存在感-第5部分

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头的部分。如果你在前几分钟做得不错而且收到很好的回应，那么通常你的紧张感就会减弱。

暂停。暂停普遍存在于对话当中。暂停的时候，演讲者和听者会迅速汇集自己的想法，然后在话题间转换——这些其实无须担心或规避。当我们感到紧张时，我们说话的语速会很快，而且不会暂停。如果你忘了一个观点，那就稍微停一会儿，让自己镇定一下。这是完全可以的，但不要让它把你的思路带走。一般来说，我们对暂停的留意程度远不及演讲者对自己暂停的留意程度高。我看过很多有趣的演讲者多次拖长暂停的时间，看上去完全就像精心策划的一样。我还看过演讲者对他们忘记的内容进行自嘲，然后直接去讲下一个观点（我曾看过一个喜剧演员在一场现场表演的独角戏中有几秒钟思维短路，但却创造了一个长达10分钟的喜剧效果）。观众要比你想象的更宽容。

发起对话。实际上，焦虑出现的原因通常是这样：无论作为讨论的发起人还是演讲人，整个活动的重任都由你一人担负着。你会不停地想要完全记住自己表达的内容和方式。试着在早些时候先发起一个对话，再以话题推动者的身份引出回应，这样就能减轻你身上的一些压力。这对任何规模的团队都适用：向大团队抛出一个问题，然后慢慢套出答案；开启一种小规模、甚至一对一的会面，问对方想从这个对话中获得什么。这种对话会让你转移注意力，并且获得一种更为放松的互动方式；同时，通过不断地分享观点，它还可以支持你的论点，之后你就可以把这些观点当作参考使用。

学会承认和分离生理反应。一个做演员的好朋友曾对我说：“不要对抗你的紧张感。你会输的。”后来在我读由贝尔·琳达·哈尔彭和凯西·卢巴尔联合撰写的《领导风范》一书时，我很欣赏她们采用这个建议的方式。哈尔彭和卢巴尔是阿利尔集团（The　Ariel　Group）的联合创始人。阿利尔集团是一家咨询公司，拥有很多经验丰富的“表演艺术家”——采用戏剧手法帮助领导者提高影响力。她们称这种方式为“让想法走，让感觉留”。她们的理念是，即便是各自领域最顶尖的表演者也会产生紧张感——这就是一种生理反应。不要对抗和抵制它，而是学着观察和承认它，把它当作单纯的一种生理现象，而且与你实际的表现力无关。当你心跳开始加速的时候，你就想，“这很有趣”或者“现在心真的跳得很强烈”。接受这种感觉，跟它相处一会儿，甚至可以给它起外号：“我这颗疯狂的戒备的心又跳出来了。”但别以此下结论，认为它就会让你失败。通常当焦虑出现的时候，抵制行为会创造一种消极的循环模式，因为我们常常无法制止自己的反应，它会产生恐惧。而这种戏剧手法会承认它的存在，然后把它分离出去，使我们继续前行。





你容易紧张，但你仍然可以拥有绝佳存在感


如果这一章的内容正中你的“要害”，那就意味着你现在拥有了解决之道。你容易产生消极想法，也容易高度紧张，但你仍然可以拥有绝佳的存在感。我知道的大多数成功的企业高管们都与这些挑战抗争过并且学会战胜它们，即便这些挑战从未完全消失。当你明白正在发生的事并找出一些解决方法的时候，你的存在感会变得更好。它也会让你记住，我们会比其他任何人都更注意自己的错误。有的时候，我们能做的最好的事就是让自己放松一下。

本章要点

1。　当我们处于高压环境并且极其在意结果的时候，几乎每个人都会与紧张、焦虑和不安全感抗争。这甚至也会在最成功和活跃的沟通者身上发生。

2。　你很容易发觉自己陷入一个向下的消极循环模式中，而你的想法、感觉和行为也会随之一起消极。要保持韧性，并且要辨别出完全消极而毫无建设性的情况。

3。　消极想法是永久而普遍的，而积极想法是暂时而特定的。无论是处于高压环境中，还是在这之前或之后，都要学着挑战自己的想法。

4。　赛前仪式是一种能够让你进入自己的意向状态的重复性过程，它可以是一种非常有效的方式，能够从一开始就让你怀揣着一种积极的心态做事。

5。　当你在高压环境下产生生理反应的时候，接受它是一种正常的反应，然后再用各种有效的策略设法克服它。试图对抗或抵制这种反应常常会让事情变得更糟。



本章启示

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第4章

检视你的存在感


尽管职场人士会因为展现存在感获得称赞，但如果你急切地想要知道这意味着什么，你就会获得各种各样的答案。也许你已经有过这样的经历，对自己得到的反馈会追根究底。很显然，你不仅会有兴奋感，还会有困惑感。

之前我在书中针对我为什么坚信存在感如此重要提出了一些假设性的原因，比如放权型公司的结构在不断演变，或者领导力发生着代际变动。无论是什么原因，其影响都显而易见。人们不得不增进与他人的沟通和联系，以此提高他们在更为松散而迥异的企业架构中的影响力。

我们会很自然地利用第一印象或公众演讲技巧来描述职场存在感。这些都是可定义也能理解的概念，我们掌握起来也会得心应手。不过还是要把自己的存在感想得更宽泛一些，毕竟存在感不只是存在于生活的一个领域中。本书中提到的存在感概念有非常深远的意义，而且应用广泛。


存在感是我们生活在世的方式。



当我以教练的身份来到乔治城大学负责领导力培训项目的时候，其中一部分内容就是留意人们生活在世的方式。对我而言，这就体现了存在感的本质。它是我们所拥有的最基本的沟通方式。

当你从这些方面理解存在感的时候，就会意识到建立一种更强大的存在感所带来的效果——不只对你的工作，对你的人生也是如此。如果你正在阅读本书——因为希望自己在面对沟通困难的情况时能更有自信，那你可以先看看会议室外面的世界。你想更积极主动地和别人聊天的意向会为你的人生创造一种全新的动力。另外，随着你对自己得体地解决难题的能力越来越有自信，这个新发现的技能就会促使你思考存在感中其他有用的地方。


存在感是一个模糊的概念，但却对我们的人生有极大的影响。



存在感的延展性是很惊人的。就像你不难说服你的老板把培养职场存在感加到你的发展目标中一样，现在我想让你把存在感当作你自己的外在表现方式。更具挑战性的是：展示存在感的正确方式不止一种。它是一个模糊的概念，但它会极大地影响我们获得的工作、赚得的薪水以及人际关系的质量。要记住，我们所有人都是存在感的观察者。我们能立刻从他人身上看到存在感，而它也非常有助于我们更好地了解自己。

这一章介绍的是如何获得感知自身存在感的一个基准，从而弄清楚别人对你的看法以及哪些行为会阻碍你的意向。对一些人来说，这个过程会让他们畏惧：问朋友、同事和家人关于他们对我们的真正看法，这会让我们觉得难堪、私密而自恋。它要求你面对那些自己并不喜欢的事情，也可能让你开放地看待自己在某种程度上受侮辱的情况。

现在我要让你把那些感受搁置一边，因为如果你用一种开放的心态和勇敢的心来寻求答案，那你获得的关于存在感的认知就会改变你的人生。像别人看待你一样看待自己不仅是一份难得的礼物，它还具有变革性的力量。





你认为的自己和他人眼中的自己


你可能会问：“等一下，这本书不应该是谈论真实性的吗？为什么要那么在意别人的想法？”

对于存在感的理解是这样的：其中一部分意味着沟通要和你的意向相一致，另一部分则是要被清楚地接收。对于后者，你不知道自己该怎么做，除非得到某种反馈——无论正式与否。找到你对别人产生的影响，这会给你带来一个有助于专注在自身存在感上的框架。

获得反馈是很有必要的。追求它，消化它，最后把它变成自己的东西。最重要的是，要一直记得：获得强大的存在感是毫无捷径可言的。“一招鲜”不能“吃遍天”。很多时候，我们都会根据自己的经历去感受别人，结果完全成了偏见之举。有人可能推崇你在会议上的强硬的表达方式，但有人会认为你显得过于傲慢，以至让对方想起一个如独裁者一般的前同事。你被他人的主观性认知所审视。这让我想起一句富有哲理的话：当有人说了对你不友好的话，这更多代表的是他本人而不是你。当你还是少年的时候，你还看不清这一点；而随着人生阅历的增加，你就越容易理解它（即便它依然是个大麻烦）。

任何你给出或收到的反馈都带有主观性，但它们仍然很有价值。你收集反馈的职责就是要找出不断涌现的共同主题，这会帮你了解别人对你的看法。

了解别人的想法、通过沟通让别人在最大程度上明白你说的话以及保持真我，这三点代表着一种微妙的平衡，而拥有强大存在感的人则在这方面得心应手。本书第二部分提供了很多有效的策略将这种平衡概念化，以及实现这种平衡。

但在那之前，如果你开始了解自己在别人眼中的大致看法，你就先帮了自己一个大忙。你的发现可能会让自己大吃一惊，或者会确认你已经了解的事情。无论如何，这肯定会很有趣。





让你的存在感在一小时内获得检视


从别人那里收集反馈是非常容易的。我每天都在为客户们做这件事，通常问完几个简短的问题后，我就会听到我需要知道的一切。如果问对了问题，那主题就会浮现，而且会在整段对话中不断重复。不到一个小时，我就收集到有关这个人职业发展的大量信息。

相对来说，发起并接受这些反馈是非常难的，尤其是涉及自身之时。鉴于我之前提到的各种原因，向你信任的人询问他们对你的真实看法会让你觉得很不舒服，在你获得反馈后，你又因为自尊心作祟而接受不了。积极的话语听起来会让人很舒服，所以就放马过来吧！（即便我们在公众场合会羞于接受赞誉之词，但内心还是非常确定想要得到它。）不过消极的话语会让我们觉得似乎应该为自己辩解，我们不仅惧怕这种反馈，而且会一连几天让它持续发酵。与之相反，积极的话语却很快被抛之脑后。

这个过程不会花费太长时间，事实上，你甚至惊讶于它进展的速度，但在精神上，你可能需要很长时间进行消化。你可能很想完全避开它，或者先答应下来，然后一直拖延时间不去行动。你可能现在就直接跳到下一章了——如果真是这样，请立即停止这种做法！

要注意的是，这对大多数人来说并不是一个舒服的过程，但我们还是要这么做。用极短的时间获得很大的回报，这就是整本书里面最有用的练习。

全方位评价与检视存在感

我在给公司高管做培训时，一般会做两件事：（1）先读现有的任何对他的评价或发展计划；（2）采用我自己的反馈方法。通常来自企业方面的评价包含一种全方位的反馈模式，即同事、主管和直接下属提供匿名反馈，然后负责评估的人就会将这些反馈纳入考虑，并得出最终结论。

如果你参与过这些获得企业支持而且通常是在线注册的全方位评价，你就该知道其中存在的问题。首先，如果人们知道同事的职业未来堪忧的话，他们几乎不会给予诚实的反馈。如果他们喜欢那些同事，他们就不会讲影响同事仕途的话；如果不喜欢，他们的反馈就会显得尖酸刻薄，还带有个人的主观情感。人们通常担心自己会遭到报复，而匿名人士总是值得怀疑的。尽管我不会说这是浪费时间——因为你总会从中学到一些东西，但对于标准的全方位评价的使用确实存在局限性。

即便你从工作环境中获得这种全方位的反馈评价，但仅靠这种评价，对于检视你的存在感还是不够的——在我培训客户的过程中就是如此，而且它也无法代表你的全部存在感。我之所以认真研究这些评价材料，是因为它们会帮我构想出正确而又有前瞻性的问题。它们还会让我了解到我的客户们到目前为止从别人那里听到了什么，以及他们对此做了什么（如果有的话）。最重要的是，如果存在感已经成了问题，但还没有被公开提及，那我通常都会从反馈的某些内容中发现——它会以委婉或概括的形式表现。与难懂而可定义的功能性技巧不同，存在感方面的问题可以划分到几大类中。下面是我在评价上面看到的一些常见表达，它们都暗示了存在感方面的问题：


如果你的评价是这样，那你可能就有存在感方面的问题：

　缺少强大的沟通技巧

　无法获得尊重

　对别人没有激励作用

　需要更有经验

　不能很好地主持会议

　不是当领导的材料

　难以掌控全局

　无法得到别人的认同

　位居幕后/没法面对面和客户打交道




越来越多的情况是，人们认为他们无须深入理解职场存在感的实际含义就能从中获得帮助。这些评价有助于揭示当前存在的这些问题。





4个步骤检视你的存在感


作为给客户提供反馈这个过程的一部分，我会把自己的评估加进去。你可能不够幸运，没有一个执行教练为你收集这些反馈，但如果你能按照我在下面列述的这四步简易流程实施的话，你就不需要一个这样的教练。我就是从这里产生了关于存在感的疑问并且揭示了个人如何获得认知的本质。换句话说，这就是精髓所在。你不需要15个人给你提供正确而翔实的反馈。就这项练习来说，你只需要5个人，但他们必须是对的人。





第1步：选对人


选出你认识和信任的5个人作为获得全方位反馈的一部分。选择那些接受你寻求各种反馈的人。如果他们不只了解你生活的一个方面（比如工作上的同事也是你的垒球队的队友、你偶尔会与之社交的董事会成员以及你已经不止一次为其工作的老板），那会更好。尽管这些人的可靠性是很重要的，但你还要确保不要只挑选你喜欢的人，你还需要向那些会给你直观意见的人寻求反馈。避开那些想要避免冲突或低调处理的人。不要只询问朋友，因为这似乎会更容易（当然，除非他们满足上面的标准）。你想要的是有用的反馈，所以请记住：有时候，最好的观察来自和我们保持距离的人。





第2步：请求别人参与


毫无疑问，这是最难的部分，所以你必须要准确地提出你的请求。你要让这些给你全方位反馈的人知道你是真诚的，不会对此耿耿于怀，而且寻求反馈也是为了自己的个人发展。要跟他们解释，它的重点不在于任何人所说的话，而是从整个团队中得出的核心思想。这有助于减轻参与者们的心理负担，并且让他们更加畅所欲言。

下面两个例子是当你请别人参与你的全方位反馈时可能使用的方式：


汤姆，我总是很欣赏你在面对工作中的艰难情况时表现出来的直率性格。你总是有什么就说什么，这一点我非常尊重。所以我想请你帮我一个忙。我想知道自己在工作中是怎样被真实看待的，但得到直白的反馈太难了，而我需要它来帮我更上一层楼。如果你愿意说出你的看法，这对我来说将意义重大。我正在和一些人讲这件事，而你的反馈将会极大地推动这一进程。我向你保证，这只会发生在咱们两人之间，而且绝不会影响我们的关系。你愿意和我分享你的想法吗？




或者：


琼，我能请你帮个忙吗？我收到了一些反馈评价，但它的直白程度并不是我想要的。我正在询问我的一些亲密朋友，因为信任你们的意见，所以我想请你们就我在工作中如何被看待给出你们坦诚的看法。我会真心感谢你的反馈。当然，我了解这也只是你非正式的意见，所以我保证这只是咱们两个人之间的沟通。




这些对话在面对面交流的时候是非常有效的。如果它不管用，那么电话就是你的次优选择。（邮件在进行带有细微差别的信息交流时效果是非常差的，而且它无法让你弄清任何你不理解的观点。于是这就容易造成误解。）

剩下的就靠你自己了。你可以选择以一种随意的方式收集反馈评价，比如喝咖啡或喝酒，或者你可以安排一场正式的会面，和对方面对面坐下来进行讨论。选择适合你的风格以及让你感到舒服的场合。





第3步：问两个简单却有力的问题


你不需要问一系列复杂的问题才能获得好的反馈。存在感是我们生活在世的方式，所以就直接问那些关于你生活在世如何被看待的核心问题。

1。　你对我的整体认知是什么？

2。　我还能做什么不同的事，会对我的成功产生非常大的影响？

根据对象的不同，你会得到各种答案，范围之广可以从“直击要害”到“晦涩难懂”。你可能会得到过于具体的答案，因为它们是更保险的回答。通常来说，这种反馈可能非常制式，比如“你在金融分析方面做得特别好”。如果真是这样，那就请澄清一下，比如：


我的意思是，你对我作为一个领导者/同事/人的整体认知是什么？




没有人会直接提到你的存在感本身。所以要记住，这些不同类别的概括性表达常常会用来暗示存在感方面的问题。





第4步：倾听，而不是解释


你得到的信息取决于你接受它们的能力。人们会期待看到他们的反馈会对你产生怎样的即时性影响。尽管你是那个寻求反馈的人，但你身体里面的每个细胞都想为你解释并且保护你。你可能会躲避眼神交流，甚至弄出一些奇怪的表情。如果在打电话，你可能会感觉需要赶紧有人插话进来。所以我在这里的建议很简单：在整个寻求反馈的过程中，专注于你自己的存在感。

请记住我们在第1章和第2章所讨论的关于存在感的所有内容。在整个寻求反馈的过程中设定一个你想怎样表现自己的意向。做一个“全身检查”，确保外在表现的存在感和你的意向相一致。确定你的肢体语言是开放式的。

最后，要倾听——我指的是真正意义上的倾听。不要受打扰。不要做解释或找借口。如果你要问问题，那也只能是为了澄清：“关于这个，你能给我一些更多的解释吗？”或者“你看到过哪些关于那种行为的事例？”

在你收到这些反馈后，邀请你的同事对你分享任何后续可能会出现的想法。然后微笑着表达自己真诚的谢意：对你刚刚收到的这份“礼物”说一句“谢谢”。





制订存在感发展计划


在你完成这个检视过程后，你就拥有了5个人的看法。我觉得最好是能在每次会面之后把所有的反馈内容写在纸上，这样到最后就可以从头到尾寻找相似点和中心思想。如果只有一个人提出了问题，那就先把它保留下来，这可能只是那个人的看法而已；如果有几个人都提到了同样的优势或劣势，那你就要对此采取行动了。

从清单上把关于存在感的反馈意见缩减到两三个优势和劣势。这些优势是非常重要的，它们就是让你获得成功的品质，所以要想办法在这些方面做得更多一些。

你所面临的挑战就是你可以进步的地方。它们就是你在培养存在感的时候要时刻谨记的目标，也是你最大的优势。

请注意，我并没有让你列出10个品质，你也不需要做到面面俱到。你最好是主攻几个领域，而不要在很多领域只做出一些小的改观。

现在，你就有了自己的存在感发展计划。而最好之处在于，你可以用自己的优势去克服自己的劣势。当你分别列出自己的优势和劣势（你可以把表4–1作为参考样本），想想在你所获得的成就当中，有哪些地方可以用来弥补和改进自己的不足。





表4–1　存在感发展计划





我在这里给你提供一个简短的例子。有时候我会把这个练习作为给企业研讨班课程的一部分，在那里学员们可以互相采访以获得反馈。有一次，在研讨班课程接近尾声的时候，一个50岁出头、身材魁梧的男士径直朝我走了过来。他面带微笑，目光熠熠，和我热情友好地握了手。他第一句话就逗得我捧腹大笑，以至我当下就可以断定他有幽默感——这是他表露出来的。听说这种幽默感就是他的主要优势之一，对此我毫不奇怪。他就像那种每个人都喜欢围在他身边的人。然而，他要面对的其中一个关于存在感的挑战就是要以一种令人信服的方式表达他的想法。


存在感培养的捷径：试着用自己的优势克服自己的劣势。



以这种设定来看，他感觉自己要更严肃、更直接一些。所以我给他制订的挑战计划是：找到一种方式，把自己的幽默感和充满活力的自我带到那些他想给别人阐释理念的情境中。说到这里，他脸上闪现出一种顿悟的表情。他给我讲了一个故事，内容是关于他高中的时候有一次做演讲，一上来就讲笑话，结果却遭到嘘声。所以40年来他一直认为自己在给团队做演讲时要保持严肃。因此，我们针对如何利用他的幽默感带来极佳的效果进行了讨论，他可以用幽默感让听者感到放松。另外，他还可以利用自己天生会讲故事的能力，把那些复杂的概念讲得通俗易懂。换句话说，他可以利用自己的优势来克服这个劣势。

想办法利用你的优势，向全世界展示更多真实的自己。

最后关于反馈的一点是：你可以争取一个到两个值得信赖的同事作为你的“智囊团”。这会很有帮助。当你确定自己要专注去做的事情，你就让他们知道并请他们留心观察你的进步。全权委托他们提供反馈意见，即无论何时看到你的进步或不足就向你提出来。一直获得反馈对你来说会是一笔很大的财富，它可以作为另外一种“导航系统”，让你在人生中不断按照既定的轨道前行。

泰德·莱昂西斯：如何形成持久、专注而快乐的存在感标识

无论通过观察还是一起共事，在我经历过的所有领导者当中，泰德·莱昂西斯绝对是非常杰出的一位，他拥有我所了解的表达最为清晰的存在感意向。他的方法可能并不适用于每个人，但其过程对于任何人都适用。泰德是一个富有活力而快乐的人，通过分析他的例子，我们也总结出很多关于存在感的意向性的理念。

你对泰德的第一印象可能就是他富有传奇色彩的、令人难以置信的成功。一个曾经在布鲁克林的一所经济公寓长大的希腊移民的孩子，现在个人净资产已经高达约10亿美元。

但泰德的“意向性领导力模型”并不是关于富有，而是关于快乐。他深信的一条原则是，追求一种快乐而充实的生活就会直接创造商业上的成功，但他也会立马告诉你，反过来就行不通了。

体育迷们熟悉泰德是因为他是华盛顿首都队的老板。这也是他的魅力所在，他富有远见地买下这支具有广泛球迷基础的冰球队，并把它发展成为一支富有竞争力、排名联盟前列的球队——不仅为球迷们奉献了精彩的比赛，而且球票常常售罄。而华盛顿人熟知泰德则是因为他早先是凡泽中心球馆（Verizon　Center）的一名拥护者（现在成了它的老板）。这个多功能场馆全年都会举办体育赛事和娱乐活动，它独自将华盛顿特区中心这一整片萎靡而不堪的地区重振起来。除此之外，泰德还拥有华盛顿男子篮球队和女子篮球队，分别是华盛顿奇才队和华盛顿神秘人队。

但在这之前，泰德是一个富有创新精神的技术型企业家。他24岁就创立了自己的第一家公司，又在26岁那年以1　500万美元的价格将这家公司卖掉。后来他又将自己的第二家公司——红门通信公司（Redgate　Communications）卖给美国在线（AOL），不仅赚得6　000万美元，而且在接下来的13年里，他继续担任这家公司的董事长，并以其创造性的思维让美国在线极负盛名，他也因此名声大噪。

虽然泰德说他总是有目标，可一次几乎让他丧命的飞机迫降事件才真正让其在意向性方面成为大师。28岁的时候，泰德正以新晋百万富翁的身份过着奢华的生活，但他也经历了“鬼门关”：当他的飞机在机场上空盘旋准备迫降时，他意识到如果那天他死掉，那他就是抱憾而死。所以他列出了一份人生目标清单，上面共有101件想做的事。然后他就开始把人生充实起来，而那份清单也因此成了传奇。每个和他共事的人都知道这份清单。直到今天，他仍然把它放在网上，而且会定期画掉他完成的事。

他追逐并完成自己清单的经历创造了一个清晰的“个人导航系统”。泰德确信他的存在感就是给其他人的人生带来积极的影响，他称之为“双重底线”——金钱与人道主义。

泰德每年都会拿出时间与一个企业家指导小组进行交流，而我就是这个小组董事会的成员。每个人遇到泰德后都有同样的反应：这个人搞定了一切。泰德将积极性展现得淋漓尽致：非常受欢迎，务实而谦恭，而且总是愿意和企业家们分享自己的幸福秘诀，比如有目标地生活，通过社区建立联系，以及给予反馈。

泰德是个言出必行的人。他以“最平易近人的体育老板”之名而著称，甚至会在24小时之内回复球迷的邮件。他会认真写博客，而且经常使用Facebook（脸谱网）。他会拿出几百万美元（还有他自己的时间）做慈善（在他的人生目标清单上，其中一条就是要捐赠1亿美元）。他还大力支持“篮球梦”（Hoop　Dreams）这个让残疾儿童也能读大学的慈善项目。他经常会提到一个自己曾经单独指导过的年轻人——现在成了他名义上的儿子。几年前，他开始就被忽视的社会问题制作各种纪录片，并称之为“电影慈善”（filmanthropy），其中一部名叫《南京：被遗忘的1937》的电影荣获了“艾美奖”，这也是泰德在清单上完成的又一个目标。

所以当你见到泰德的时候，无论你是一个体育迷、一个年轻企业家还是一个企业大亨，你都会产生更好的感觉，而这就是泰德真正期望的。





关于意向以及存在感的总结


我们首先进入你的大脑——你的思维模式——因为这里是你的存在感诞生的地方。无论是积极地创造意向，还是确保你的行为代表了那些意向或包含了一种消极的循环模式，这都能帮助你从内到外建立一种更强大的存在感