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存在感-第10部分
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境观察自己或你的一些同事。
所以请原谅我的说教，也请不要做出以下行为。
情境1：用邮件管理公司
邮件是一种有效的管理方式，但过度使用邮件就会适得其反。
你知道，当你给下属下达指令、发布嘉奖，或者与之沟通都在键盘上发生时，这就意味着你在用邮件管理公司，而且这样做的也不止你一个。邮件在很多方面都是一种有效的管理工具，但问题在于过度依赖它，效果就会适得其反，而且并不是因为你可能想到的那些原因。做一做下面这个名为“检验你的邮件敏感度”的测试，然后看看哪些管用哪些不管用。
练习：检验你的邮件敏感度
回答下面的三个问题。圈出适用的一个或多个答案。
1。 用邮件分配项目通常会：
A．省时
B．费时
2。 下属通过邮件从他的主管那里接到了一项工作任务，但其中的内容却表述不明，这时他最可能做的事情是：
A．询问清楚
B．和其他同事讨论，一同完成这项任务
C．猜一猜任务的内容，然后按自己的理解做事
3。 经理可以用邮件有效地传达：
A．好消息（比如晋升、鼓舞和奖励）
B．中性消息（比如与进程相关的或管理上的更新或提醒）
C．坏消息（比如斥责、建设性反馈）
经理们知道他们需要在团队面前传达自己的想法，将团队集合到一块，共同处理不确定因素——换句话说，也就是大事。邮件是一种处理日常工作的便捷的默认沟通方式。大多数经理都会说他们使用邮件就是因为它省时，通过邮件分配任务要比打电话或者在开会间隙把人召集到办公室更便捷。我认为邮件并不总是节省时间，所以第一题我的答案是B。
分配工作任务时，最重要的一点在于要把你的期望表述清楚。一般来说，这要求双方在内容、资源和截止日期上互相让步。如果这一过程缺失，那么你很可能会遭遇大量耗时费力的情况和后果。
当项目获得了解并正在处理中的时候，你利用邮件管理团队成员递交的最后成果就可以非常高效。然而，考虑到项目的复杂性，你可能仍然需要进行口头核实，那就给我们造成了问题，即当下属通过邮件收到内容不确定的工作任务时要做什么。所以第二题我的答案是B和C。
邮件浪费时间的首要原因是，如果指令没有被完全弄懂，这时下属就会胡乱猜想。也许这是一种基于人性层面的对高层的回应，我们不想给老板增添负担，即通过回复邮件增加一大堆后续的对话。邮件会产生距离。如果经理用邮件发信息，那就意味着她可能不想被面对面的对话所打扰，无论这是否属实（而且坦白地说，有些时候的确如此）。
更可能的是，我们会竭力寻找答案，而这也只会让我们更可能大错特错。当我了解到一名高管得不到它所期望的工作成果时，我会请他描述分配任务的过程——一般来说，首先是从发邮件开始的。
当然，发邮件也有起作用的时候。所以第三题我的答案是A和B。
用邮件进行正面或中性的沟通——不要进行负面沟通。
利用邮件让整个团队在近期收获胜利后活跃起来，或者突出强调企业活动，每个人就会同时处于“了解”状态。因员工的绝佳表现而表扬他，无论通过群发邮件或者单独发邮件都会非常振奋人心。这样一来，员工可以反复看到对自己的积极评价，还能把它发给朋友和家人，而且同事们也会由此称赞他。
邮件还能表述中性信息，比如需要详细解释或提醒的管理进程——很显然，催促递交更为完善的支出报告并不需要召开一场员工大会。所以我们要感谢邮件通信软件Microsoft Outlook，它为我们节省了很多开会的时间。
以下是邮件不该被使用的情况：交流坏消息，包括任何会被理解为坏消息的消息。首先对于接收者而言，收到一封消极负面的邮件会让人心情非常糟糕。你会错过重要的语境，也不能问问题或者阐述自己的观点。它会影响你的效率。当你收到这样一封邮件时，你不会看它，而是立刻回到工作中。你会感到心神不宁，把它发给自己的另一半，或者更新自己的简历。如果邮件里没有传达有利于沟通的重要提示，那么通常就没什么可做的了。如果经理的目的是纠正你的行为或直指一个问题，那么一封消极邮件也无法达到那种效果。
最后要注意的一条是，员工总会埋怨他们经理发来的邮件数量。这不是说他们不想收到邮件，而是他们想在阅读众多邮件之余也能完成一些工作。检查一下你的发件箱，看看是否你每天给同一个人发邮件超过三次。如果是，那你就要处理一下了。试着整合你的通讯录，这样你的团队收到的邮件就可以不用显得太过密集，或者试用一种传统的方法：站起来，走到大厅去。
情境2：没完没了地发邮件
我常常会听到这样的抱怨：谁谁谁的经理（包括CEO在内）在不停地发邮件。不仅邮件数量令人苦恼，发邮件的时间也毫无限制——不只是工作日会有邮件，甚至早上6点、午夜或者周日下午2点都有。它创造了一种工作永无止境、员工永不停歇的印象。而员工不得不放下一切事情，冲过去回复邮件来跟上步调。其中有趣的是：经理们常常会说，当大脑迸出一个想法时，他们就会发邮件，并不是因为他们指望员工会回复。不过，这里存在着一个强大的行为动因，即领导者定下了基调。所以如果老板毫无节制地发邮件的话，那就可以推断这将永无宁日。
顺便说一句，经理不停发邮件的举动会损害自己的名誉。这让人感觉他没有规划、毫无效率、想法单一或者极其缺乏时间管理方面的技能。我们希望领导者努力工作，但我们也希望他们有自己的生活。
如果你想让自己的团队筋疲力尽，心中充满怨恨，那就不停地发邮件给他们施压吧。
不停发邮件是经理要重点解决的问题。如果你想让自己的团队筋疲力尽，心中充满怨恨，那你就不停地给他们发邮件吧，不然，就请尊重员工，让他们享受生活。如果你是收件的那一方，可以等到正常的工作日再回复邮件（假设它真的不是紧急事件）；如果是周末，再等24个小时也是完全可以接受的。此外，这样还可以和缓地建立时间上的边界。
情境3：发出侵犯性邮件
侵犯性邮件比坏消息更严重，里面的内容充满着恶意和讽刺。它们就相当于一个不敢跟你当面对话的懦夫所打出的一记重拳。如果你要跟一个发给了你一封侵犯性邮件的人当面对质，你首先要看到这一点：他会立即否认自己说过那些话。
一封侵犯性邮件的来龙去脉通常是这样的：某人很生气——无论是自己受到侮辱还是工作上出了错，他把所有这些愤怒全发泄在一封邮件上，然后点击“发送”键。（如果在当天晚些时候发生，这会更糟糕。）
如果你质疑自己的邮件是否合适，那就先保存为草稿，留着回头再处理。
几乎每个人都在某些时候发过这样一封带有侵犯性的邮件。有些人会因为发这些邮件而获得某种“名声”。当你看到他们的名字出现在你的收件箱中，你的胃会痛一下。无论什么环境，无论何时你发觉自己非常愤怒，想在键盘上把这些愤怒宣泄出来的时候，你都可以采用这样一个简单的方法应对：保存为草稿，留着回头再处理。这会解决99％的问题，因为当愤怒消退之后，这封邮件几乎不会再发出去。生气的时候发邮件不会解决任何事情，事实上，它反而会毁了你们之间的联系（一朝被蛇咬，十年怕井绳），甚至会害你被解雇。
作为领导者，要在发邮件的时候表达最起码的礼貌。有这种强烈的情绪掺杂其中，就算是文字空洞的邮件也会让人产生一股沮丧之情。重申一下，如果邮件里没有体现发件人的存在感，那就意味着邮件的接收者将只会看到一堆毫无意义的文字。
情境4：对邮件“全部回复”
这个情境结合了前面几点。我们大多数人都见过这样的情境：双方多次以邮件往来沟通，但有一次，其中一个人突然用“全部回复”的方式给另一个人发了一封邮件，实际上就是想简单地打声招呼而已。这基本上就像在会议中遭到训斥一样。它还会变得更糟：收件人想要私下里讨论问题，但另一个人的回复却让整个团队都看到了邮件的内容！这绝对是一种不友善的行为。
我曾经有一个客户，他的经理总是用“全部回复”的方式发邮件，以至他最后都不回复邮件了。这会创造一种充满担忧和报复的环境。他试图跟他的经理直接阐明这个问题，但从来没成功过。最后他也只能作罢。
这足以说明这种策略收效甚微。无论这一群同事是水平相当还是能力有高有低，一旦任何人会获得一点消极评价，你就要放弃群发邮件的方式，转而进行一对一地处理。如果把它拿到团队中讨论会显得十分难堪，那你就要避免这种情况。
情境5：不断查看手机
沉溺于智能手机不仅是我的个人癖好之一，也绝对是损害存在感的一个因素。我们对智能手机的依赖程度，就像医生一直被传唤要做拯救生命的手术一样。几乎每场会议都有人不停检查自己的手机是否收到了新消息。有人和你共进午餐，他就会把手机放在桌子上——正面朝上，方便他随时查看。为什么那些甚至都不在房间里的人会显得比我们面前的这些人更重要呢？
这很荒谬，但我们很少意识到自己在这种情况下的荒谬，反而会以简单粗暴的方式获得这种经历。如果你用这种方式表现，那你就是在传递一个相当明显的信息：那些和你在一块的人不如别人重要、有趣或者值得占用你的时间。
一直紧盯着你的手机会冷落其他人，也让你看起来像一个跟屁虫。
如果你正试图增强自己的存在感，冷落周围人的行为是无法帮你做到这一点的。
我认识的那些成功的企业高管，尽管都有忙碌的生活，但都很聪明地在私下里查看自己的手机。他们的公司得以存活和发展，绝不是靠他们不断查看自己的手机。所以，别去当手机的跟班。
情境6：在社交媒体上失态
我对职场上的社交媒体持两种态度。首先说好的一面：Facebook、推特网甚至领英（还有每天出现的那些类似的网站）可以让我们了解同事人性化的一面，即通过浏览他们的Facebook主页，我们对同事的了解比跟他们共事一年还要多——谁知道法务部的戴夫（Dave）竟然会弹吉他呢。它们会让我们从整体上展示真实而质朴的自己。事实上，社交媒体的规则要求人们应该随意而自我，以免你表现得不善交际或过于推销自己。我所认识的大多数企业高管都会将很多个人细节和部分工作内容结合到一起。他们会展现自己睿智而自省的一面——这不会总是在工作场合中出现，所以这是件好事。
然而……
我也见过社交媒体造成人们在职场中失态的情况，其中有很多典型的事例，比如很多记者被炒鱿鱼或者遭到斥责是因为用一种被认为极其失当的方式在推特网上发文。大多数情况下，当我们读到这些言论时会感到不太舒服，表现为在座位上显得局促不安。想想当工作上的同事：
在社交媒体上分享极端的政治主张或宗教主张。
发布并分享不雅照。
讨论关于企业的信息——虽然不是机密性的，但也不应该拿来分享。
在一个老朋友发在个人社交网站的照片中被标记出来，但时机不恰当。
将社交媒体的网址用作一个邮件清单，再以垃圾邮件的形式把有关活动或个人更新的信息发给整个团队。
频繁更新社交媒体或在推特网上发文，给人留下一个特别清闲的印象。
显示出矛盾或言行不一致的博主或推特网用户的形象。
这些是比较常见的例子。毫无疑问，你还可以说出更多这样的例子。如果你在利用社交媒体提高你的存在感并建立联系，你需要确保自己所做的努力不会制造障碍。你当然不想疏远人。所以问问自己，你在社交媒体上的沟通是支持意向的吗？
我们仍然在试图学着如何利用这些网站。几年前，以一种信息流的方式与朋友和同事沟通似乎被认为很疯狂。我们在区分该做与不该做这件事上正在变得越来越好，而在Facebook和Google＋＇1＇上的实时更新也为群体沟通提供了新的选择。一般来说，我会建议你在Facebook或推特网上发布状态时采用在午餐时间和一群工作同事面对面说话的方式。如果你不会在午餐时间说，那就不要发在社交媒体上。有些人拥有两个不同的账号，分别用于工作和生活，但要记住：一旦连网，很难隐藏。
“脱媒”卷土重来了吗
由此看来，也许这种电子媒介依然没能解决那些世界性问题。就像社会在回到一种可持续的中间点之前总会剧烈地动荡一番，公司也开始意识到社交网络的固有问题，并且正在研究相关的指导方针——类似于他们已经实行的关于电子邮件的使用政策。企业正在积极想办法弥合地域和空间上的分歧。我们很兴奋能够见证并经历这些技术革新，从而使建立联系变得更加轻松和个性化。
我已经迫不及待想要看到接下来会发生的事。与此同时，我会一直把智能手机放在桌子下面，而且不会在Facebook上表达自己的政治看法。
本章要点
1。 用电子邮件进行沟通通常会对存在感产生一种有害的影响。我们会通过多个层面认识他人，所以如果只靠邮件维持的话，产生误解就成了常有的事。
2。 公司经理会对电子邮件的使用设定基调。注意你的电子邮件数量和内容。如果任务分配出了问题，那么电子邮件就可能是罪魁祸首。
3。 一般来说，可以利用电子邮件传达积极信息和中性信息，至于消极内容，要当面把坏消息告诉对方，电话是次优的沟通方式。
4。 在公司同事面前玩弄手机绝对是一种损害自身存在感的做法。这会冷落你面前的人，它看上去似乎很明显，实际上还会变本加厉。
5。 社交网络必须要支持你的存在感意向。要认识到这是人们用来了解你的另外一个角度，而且当它把挑选出来的合适的个人信息与你的职场生活结合在一起的时候，效果最为明显。
本章启示
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＇1＇ Google＋，一个社交网站，可以通过Google账户登录。——编者注
第三部分
启发性
建立存在感的最后一步，是影响他人
第9章
影响他人的第一步，是改变自己
“I型存在感”模式的最后一块拼图就是启发性——用我们的存在感去影响他人，它是大多数人一般会用来关联职场存在感的品质。之前我在第一部分强调的是我们内心最深处的动因，即意向性；第二部分则将我们的个人想法和行为与别人的想法和行为相结合，以此建立真正的联系。接下来，我们会把自己完全放在外部环境之中。
最后这个关于启发别人的部分阐明并整合了本书前两部分所论述的很多观点。我会用一种实践性的方法帮助你建立影响力和领导力，这样那些概念就容易理解了。有些工具你会觉得熟悉，但它们会以一种新的形式呈现，其他工具则可能会在你的舒适区之外才管用。这就是我们所要期待的地方。为了鼓励他人，你必须完全展现自己的存在感，脱颖而出，并获得关注。有时候你应该尽情表现自我。
具有启发性意味着你会成为一名变革推动者。随着企业等级制度的扩大以及对创造性、概念性工作的需求增加，传统的交流模式不再起作用。你不能说，“你必须要这么做，因为我是老板，我说了算”，然后就期待员工的行为或想法会有所改变。我们需要团队成员和同事们理解我们的想法，内化我们的解决方案，最后主动接受它们。我们希望请他们按照我们这种想法的路线走一走，而不是逼他们这么做。
启发他人需要变革，而领导者就是变革的推动者。
你在启发他人时，事实上也是在转变他们的想法、观点或行为。他们因为和你的交流而变得不同。是的，你就是处在这样一个变革的环境中。你可能听过“人的一生在不断变化”这种说法，而我会再加一句：这个不断变化的过程是很难的。
如果我们不能理解、接受和激发变革，我们就永远无法启发他人。在我们开始讨论那些你可以用来启发他人的工具之前，先从最深的层面了解阻碍变革和激发变革的影响因素是很有帮助的。
先改变自己，然后改变他人
当提到激发变革时，你要考虑两群人的感受：自己和别人。首先，想想如何改变自己（这也正是你读这本书的原因）。如果你从没实践过本书中提到的任何想法，那它只不过就是另一本你读过之后就放在书架上的商业书籍（我们谁都不想看到这种情况发生）。觉得新概念有趣是一件事，而进行一贯的实践和变革则是另一件事。接受和管理自身变革的第一步是非常重要的，而且有些时候也是最难实行的。
首先学会改变自己，然后你就知道该如何改变他人。
其次，想想如何让自己的想法改变他人。是什么让他人欣然接受或直接拒绝你的信息？人们有很多常用的回应方式都需要改变。了解它们会让你规范自己的沟通方式，从而在最大程度上获得清楚的认识。
可以这样理解：事实上，你很难做出改变的地方，也正是你的追随者很难做出改变的地方。没有人想成为难以相处的人。
你可以怪罪大脑。
不是我的错，是我的大脑让我这么做的
在过去10年里，神经科学在大脑如何管理信息和做出决策等方面已经实现了突破性的进展。如今，通过利用先进的功能性磁共振成像（fMRI）技术扫描大脑的认知过程，科学家们能够观察和检测我们在从事日常活动时大脑内部神经系统的活动。曾经靠直觉感知的事情现在已经能够得到科学验证了。
神经科学的研究正在对医学、心理学和社会科学等几乎各类学科产生重大的影响，而且也在创造“神经营销学”和“神经经济学”等新兴学科领域。管理学也正处在神经科学浪潮的风口浪尖。去往任何一个广受欢迎的新闻杂志网站，然后输入“神经科学”一词，你就会发现其应用于领导力和商业的各种文章。针对董事会的“大脑科学”也在逐渐成为主流。
20世纪90年代末，我作为一名外行的读者第一次接触到关于神经科学的研究，在成为一个把影响人类行为当作职业的从业者之后，我依然对它很感兴趣。显然我不是一个神经学家，而且我认为在读这本书的绝大多数人也都不是。试图弄懂关于神经递质和神经突触的学术文章和科研成果是很乏味无聊的，如果你在寻求实际的商业意义，那它会很难进行下去。然而，我们不该忽视那些关于人们如何创造变革和做出决定的研究发现。这些研究对启发性领导力有着深远的意义。
在这一章里，我会把覆盖面甚广的神经科学研究简缩成一些与我们对存在感的讨论相关的可定义的论点（我在这一章介绍了很多参考资料，而且也提到了关于这个主题我最喜欢的一些书籍）。为了把这些前沿想法汇集到一起，我对大卫·洛克（David Rock）进行了采访，他是率先创造神经学领导力这一新兴领域的先驱者之一。也许你已经猜到，神经学领导力就是神经科学与领导力相结合的概念。
在这一话题上，洛克可谓是个丰富多产的作家，他最近出版了两本书《无言的领导力》（Quiet Leadership）和《别把脑袋放冰箱》（Your Brain at Work）。洛克还创建了一个“智囊团”——神经学领导力学会，其中的成员包括一群跨学科的学者和从业者。洛克从事的工作是一项浩大的工程，就是把无数本成书的研究成果提炼成实际的商业意义（仅就《别把脑袋放冰箱》一书而言，他就采访了30位神经学家）。考虑到洛克工作成果的相关性，他成为一名给那些正试图创造变革或提高业绩的公司做演讲的人和顾问也就不足为奇了。这里有一些关于神经学领导力的研究发现，它们正在全世界的企业中创造“恍然大悟的时刻”，并且和你的存在感目标也有极大的相关性。
你的大脑更倾向于陈旧而舒适的“躺椅生活”
在最早期的发展阶段，我们开始建立的是关于我们周围环境的认知地图。后来，这些地图成为实际上的神经回路，连接着不同的神经元。最后，这些连接形成了想法。按照神经学家的说法，“相互连接，共同输出”。
在大脑中，神经元相互连接，共同输出。
这些认知地图形成了我们的自然反应，比如触碰热的东西意味着我们会被烫到。它们还创造了我们对这个世界的错综复杂的看法。每个人的认知地图都独一无二，而且根据个人专属的人生经历而设定。甚至在每个人的结论都几乎相同的情况下，我们为得出结论而创造的这些认知地图也都专属于我们自己。我们可能都认为美国是一个伟大的国家，但我们建立这种认知方式则基于我们的个人认知。
当我们处在一个想法的分析阶段时，我们会把其放在大脑的前额叶皮质中处理——它负责执行大脑功能。这里是我们存留短期记忆的地方，也是我们最沉重的心理负担会出现的地方。和我们大脑的其他部分相比，前额叶皮质的功能极其受限，而且还会消耗过多的精力。这就解释了复杂的思考会让我们感到疲惫，以及“真正的多任务处理是一个谎言”得以反复证实的原因（我们所说的“多任务处理”实际上只是在任务之间不断流转，所以一般来说做每件事都不甚有效）。当我们用前额叶皮质思考新的想法时，我们一直在处理信息，并拿它和我们的认知地图相比较，这些认知地图早已形成并且存在于大脑的不同部位。例如，如果我们在科罗拉多州享受了一个欢乐的假期，那么我们就会把它和已经存在于我们大脑里的认知地图相比较，包括上次去亚利桑那州的旅行、5年前去缅因州的旅行以及我们昨天看到的关于家庭旅行成本增加的情况。
我们的大脑已经进化到“高效节能”的阶段。我们不能长时间在前额叶皮质留住太多想法，所以它们或者被遗忘，或者永久并入长期记忆当中。到了这一步，想法就会以低耗能的方式存储到大脑的数百亿神经元连接中，其中包括视觉、听觉和其他感官，它们汇集起来，创造长期记忆。当大脑需要这些连接，尤其是用于绘制那些获得极大关注的认知地图时，它就会启动这些连接。它不需要太多能量（或有意识的思考）就可以让你唱一首你很熟悉的歌，但学着唱一出意大利歌剧对我们大多数人来说就会变得极为费力：我们可能连记歌词都得完全集中注意力，更不要说把它们唱出来了（而且到后面我们会筋疲力尽，已经做好准备瘫坐在电视机前或者去睡一会儿觉）。
大脑会努力争取效率，所以充实我们现有的认知地图——基本上也就是我们的想法和意识——对我们会很有帮助。当我们看到肯定自己认知的信息时，在我们认知地图上的A点、B点之间的波动图就会构建得更好，能量也得以节省；而当我们看到驳斥自己认知的数据时，我们的想法会在前额叶皮质上花费更多时间，因为我们会跟现有的认知地图做比对，能量就消耗得更多。
通过肯定我们的信仰体系，我们的大脑实现了高效节能。这对我们最管用。
思考一下有关变革的研究成果的重要性：我们的大脑生来是抵制变革的，因为这么做会提高效率而且节省能量。我们会尽力寻求那些肯定我们认为是正确的信息，而且会躲避那些和我们现有的信仰体系相悖的信息。
当你遇到新的观点时（比如你在本书中发现的那些观点），明白这一点对你来说非常重要。抵制变革和新的想法完全是出于自然，即来自我们最深处的本能反应。但也存在着一种社会习俗，即当判定好坏时，我们应该依赖自己的第一直觉。如果我们觉得要避免做什么事情，那我们就不该做，因为它对我们没好处。在这里我只想提供另一种解释：也许你的第一反应实际上并不是一种本能的预见，而是你的大脑对一种不一致的想法的自然反应。我们想走那种熟悉、舒适而且阻力最小的路。任何其他的路都会触发一些警报。
“我们对这个世界有很多自然反应。”洛克说，“我们的大多数反应都是自然而无意识的。我们的大脑更倾向于确定性而非不确定性。确定性会让我们产生一种报偿性反应，而不确定性则让我们产生感知遭受威胁的神经回路。一种小小的不确定性会让人觉得很新鲜，但任何多于这种程度的不确定性就会很快带来痛感。”
我们不会以同样的大脑思维度过一生
你可能会问：人们要怎么学习成长？我们当然知道个人发展是人生中的一个重要部分，也为我们带来巨大的乐趣。我们一直在面对新的想法，大脑也在不断进化，吸收新鲜的资讯，建立新的认知地图并且对原有的认知地图进行调整。大脑的延展性或神经可塑性，是令人惊叹的。想想你现在的想法和15岁甚至去年的想法的差别。我们都非常欣慰自己不会以同样的大脑思维度过整个人生。
创造全新的认知地图要比改变现有的认知地图容易得多。
我们要怎样有效地改变自己的看法以及随之而来的行为表现呢？我们知道要改变一种根深蒂固的认知是非常困难的，这需要重新改造现有的认知地图。事实证明，建立全新的认知地图要容易得多，而且最重要的是，我们甚至还会获得更多的能量。
试想这样一个熟悉的情境：你去一个培训场所或研讨会听一个富有魅力的演讲者做演讲。当他演讲的时候，你可能很想坐到后面（哪怕就一会儿）去仔细回味一下，这就说明你正将这些新的数据和你现有的认知地图做对比。你会分析这些新的想法将如何适用于你所观察的事物。然后在能量的驱使下，你突然明白了——原来如此！你会对这种全新的想法备感兴奋。突然，一些想法的片段聚集起来，让你做好准备采取行动或者分享你所学到的东西。如此一来，就创造了一个全新的认知地图！甚至更好的情况是，你所能感受到的这种能量的驱动�
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