戴维·洛克菲勒回忆录-第9部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


的。这么一个小小的地区，毗邻纽约联邦储备和大型证券、商品交易所，将金融界集中在一起，产生了巨大的效益。我们聚集在一起就形成了世界金融中枢系统中一个不可分割的、越来越重要的部分。如果再有大型机构搬迁出去，那么这些优势就会严重削弱。而且有迹象表明，有些机构正在认真考虑这种可能。甚至纽约证券交易所的董事会也暗示说，如果实施股票过户税，它就搬到新泽西去。如果主要银行离开了下曼哈顿，股票交易所就有了更多的搬迁动机，而那样—我感觉—就会加速整体的商家大迁居，对纽约来说就是一场经济、金融大灾难。
我说服杰克麦克洛伊聘请一家合格的外部公司来评测一下市中心的商务气候和潜力。这份综合分析确认，该地区正在形成一次重大的经济转移。下曼哈顿长期以来的顶梁柱—大型运输公司—正迁往其他城市，而其他商家也正迁往曼哈顿中区和新泽西。大多数金融机构—银行、经纪公司和保险公司—感到很紧张，暗示有可能跟着他们的客户搬到纽约市的其他地区，甚至搬出纽约州。我们的顾问们与我的看法一致，认为大通应当留在市中心，但催促我们采取“明确而大张旗鼓的方式，这样人们就会视之为我们的一个坚定举措”。
73。　无法拒绝的机会
促使我们作出留在市中心决定的却是一次我们根本无法拒绝的机会。我一直在跟比尔泽肯多夫合作。这个浮华耀眼的房地产巨人在10年前将后来联合国总部大楼所在的土地卖给了我父亲。比尔从任何意义上说都是个巨人—300磅重的能量和主意。他的办公地点在中区麦迪逊大街他自己拥有的大楼的顶层豪华办公室。我和比尔一直在讨论用什么办法处理大通分散的地产，找一个集中地点作为我们的新总部。比尔已经提出了几个解决办法，但似乎都不可行。我对留在市中心的前景感到灰心了。
就在这时，1955年2月底一天早晨7点的时候，比尔打通了我在第65街家里的电话，说要告诉我一个紧急消息。我刚刚用完早餐，正准备拿起报纸去地铁。他说他要用他的豪华轿车来接我，这样我们就可以在去银行的路上交谈。
比尔熟悉纽约的每一件大型房地产交易。他刚刚听说，保证信托银行打算卖掉它自己的一座大楼，那座楼坐落在纽约联邦储备银行与大通在松树街主楼之间的街区上。我刚在他那辆7人座豪华轿车的后座上坐稳，比尔就向我勾画起他想像的游戏计划。第一步，大通买下保证信托银行的大楼。然后，我们开始收购我们在松树街总部东面街区的所有其他大楼，同时卖掉我们分散在华尔街地区的许多地产。如果一切按照计划进行，我们就接着向市里提出允许我们关闭我们这两个街区之间的锡达街，这样我们就拥有了一大块根据地—尤其是按照华尔街的标准来衡量，可以在上面建设一个新的总部大楼。比尔指出，这是我们在下曼哈顿能够拼凑出一块满足我们需求的土地的最后机会。但我们必须迅速行动，因为他听说保证信托银行就在那一天要结案。我被他的大胆提议惊呆了，但他说服了我，我们应该这么做。问题是我们能否说服杰克和大通的董事们在这件事上立刻行动。
我们赶到大通，急忙冲上四层杰克的办公室。杰克被比尔的描绘打动了，立刻给保证信托银行的总裁打电话，对方确认该交易将在几个小时内结案。杰克说服了他，将结案时间推迟24小时，给大通一个报价的机会。不到几个小时，杰克就联系上了大通房地产委员会的负责人弗雷德里克W埃克董事。埃克在房地产方面经验丰富，立刻看出议案的重要性和可取之处，同意我们应当去努力争取。房地产委员会的其他成员也同意埃克的看法，这笔440万美元的交易就在比尔泽肯多夫给我紧急打电话后1天之内成交了。大通留了下来。
74。　激动人心的新大楼（1）
买下地皮后，我们立刻把注意力集中到我们希望创造什么样的形象和大楼的类型，用足够醒目的方式表达我们需要用来鼓励他人留在下曼哈顿的宣言。
我给华莱士K哈里森打电话，征求他的意见。他是名建筑师，最初让他出名的是他在洛克菲勒中心的设计，后来他成了联合国和林肯中心的总设计师。多年来，华莱士已经成了我的一个朋友。现在回想起来，当时我多少有些不好意思，因为华莱士完全可能以为他就是承接这项工作的最佳设计师。但不管怎么说，他很有风度地接受了我的解释：因为我们是好朋友，因此我希望能够选择他人，以避免有偏心之嫌。华莱士毫不犹豫地推荐了斯基德莫尔奥因斯与梅里尔设计公司。
斯基德莫尔公司是在20世纪40年代末通过其创造性的国际式风格的设计而成名的。其中，在纽约最有影响力的设计是位于公园大道和第53街的利华楼（Lever　House），遵循的是密斯范德罗厄（Mies　van　der　Rohe）和科比西埃（Le　Corbusier）20年前在欧洲开创的纯功能性风格，利用了铝、平板玻璃等新建筑材料和空调等新技术。
斯基德莫尔的另一个新近建筑—位于第43街第五大道的制造商信托银行（Manufacturers　Trust）的一个小分行—吸引了我的注意力。于1954年完工的这小块建筑瑰宝创造了一种激情，因为它在形式上和感觉上都远远脱离了传统银行大楼的模子：铝框架上朴素的玻璃盒子；通往金库的大门—通常是银行里神圣而神秘的核心，往往隐藏在建筑物的深处—从街上就能看见！但是，引起人们关注的是建筑物那轻得几乎要飘起来的质感。
我跟我的朋友、该公司的创始合伙人之一纳撒尼尔奥因斯（纳特）取得了联系。我在芝加哥大学上学的时候就见过他。我对他说，我们要建设一栋“宣言式大楼”，用以表现大通是一家进步型机构，愿意传播新的建筑趋势，象征着管理风格和文化的重大变革。我和纳特花了大量的时间与比尔泽肯多夫一起讨论了我们可以选择的两种截然不同的方案：第一个方案是在我们的两块地上建造两栋各自独立的传统大楼；第二个方案—也就是比尔泽肯多夫一开始设想的那种—是将两块地连成一片，封闭中间的锡达街，建设一栋大楼—不是那种巨型的笨重写字楼，而是在一个宽敞的露天广场上矗立一座晶莹闪烁的摩天大厦。它将给下曼哈顿引进一种革命化的城市规划新概念。
当时的金融区是圣三一教堂（Trinity　Church）附近狭窄街道两旁拥挤得密不透风的一栋栋大楼：华尔街、锡达街、松树街、纳塞街、威廉街。一个多世纪以来，这里一直是世界上最值钱的房地产。新建筑矗立起来后，业主们会用上建筑规范所允许的每一个平方英寸。华尔街两侧林立的大厦也许曾经风景如画，但同时也带来了街面上拥挤、黑暗乃至于几近幽闭的感觉。风洞效应也可能狂猛骇人，而在狂风骤起的日子里，成群结队仪表堂堂的律师、银行家和股票经纪人们在逃跑的毡帽、礼帽后面穷追不舍的情形更是屡见不鲜。
如今的分区法规要求新的建筑物必须“嵌入”根据它在地块上的面积和位置而确定的“框子”里。这就是说，办公楼必须随着它高度的增加而相应往后退出空地，以便下面的街道获得更多的采光和空气。你的楼越高，可使用的地面面积就越小。其结果是建筑物效用低下，建筑外型不赏心悦目。为了鼓励开辟更多的露天面积，任何高度的摩天大楼都被允许建设，只要大楼的基座面积不超过土地面积的25％。在华尔街，还没有人大胆地委托建设这样的大楼。他们觉得那样就浪费了宝贵的土地，减少了大楼的使用面积。
我和比尔、纳特都没有被这种观点说服。纳特安排了负责利华楼和制造商信托分行设计工作的建筑师戈登邦沙夫特来从事这个项目的设计。在研究了各种可能性之后，戈登的建议是在宽阔的广场上建一个60层的矩形塔楼，没有缩进平台。为了实现最大限度的灵活性和效用，建筑物的结构立柱放在外面和电梯井周围。这样，每一层拥有的工作空间都比传统建筑物更加统一、通畅。戈登还打算运用组合建筑方式，这样，电气、水管、供热和空调管线就可以用规范的方式安装在地面和天花板上。这一发明—现在已经成了行业规范—使得办公室的布局更加灵活，装修工程又快又便宜。
戈登设计中的另一个天才之作是巧妙地堵上了潜在批评家的嘴，防止他们指责在这么小的土地范围里建设大楼而浪费了宝贵的面积。大厦的地基要挖85英尺，直达基岩，这样，广场地下就多出来5个楼层，而每层的工作面积都是塔楼标准层的3倍。银行业务的主楼层位于地下，照明通过下沉式露天水池的自然采光。银行下面的各层包含车库、礼堂、咖啡厅、巨大的银行金库和库房。
戈登的设计是美国银行中第一个具有当代风格的总部大厦，在下曼哈顿也是第一座四周为露天大广场的建筑物。大楼作出了在我看来是至关重要的明确宣言。
杰克麦克洛伊成了单体大楼方案的积极支持者。虽然已是八十多岁的高龄，但弗雷德埃克也欢迎斯基德莫尔超凡脱俗的设计。有了这两位强大的支持者，我们没有遇到什么麻烦—尽管守旧阵营里有些牢骚抱怨—就让邦沙夫特的国际风格设计方案在董事会上获得了批准。
75。　激动人心的新大楼（2）
现在，我们需要市里同意封闭锡达街的一部分，以便我们在两个街区的地块上进行建设。方案得到批准的关键是要取得罗伯特摩西的支持。我在为拉瓜迪亚工作的时候—以及后来在莫宁赛德高地的项目中—就认识了他。我前去找摩西—他的正式头衔很多，其中的一个是市规划委员会主席。令我大感宽慰的是，罗伯特并不难说服。他相信，要拯救华尔街，就需要一个大的动作，而他喜欢这样的概念：打开更多的空间，在压抑的市中心街道上引进多一些的亮光。取得了他的同意以后，其他必须的许可就十分容易了。作为市里让出锡达街地下土地的交换条件，我们同意拓宽新建的大通曼哈顿一号广场周围所有的便道。
开工后不久，我们就把注意力放到了内部装修问题上。戈登指出，如果不进行特殊装修，新大楼会很冷、很不招人喜欢。他指出，新古典主义大楼是通过立柱、三角楣饰和装饰性雕塑来渲染的，而所有这些装饰物都无法融入我们的建筑物里。他觉得大通应当考虑购买一些当代艺术品，用来提升建筑物内部公共区域的品质。
我喜欢这个思路，并与现代艺术博物馆的馆长艾尔弗雷德巴尔讨论这个问题，他表示完全同意。对于这个提议，杰克麦克洛伊的思想也很开放。于是，我们成立了一个小规模的委员会—其中包括著名艺术专家、戈登、杰克和我自己—为大楼挑选高质量的现代艺术品。我们准备了50万美元的资金—这个数目在当时足够购买现代绘画的代表作品。从这个相对保守的起点出发，全世界第一个大型的公司艺术品采买如今已经发展到价值将近1亿美元的收藏。
工程于1956年年底开工，但我们立刻遇到了一个意料之外的问题：水。在挖基础的时候，工程师们发现在地下大约50英尺的地方有一股地下水。为了解决这个问题，以及影响着建筑物下面泻水台的东河潮汐问题，我们不得不修建与地产一样大小的围堰—这项变更成本很高，因为这部分工程必须首先完成，然后我们才能开始基础土方工作。基础本身将近100英尺深，最终要挖出22。5万多立方码的土方和石头。结果，工程被延误，建设成本大幅度上升。几次全市规模的大罢工使工程进度进一步耽搁，费用再一次提高。建筑的概算本身就达到了5　500万美元；最后，总成本—包括土地和装修—为1。45亿美元。但是，25年后，大楼的市值几乎是那个数字的3倍。
我很担心人们对我们新奇的银行总部会作出批评性的直接反应。但是我多虑了。“大通一号”获得了各家刊物的狂热褒奖：《福布斯》赞许说，它“给古老的金融地区投下了一个新鲜而充满希望的身影”；《建筑论坛》则称之为“华尔街上最大胆、很可能也是最明智的投资之一”。
如今，人们普遍认为，大通银行留在市中心的决定对于消除其他银行和金融机构撤离该地区的危险起到了关键作用，是华尔街振兴的至关重要的第一步。
20世纪50年代末对我和大通来说，是个多事之“秋”。我们开始将一个古老的管理结构和顽固的公司文化改造成某种更加合理、更加能够应对当前世界的东西。我们对下曼哈顿再次作出了承诺，并在此过程中影响了他人也留在那个地区。我们还建造了一座激动人心的大厦作为我们的总部—而这个大厦象征着“新”大通曼哈顿银行的问世。
虽然在这个阶段银行取得了进展，但并非所有在大通的人都支持或者理解我所倡议的改革。其中有个特别的主管官员站出来跟我唱“对台戏”，反对我对银行的未来设想，以及我认为银行应当遵循的前进方向。我与此人的冲突在随后的几年里发展成为银行内部的一场重大的权力斗争。
76。　争夺银行的“灵魂”
乔治钱皮恩是美国最著名、最受敬重的银行家之一。1958年，他被选为储备城市银行家协会（Association　of　Reserve　City　Bankers）的总裁，就是一个证明。乔治认识我们所有的主要公司客户，他们都尊重他的意见、珍惜他的友谊。他稳重、聪明、专业、冷静。其他任何人都无法更好地代表大通的保守型银行文化—也就是那种我感觉需要进行改革的文化。
他惟一在乎的是要当个信贷官员，一个“棒极了”的信贷官员；而且在他看来，这也是银行应当惟一在乎的。他一直辛勤工作，致力于把大通建设成为全国最好的批发型国内银行，主要服务于美国的大型公司。满足这些公司的需求一直就是大通的主要职能，那是我们的收入和利润的主要来源；对于乔治来说，其他任何事情基本上都是不务正业，是资源的浪费。我已经明白，他对开展国际业务有一种本能的不信任。有一次，他对一群信贷学员说，如果银行走向国际，“我们就会失去灵魂”。
我对大通面临的挑战存在不同的看法。我的培训和经验并不是在借贷方面。相反，14年来，我一直在对外部和都市部工作。我理解银行的人和银行的文化，知道它最大的优势和巨大的潜力，以及它在组织结构和管理方面的显著弱点。在我眼里，大通的未来取决于加强为全世界客户提供的服务。
几乎从我踏进银行大门的第一天开始，我和乔治在目标和见地上就有分歧。由于我们两人截然不同的个人风格，我们的争执也在升级。乔治精神抖擞，时而大吼大叫；我却内向得多，表达起来更加微妙。但是，我们之间冲突越来越严重的原因却不仅仅是迥然不同的个性。其中一部分原因是，乔治把我看成是他在银行晋升的主要竞争对手。更重要的是，我和他在看待银行应当如何组织、应当往什么方向发展的问题上，有着根本的区别。乔治似乎沉湎于过去，满足于大通作为国内著名银行的地位。我认为有必要进行大幅度改革，并努力领导银行往新的方向发展，无论是国内还是国际。随着我们两人事业的进步，这些理念上的根本区别愈加突出，我们个人之间的冲突也在加剧。
77。　“特洛伊木马”
作为总裁、首席运营官，乔治占据着支配位置，但在20世纪50年代后期，他不能阻止我的所有想法，因为我作为副董事长，是直接向杰克麦克洛伊和董事会负责的。在那些年里，我把自己的大部分时间用于我们在下曼哈顿的新总部的建设，用于人事和合并后银行的计划上，用于努力推行一个更加有效的管理结构。这些任务并不需要我直接介入银行的借贷领域—那方面仍然是乔治的“领地”。
但是，我把我的员工当做是某种“特洛伊木马”，悄悄地启动了一些重要改革。虽然我的职权范围集中在业务运作、市场营销、管理开发、员工关系、广告宣传和公共关系等现代公司企业的所有关键领域，但还包含一个改进了的经济调查班子和新成立的组织机构规划班子。这两个班子一旦运作起来，会在针对我们所在的金融环境进行中、长期分析方面，以及在提出如何利用该环境问题上，发挥重大作用。这将会不可避免地—回头想起来似乎的确是这
样—推动大通向我认为正确的方向发展。而只要我将自己的行动局限在银行的员工职能范畴内，不直接干涉银行的基本业务，乔治则听凭我随心所欲。我估计，他觉得这些举动相对来说并没有什么害处。
78。　绕过国际部
机构重组以后，我的职责范围内有个一线部门。这个部门被含糊地叫做特别投资部。通过它，我能够与国际部合作—但又独立于国际部—扩大银行在几个海外国家的活动，拓宽我们的金融服务范围。
我不得不按照这种方式进行，因为虽然杰克麦克洛伊同情我关于国际多元化的观点，但他从来没有采取任何实质性行动来迫使银行走上这条新路。从某种意义上说，他别无选择。在整个任期里，杰克指望着乔治和他的国内信贷官员们提供稳定的增长和说得过去的收益。到了1960年年底，大通的贷款总额接近50亿美元，但美国之外的贷款只占大约5％。因此，虽然杰克允许我跟踪几个项目，以便“两边下注”，但他从来没有知难而进地去面对基于国内的银行文化。
1955年，也就是我们与曼哈顿银行合并的时候，我们只经营着17个国外分行，其中9个集中在加勒比—其中有4个是我自己创建的。我们在海外的那点不起眼的规模与花旗银行和美洲银行形成了鲜明的对比—那两家银行正大肆扩张在欧洲、南美和远东已经非常广泛的海外网络。从海外分行网络的角度说，我们远远落后于我们这两家主要的美国竞争对手，而且差距还在加大。
得到乔治钱皮恩—以他美国部负责人的身份—大力支持的对外部，除了短期贸易融资和传统的代理银行业务领域外，反对扩大我们的产品范围。该部门走这条路的原因，更多的是出于害怕，而不是分析。我们的外国代理行提供着我们的低成本活期存款的很大一部分，也是大通银行国内借贷的主要资金来源。20世纪50年代末，对银行信贷的要求大幅度上升，但我们的存款却没有同比例增长，加大了我们不得不—随着我们接近联邦储备银行规定的极限—减少贷款额度的可能性。在这种情况下，鉴于我们的外国代理行在我们银行存有大量存款，乔治不希望采取任何可能会破坏我们与他们之间关系的行动。
我认为这是一种短视。那些存款固然非常重要，但我们必须跳出代理银行业务的范畴，开辟更多的海外分行，收购国外机构，提供更大范围的产品种类，包括可能会要求期限比较长的产品，甚至直接投资。我深信，我们的这种举措不会破坏我们的代理银行业务，因为我相信我们的代理行对我们的需要大于我们对他们的需要。起初，我的观点没有被接受，但我还是通过几个途径努力开展我们的国际活动。
79。　与进出口银行竞争
1953年，艾森豪威尔总统上台的时候宣称，他打算更多地依靠私人界为国际贸易融资。这似乎为大通提供了进入中期贸易融资的机会，而这个领域是私人商业银行界迄今一直忽略的—几乎完全交给了政府投资的进出口银行。
在我的鼓动下，我们取得了美国其他商业银行的合作，拟推出提供为期1~5年的中期信贷品种，用于“大单”出口商品的融资，比如蒸汽推土机、电涡轮机、掘土设备和铁路机车。我们联系了东北部和中西部地区的代理行，并最终说服了底特律国民银行、匹兹堡的梅隆银行和波士顿第一国民银行与我们和纽约化学银行联手，创建一家新的贸易融资公司。我们还联系了我们的许多公司客户，比如卡特彼勒、万国收割机公司、约翰迪尔、通用电气和西屋公司，向他们通报了我们的计划。最后，我们用了大量的时间与华盛顿的进出口官员们协商—根据他们的职责，他们必须在促进美国出口方面“协助”私人贷款机构。但是，我们从我们的客户那里得知，他们对进出口银行的表现非常不满意。他们抱怨忍无可忍的拖延、无休止的繁文缛节和相对较高的融资成本。
所有这一切都鼓励着我们于1955年6月成立了一个合资公司，我们给它起名叫美国海外金融公司（American　Overseas　Finance　Corporation；　AOFC）。每一个股东平均购买1　000万美元的普通股。大力支持这个设想的杰克麦克洛伊担任董事长，我成了董事。
AOFC很快就证明了我们的设想是正确的。它为几个贸易项目作了融资，为几家美国制造商设立了贷放限额。到了1956年年底，AOFC拥有的总资产为1　100万美元，购买承诺为2　200万美元商业票据；也许起步并不很高，但却是私人界针对美国出口商急需中期融资而作出的最早努力。
进出口银行对我们进入这个领域非常警觉。他们的反应是，降低了我们潜在客户的利率，以便留住他们的生意。两方的讨论—包括麦克洛伊与财政部长乔治汉弗莱之间的激烈争吵—没有能够解决问题，而我们的合伙人们开始对AOFC和进出口银行之间出现的竞争态势感到担忧。AOFC的其他董事们决定卖掉公司，以免冒险惹恼华盛顿的管理当局。1957年5月，我们按照我们已经作出的投资将公司卖给了国际基本经济公司。
对于这个结果，我深感失望。但是，虽然AOFC没有能够实现我雄心勃勃的预期目标，但我感到很欣慰的是，大通在贸易融资的一个重要领域表现出了创新性，并且—更重要的是—向乔治钱皮恩和他的门下证明了，我们可以延伸我们的国际触角，并同时加强我们与代理行以及大型美国公司客户之间的关系。
80。　投资于发展中国家
AOFC成立后不久，特别投资班子创建了一个分支机构，投资于发展中国家，对国际市场的另一个层面进行了摸索。我们感觉大通应当在经济发展过程中发挥积极的作用，而在此过程中，我们就能在刚刚摆脱欧洲殖民主义桎梏的亚洲和非洲国家，以及仍然挣扎着实现经济现代化的国家—比如拉丁美洲国家—打下基础。
通过我在国外的考察，我注意到了资本市场的劣势和当地商人、企业家在借款促进增长方面能力的低下。美洲金融投资公司是一次早期的努力—也许构思得很糟糕，企图解决巴西的这个问题，但是，对长期资金注入的需求在那里以及大多数发展中国家依然存在。其中的一个办法是直接投资于当地公司，尤其是为当地市场产生就业机会、生产消费品的关键领域，比如采矿、商品农业和制造业。在经济形态好的国家里创建工业发展银行是另一种途径，能让我们用我们的资金来影响当地投资人的资金，从而刺激卓有成效的多元化投资。
在实现这些目标的问题上，我们必须富有创造性，因为美国政府的规定禁止商业银行直接进入投资金融领域，无论是自己单独运作还是与他人联手，甚至包括到国外运作。于是，我们将我们现有的埃奇法案规定的公司（请参阅本书第十章）重组成所谓的非金融公司，使之可以在美国境外进行直接投资。
我们从一开始就避免了导致我们先前在巴西和AOFC的运作复杂化的两个问题。我们挑选了投资坚决的合作伙伴，找到了能干的领导班子来经营银行业务。我们聘用了一位经验丰富的银行家负责操作，并于1957年8月成立了大通国际投资公司（Chase　International　Investment　Corporation；　CIIC）。我成了该公司的董事长，并引进了几个经验丰富的外部人员在我们的董事会上任职。
作为一项政策，我们只投资于新项目，并且总是与熟悉银行业务和当地经济的“明白人”合伙。CIIC很快就活跃在世界各地。在它的投资项目中，包括尼日利亚拉古斯一家营利的纺织厂—那是该国第一个含有美国利益的大型私人工业项目。我们还在伊朗与拉扎兄弟公司（Lazard　Fr弐es）和伊朗的一家当地集团合作，开设了一个开发银行。伊朗工业与采矿开发银行是第一家由私人投资商组织起来的开发银行，是我们后来在象牙海岸和巴拿马创建的其他银行所效仿的样板。伊朗和尼日利亚的项目都取得了利润。伊朗的银行成了全国范围内的一家重要机构，直到20世纪70年代后期它在人质危机时期被伊朗夺取。
接着，CIIC在澳大利亚西部的埃斯佩兰斯土地与开发公司投下巨资—该公司在大澳大利亚湾拥有的土地达140万英亩。埃斯佩兰斯项目将从前几乎寸草不生的贫瘠荒地改造成为欣欣向荣的农业地区。（注：我和佩吉迷上了当时的计划：通过添加微量矿物质和化肥来改善土壤的肥力。我们跟本诺施米特一起买下了1。6万英亩的土地，并把它经营成了牧羊场。）
CIIC早年的大部分投资都产生了良好的效益，其中至少有一个项目利润丰厚—我们在波多黎各一家炼油厂的股本投资在两年期间里获得了几百万美元的回报。随着CIIC的成功，银行内部反对扩大银行业务的论调更难出台。CIIC给了我们一个机会，可以在大通几乎没有涉足过的地区开展业务。我们缓慢而稳固地开始创建这样一个美国银行的形象：关心我们开展业务的国家的安康。CIIC还在几个项目中创造了在后来一些年里大通扩大业务范围的机会。20世纪50年代我们在那些地区打下的基础符合我关于大通进行国际性扩张的展望。
但是，我有没有能力强劲推动这种扩张，取决于我在银行内部是否拥有权力更大的职位，而在1959年秋季，我的未来作用如何还很不清晰。我的命运掌握在组成大通曼哈顿银行董事会—将集体挑选杰克麦克洛伊接班人的那23个人的手里。
81。　争夺一把手的决战
杰克麦克洛伊计划于1960年3月退休，但董事会在挑选他的接班人问题上出现了分歧，请他留任到年底，与此同时他们将捋出头绪。从董事会的角度说，乔治是首席执行官的合理选择。他当时56岁，比我大11岁，从20世纪20年代后期就一直在银行工作。另外，我相对年轻，董事会里许多人并不把我看成是“真正的银行家”。我的主要职责一直在管理和市场营销领域。我从来没有当过一线的信贷官员，虽然我与温思罗普奥尔德里奇和杰克麦克洛伊不同—他们在几乎完全不了解银行业务内部运作的情况下就当上了首席执行官，而我在过去的14年里一直接触大通的经营，促成了几项创造性变革。董事会绝大部分人意识到，我一直在致力追求的那种政策�