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龙卷风暴-第1部分
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绿野仙踪（1）
在《绿野仙踪》一书的开头部分，女主人公多萝西和她的小狗托托被风暴从世俗的堪萨斯州刮到了奥兹国这个充满神奇的土地上。我们同样可以在证券交易所里经常看到这种奇迹般的场景。
再看看下面的例子：
（1） 康柏计算机公司在近几年内已经超过IBM成为以英特尔芯片为基础的电脑市场上的首选产品。这个公司在不到两年的时间里从零发展到拥有10亿美元资产的企业。
（2） 同样康诺外部设备有限公司（Conner Peripherals）是一个磁盘驱动储存器制造商，它向康柏和其他竞争者提供便宜的温切斯特（Winchester）硬盘，在促使这些公司高速发展的同时也使自己获得较快的发展。
（3） 从1977～1982年这6年多时间里，Atari公司的家庭游戏软件销售量每年都翻一番，使其盈利从5000万美元增长到16亿美元。
（4） 在20世纪80年代中期，Mentor Graphics公司的利润从200万美元增长到2500万美元，又从2500万美元增长到8500万美元，接着又增长到亿美元，最后达到了2亿美元。
（5） 在20世纪80年代这10年里，甲骨文公司的年复合增长率为100％。
（6） 最近思科系统公司和Bay Networks成为拥有10亿美元资产的公司。它们已在网络路由器和网络集线器市场上成为领先者。可在几年前人们才刚刚听说路由器和网络集线器这类产品。
（7） 1987～1992年索尼公司销售了它第一批的1000万台CD…ROM，7个月后又销售了第二批1000万台；5个月后，又生产了第三批1000万台CD…ROM。
（8） 1994年惠普公司的打印机营业额高达100亿美元。大约在10年前它销售了第一台打印机。
（9） 最后，微软公司在不到15年的时间里从使用Basic语言的软件公司发展成为世界上最富有、最强大的软件公司。
这些都是非连续性创新所产生的市场力量，人们称之为产品更新。而这种更新始于新产品的出现，它融合了突破性技术并能够带来很多收益。很快人们将之视为当前产品的天然替代品，并期望它能够赢得早期使用者和有远见者。但是市场的保守势力会抵制这些新产品，他们宁愿因循守旧而不求变革。虽然有不少介绍新产品的报道，但是很长时间内并未产生经济效益。其实有的新产品根本就没有被接受，却成了企业家们茶余饭后的话题。如20世纪80年代的人工智能技术和90年代初的光笔计算机技术都是这样的下场。但是在很多情形下，如果性价比持续失衡，那么市场就会出现变革。整个市场的注意力就会从旧产品转向新产品。
新产品对市场的不断冲击，导致市场供不应求。社会基础要想跟上时代步伐，就必须标准化和国际化。因此在弃旧迎新的过程中，市场希望这种转换完成得越快越好。因此，人们对新产品的需求猛增，产品供不应求，企业因此也就发展迅猛并获得几十亿美元的盈利。
在我们的日常生活中，这样的事层出不穷。以通信业为例，将近一个世纪里人们已满足于邮件、电报、电话这样的通信工具。然而在过去的30年里，人们开始使用音频触发电话、长途直拨电话、录音电话、传真、有声邮件、电子邮件直至今日的网址。无论哪种高新技术产品，如果没有大众的普及，市场很可能不需要真正转换。但是一旦大众普及，如仍不转换，就不会被社会接受。一个市场的消费者，其行为是不变的，但随着新产品的不断涌现，人们就像羊群一样，刚开始时，悠闲自得，突然间，狂奔乱跑，不知所措。于是就形成了风暴。 电子书 分享网站
绿野仙踪（2）
在过去的25年里，计算机和电子行业所发生的风暴次数要多于其他行业。在商业计算机行业内，开始是IBM公司的主机占领了市场，建立了美国国内外第一个计算机主机的标准。然后，不到十年工夫，20世纪70年代末，三种新的结构相继出现，取代了原先的结构。它们是微型计算机、个人电脑，技术工作站。这些新的公司有DEC、惠普、Sun、阿波罗（Apollo）、康柏、英特尔和微软公司。为了更好地整合这三种结构，于是在通信网络中也出现了变革，从微机计算的中央轮辐方法转移到大区域内的互联世界。这类公司有3、Novell、思科和Bay Networks。在这两次的改革中，实际上可以说所有的软件产品，从基本的操作系统、数据库到应用和工具都已被革新或再创造，这样就使得甲骨文公司、Sybase、Lotus、Ashton…Tate、WordPerfect这样的公司逐渐进入我们的视野。
但是在这同一时期里，人们仍然购买通用汽车、福特汽车、克莱斯勒汽车；乘坐的仍然是United、American、Delta三家航空公司的飞机；喝的仍是Coke、Pepsi、Dr Pepper饮料。换言之，有的行业艰难地创新，在缝隙中求生存，造就出无数的优秀企业，而有的则只是按部就班地走着熟悉的道路，这是因为它们没有为社会带来非连续性创新的产品。像今日马路上跑的车，从材料上看，与40年前的汽车没有什么不同。飞机和软饮料也是如此。但相比之下，高新技术企业却在不断地更新自己的产品，而这种执著的追求又往往要付出非凡的代价。很多企业都付出了这种代价，但是为什么人们仍要选择这个高新技术企业呢？其主要原因是所有计算机产品都是建立在以半导体为基础的集成电路上，它的功能增加了，而性价比却比在历史上任何产品都高。在20世纪70年代每10年才有一次大规模的更新，在80年代每7年有一次，到90年代中期已减少到3年半，待到20世纪末每年以微处理机为基础的系统在功能上将增强10倍。至于将来，就可想而知了。
这种现象波及到高新技术工业里的各个企业。所有的高新技术企业几乎都在其软件产品里得到盈利，而这种软件产品必须及时地设计出来，才能符合当今的或未来的硬件系统。但是几年过去，新的产品又都涌进了市场，旧的产品相形见绌。新软件是为高性能机器设计的，它击垮其他不配套的软件。这一竞争优势也促使企业要有新的市场营销策略，诸如：更好的信息流通，更快的上市时间，更有效的交易程序，更深地了解消费者，更早地做市场趋势预测等。现在一切尽在掌握之中。
有一点可以断定，正在享受产品成功的企业根本不想进行改革。众所周知很多高新技术产品是循环和再循环的产物。这些企业只想屏住呼吸，等待时机再出击。但是正当他们死抱着这些半导体不放时，更加先进的且性能更强的新产品又问世了，并且迫使着市场进行变革。尽管它们还在耐心地等待，但是风暴却迫不及待地到来。
每一次改革都意味着要花费大量的资金，就好像我们一次次兴建城市，又一次次地把它拆掉一样。利用这些资金完全可以建立一个世界上最有竞争力的企业，因为新产品无论是成功或失败，它都是短暂的。在每次的变革中，不是老的企业，而是那些崭露头角的新企业，重新划分高新技术产品市场，改变权力结构，一心想独霸市场。
1。1 我们不在堪萨斯
在所有人看来，这是新规则下的游戏，它的巨大潜力能够满足几乎所有人的胃口，但是风险资本家除外。与此同时我们应关注故事的阴暗面：在信息高速公路上布满了倒闭的公司，众多的失业人，废弃的楼房，无用的产品，残疾人，咒骂中的投资者。这里不是安乐园，更像是墓地，是金钱和权力交换的场所。
如果风暴能带来这般强烈而灾难性的冲击，又可以使地球上的财富进行分配和再分配的话，那么就有必要更好地了解一下风暴市场是如何形成的。
那些从事高新技术的企业和投资者们应该知道如何回答下面的简单问题：
（1） 在风暴之中，如何更好地利用资金？
（2） 怎样才能预知风暴市场就要来临？又该怎样防备？
（3） 怎样能够知道风暴即将结束？此时又应该做些什么？
（4） 如果继续发展，企业又如何修订企业管理策略来更好地应付风暴市场带来的冲击波？
这就是本书要回答的问题，并借助高新技术企业中的实例来做具体的论述。
对于那些也想在风暴市场中获得一些盈利的非高新技术企业来说，同样会受到风暴市场的冲击。这些多变的行业，由于受到非连续创新市场的驱动，也同样需要重新调整它们的工作方向。这些行业包括：
（1） 金融业。市场已从它们惨重的失败中得到教训，投资衍生金融工具和其他海外金融工具是一种非连续创新的做法。
（2） 保险业。竞争者用新的金融手段吸引消费者，当权者攫取保险金和利润，保险推销手段在法庭上备受攻击。因此，重整机构已是刻不容缓的事情。
（3） 医疗业。医疗费来自人头费用，报销所规定的医药额就要受到限制，医疗报销限额就要提高。
（4） 宇航业和国防业。冷战后规模缩小，重新制定整个国防策略，也被迫整顿，并将部分军工改为民用—大规模的非连续创新。
（5） 公用事业。在20世纪80年代曾给航空公司放宽了政策，在90年代同样要为资金雄厚的公司放宽政策。这将在风暴中产生机会，但也会有毁灭。
（6） 制药业。由于收益受到人口税的影响，新的产品又要依赖于非连续创新。制药业正在进行大的变革。
（7） 零售业。整个电子业的后备力量，正以前所未有的速度推动零售连锁店的扩张。不但为市场分析提供了大量的数据，而且也促进了这种公共关系。
（8） 出版业。过去只是将文章刊登在报纸上。这方面已说了很多。
（9） 广播业。广播、电话、电脑软件、出版、娱乐之间的界线已经不复存在。它们都已在使用图像数据库，在未来10年里这将改变行业的规则。
因为本书中的案例主要来源于笔者和同事们的咨询实践，因此大都属于高新技术企业。读者如果也是在这类行业，很可能会发现某案例很熟悉，我希望您能从中得到教训和启发，并促进自己企业的发展。高新技术产品营销策略不仅可以为本企业带来盈利而且它也为所有的产品市场营销提供了一套新营销策略。
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1。2 风暴市场地图
本书将为风暴之后的企业勾画蓝图并为其发展提供营销策略。此举主要是以产品生命周期这一市场发展模式为依据的，这一模式是40年前由埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）和他的同事提出的，主要描述了各种消费者群是怎样适应非连续创新的变化。在这个特点上，我们将产品生命周期划分为六个不同阶段，从而可以反映出企业处在哪一阶段，是否应该改变营销策略，而不被市场淘汰。
对于前两个阶段笔者在《跨越鸿沟》里做了详细的阐述。为了读者的方便，在下一章里，我将概述一下生命周期理论，这是为使没有读过《跨越鸿沟》的读者了解在鸿沟期市场的发展情况。如想了解更早阶段的特征，应该去查阅其他资料文献。
第2章之后，本书将重点阐述在产品生命周期中的后三个阶段，即最为盈利的大众市场。为了进一步揭示在每一阶段中影响市场发展的因素，并展示企业是怎样利用这种因素而得到市场统治地位的，有必要再回顾一下曾给企业带来困惑的传统营销策略：
企业从一个阶段过渡到另一个阶段时，制胜策略并未随之发生变化，实际上它与前一阶段的策略是背道而驰的。
正是这种使企业在进入大众市场之前获得成功的营销策略，却使企业在风暴市场中节节败退。同样能使企业在风暴中获得成功的营销策略，也会使企业在前一发展阶段中失败。换而言之，并不是营销策略本身会使企业成功或失败，而是不同的阶段需要不同的市场营销策略，每个阶段都要有与其相对应的营销策略。每走完一个阶段应放弃旧的策略，并制定新策略来迎接新的挑战。
只有了解上述理论，才能从传统的营销策略中走出来。因为人们知道这一策略已太久了，不论是成功或失败，他们都亲眼见过，得到过第一手资料，因此也总想凭经验将它运用于风暴市场的阶段。但是，实际上，所有健全的市场营销策略模式都有可能在这种情况下成功，而在另一种情况下却失败。因此，真正要做的与其说是研究营销策略，倒不如说是弄清企业所处的阶段，然后再探讨相适应的市场营销策略。
本书第一部分将要论述以上问题，第二部分将重点阐述技术采纳生命周期理论所影响的四大市场营销策略：
（1） 战略性伙伴关系；
（2） 竞争优势；
（3） 市场定位；
（4） 机构管理。
每一方面都与市场权力分布有关，而且本书后半部分主要论述了在生命周期之中，市场力量的性质和地位都以它独特的方式在发展和变化。
在本书第7章，阐述了在“生命周期”中企业是怎样从一个服务提供者到产品供给者，然后回过来又成为服务提供者的，以及这种周期是如何影响伙伴公司之间关系的；这些又会不会对营销策略的制定有一定的影响。第8章揭示了领先者、挑战者和跟随者之间的互动过程，伴随着大众市场的不断推进应该如何充分利用每一时期的优势，从而使企业知道何时可以大胆前进，何时应该停滞不前，以保存资源。所有这些同样将会对“市场定位”有所影响，虽不像消费者沟通那样大，但作为营销的必经之路企业必须要在这强者如林的市场中寻找自己的市场定位。
总之，在整个产品生命周期内，每一阶段的有效营销策略都要在进入下一个之前被抛弃。随着新生产线的成熟，新的产品的出现，企业应该刻不容缓地为新的阶段制定新的市场营销策略。但是对于多种经营的企业，不同产品可能会在同时出现在各个阶段，这时企业同时有几套不同的市场营销策略。在高级管理会议上，有时会出现几个不同的，或是互相矛盾的营销策略提案，领导者们应学会习惯这些，并且支持这些不同阶段的不同营销策略。如果只有一种营销策略，企业将会频频败阵。这也就需要我们进一步讨论“如何进行组织机构的管理”。
在产品生命周期中的这种巨大的、持续不断的变动，不但迫使每个人随之而变动，而且也迫使公司在其组织机构上要有很大的变革。然而，这样做的公司并不是很多。在本书的最后一章将要论述这个问题，并提出可靠的实施方法，诸如以什么样的姿态来面对挑战，在这种情况下，又如何鼓舞人心，如何评价对方的优点与弱点，而且怎样才能在合适的场合使用合适的人才。通过以上的论述之后，读者会发现个人无法办到的事，而作为一个集体却能办到。
这就是本书的所有内容。由于它主要涉及美国的高新技术产品市场营销，又出自美国人之手，当然也带着美国人对市场营销的论点。但是它同样也适用于任何一个国家里的任何一个企业。在过去的几年里，笔者周游了世界，并且发现高新技术应用产品生命周期可适用于全世界。它给高新技术产品带来的变革同样广泛地影响着各国人们的生活，只是有的地方影响很大，而有的影响很小而已。因此，无论是高新技术产品的企业，还是一般技术企业，都能从本书中获益。
2。1 技术采用生命周期（1）
其实，当今对高新技术产品市场营销策略的所有研究，都是以技术采用生命周期的理论为基础的。20世纪50年代末，一些社会学家首次提出这一理论，其主要目的是研究社会对非连续创新的反应。
“非连续创新”就是指一种需要消费者和市场作出改变习惯行为的新产品或新服务，而这种新产品或新服务又能给消费者和社会带来更多的收益。如果将它应用于市场营销，那么旧市场面对着新产品需要不断变革的模式，就有了接受新产品的机会。例如，从打字机到文字处理器这一产品改进过程中，可根据冒的风险的大小将消费者分类。走在最前面，冒风险最大的第一个使用新产品的可谓“创新者”；而冒风险最小，总是最后购买的称之为“落后者”。在这两个极端中，还有其他三种类型的消费者，分别是早期采用者、早期大众和后期大众。
从外形看，这一模式可称为钟形曲线（见图2…1）。
在钟形曲线上，每一阶段代表一种类型的消费者，它们距标准值1个标准差。早期大众与后期大众的比重是相同的，各占总数的1/3；早期采用者与落后者相同，距标准值2个标准差；而创新者距标准值3个标准差。产品创新是从左到右一个阶段一个阶段地向前发展，每个阶段都会涌现出很多支持者。
图2…1 技术采用生命周期
在这个模式问世之前，对高新技术产品市场营销的研究寥寥无几。从事市场营销的人们大多是参考宝洁公司的营销模式。后来人们将它也用于高新技术产品市场营销，却没有成效。特别是其中的市场营销沟通工具更是糟透了，每当问起对这一模式的看法时，人们都认为太冗长、太复杂、太专业，而技术采用生命周期模式却能很清楚地解释为什么有些消费者对新产品的反应是强烈的，而有些却是冷漠的。
为了更能清楚地解释这一模式，我们又重新将这五个阶段命名如下。
1。 创新者＝新技术热衷者
这些人一贯认为新技术能够改善人们的生活，而且他们也很愿意掌握新技术，购买新产品。因此他们是最新产品的首批消费者。
实际上，任何组织都需要技术人员。在家庭里起码有一个成员，要会使用录音电话，会给盒式录像机定时，会使用蒸馏咖啡器。在办公室也是一样，当你的电脑出了故障，你找谁？当然是技术员。
就市场角度而言，特别是公司之间的销售，他们有一点遗憾就是无钱购买。但是他们所有的是影响力。为什么企业愿花大力气争取他们，因为他们是延长生命周期的把关人。产品一旦被他们否定，那么再不会有人问津。只有获得他们的认可，才会使产品非连续性创新。因此，企业经常赠送产品给他们，想得到他们的支持。
2。 早期采用者＝有远见者
这些人是企业和政府里的创新人。他们是想利用非连续性创新产品开辟一个崭新的未来。他们希望能成为第一个开发产品潜力的人，并将它发展为无与伦比的巨大竞争优势。
因为有远见者是能投资于高新技术的第一个赞助者，所以他们对高新技术的发展有着很大的影响。他们能为企业带来足够的现金流。因为他们很想成为名人，也积极地帮助提高新产品的知名度，为新产品进入早期市场起到了推动作用。
但是由于每一位有远见者都要求根据他们的需要对产品进行改革，但这种产品除他们之外没有人能用得上。再加上这样改革很快就超出了企业的研发费用。因此企业迟早要寻求另外一种消费者，而这种类型的消费者需求的产品是每个人都需要的，他们被称之为实用者。
2。1 技术采用生命周期（2）
新技术热衷者与有远见者构成了“早期市场”，虽然他们各自的动机不同，但他们都想成为首批消费者而进入早期市场，技术员们想开发产品的新功能，而有远见者却想利用新的功能。在技术采用生命周期模式里，除这两种类型消费者之外，再没有消费者对进入早期市场感兴趣了，如下所述。
3。 早期大众＝实用者
这些人是产品的主要买主。他们不会像那些技术迷那样痴迷地热爱新技术，而是精心选择。而且他们相信“演变”而不是“创新”，所以他们也不像有远见者那样爱出风头。他们很腼腆。但是他们对如何提高公司的工作效率很感兴趣。他们对技术持中立态度。只有看到新产品能提高工作效率，又能听到周围他们所信任的人的意见时，方能接纳新产品。
实用者一般都是公司核心系统的主管。他们知道公司的基础并非稳定，也就更要极力地维护不让公司受到一点点冲击。因此，当市场需要他们变革时，他们却成了最顽固的守旧人。
当实用者最后要购买新产品时，他们也是要买市场领先者的产品。其原因有两个，第一，人人都买这种产品，虽然并不是最好的，但以此建立的系统却是最可靠的。第二，销售量最大的厂家一般都有第三同盟企业在做他们的产品。因此如果领导没有做出及时反馈，还有这些企业可以提供应有的服务。所以，实用者们认定在市场上购买领先企业的产品是最稳妥的了。
4。 后期大众＝保守派
这些消费者对他们是否能从创新产品中得到益处表示悲观。只有在其他同类产品已被淘汰的时候，他们才会购买。他们对价格非常敏感，又很挑剔，而且对产品的要求也很高。但是他们又不想花更多的钱来得到好的产品，所以他们的要求很少能够得到满足。因此，他们对创新产品的看法并不是很好。
保守派的消费者占市场比例很大。如果企业能够很谨慎地将他们吸引过来，新产品就会有很好的前景。这意味着企业将面临挑战。要想达到这一目的，重要的一点就是要简化使用的程序，能让他们接受。换言之，只要最先进的微处理器安装在宝马汽车上，那么保守派会很高兴地购买它的。
5。 落后者＝怀疑者
他们是讨厌高新技术产品的人，而且很高兴在一旁冷眼相看那些被人们所鼓吹的高新技术产品的结局。他们不是潜在的消费者，倒像是一些评论家。因此，高新技术产品市场营销的对象不是他们而是他们周围的人。
技术采用生命周期就是由这五类不同的消费者组合起来的。20世纪80年代高新技术产品市场营销策略都是以此进阶模式为基础制定出来的。其做法是：
（1） 将新产品赠与高新技术狂热迷，他们将会帮助培养有远见者。
（2） 一旦有远见者对新产品感兴趣，一定要尽力满足他们的要求。然后他们就可以成为实用者很好的参谋。
（3） 服务于实用者可获得大量收益。在理想状态下企业能成为市场领先企业，并建立实际标准。
（4） 企业应从实用者市场上抽出一点力量和经验，生产既可靠又便宜的产品来满足保守派的需要。
（5） 至于怀疑者，就让他们自己做决定吧。
2。2 鸿沟简介
虽然这一模式既有逻辑性也很吸引人，但在实际运用中，也并不是很有效。企业总是很难从有远见者阶段过渡到实用者阶段。其主要原因就在于这两类人尽管相隔很近，但是他们的内在性格却相差很远。因此，他们之间不可能进行信息交流。如表2…1所示：
表2…1 有远见者与实用者的不同特点
有远见者的特点 实用者的特点
直觉型 分析型
支持变革 支持演变
喜爱新发明 因循守旧
愿当出头鸟 愿做平凡人
根据自己的意志 愿与同事商议
愿冒风险 愿避开风险
为将来的机会而鼓舞 被目前的问题所驱使
寻求一切可以寻到的 追求能够达到的
也许判断这两类人不同之处的简单方法，就是比较说“我看明白了”时候的具体方式。当有远见者说“我看见了”时，眼睛是闭着的；而实用者在说这句话时，眼睛却是睁开的，他们不相信有远见者，也就更不相信想左右他们的人。
总之，有远见者认为实用者太平庸，而实用者则认为有远见者太冒险。结果，虽然有远见者很有创新精神，但是他们也无法成为实用者的市场购物参谋人，与此同时市场也停滞不前。然而，这时企业已投入大量资金并陷入市场之中，任何不良变化都会使企业陷入“鸿沟”。
“鸿沟”的概念其实很简单（见图2…2），主要讲的是当高新技术产品进入市场后，首先欢迎它的是由新技术热衷者和有远见者所构成的早期市场，随后就陷入鸿沟，这时销售萎缩，几乎进入滞销状态。如果产品能够顺利地通过这一鸿沟，它将很快地进入由实用者与保守派构成的大众市场。那时，以生产为主的高新技术企业在这个阶段就能获得高收益。因此，跨越鸿沟是企业成功的必经之路。
图2…2 鸿沟
但是，真正跨越鸿沟的产品并不多。其主要原因是企业只满足于产品进入早期市场，所以不愿意继续过渡到发展更快、利润更高的大众市场。从图2…2中可以清楚看到这一点。当企业陷入鸿沟时，他们则认为是企业管理不当所致，并试图改正缺点，结果使企业一蹶不振。
值得庆幸的是，鸿沟理论的问世，可使企业东山再起。
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2。3 跨越鸿沟
顺利跨越鸿沟的策略主要来源于对两类消费者差异的研究，即早期市场的远见者与大众市场里的实用者之间的差异。前者愿意为产品潜力下赌注，而后者在购买前却只想看到产品的结果。如：当有远见者知道能解决80％的问题时，他会说：“太好了！让我们马上一起解决那20％的问题。”而实用者听到这话，则会回答：“等一等，你难道就是那个要改进我们生产能力的人吗？我要等到产品成熟后才会买，否则决不会买。”实用者特别想要的是100％的把握，我们称之为整体产品。
整体产品的理论一直很流行，它是由哈佛大学的西奥多·莱维特（Theodore Levitt）推广的。比尔·达维多（Bill Davidow）在他的《高新技术产品市场营销》（Marketing High Technology）中也提到过，并在硅谷做过试验。然而从鸿沟的角度来看，其含义则非常简单。因此，整体产品基本上可定义为：能够保证满足目标消费者需求的少量产品。从这一点上可以看出，有些企业之所以陷入鸿沟如此之久，是因为它们没有、也不愿意将产品整体化，以至于无法度过这一阶段。
这才是正确的方法。例如，有的高新技术企业已深知自己在鸿沟之中，也认识到其产品没能满足消费者的需要，正在努力寻找问题的根源。这时管理层没有专注于单一目标消费者，而是孤注一掷地做最后一搏，结果仍未获得成功。这时的企业应该选择四五种整体产品，尽力满足目标消费者的要求，这四五种产品，至少有一个能够率先打响。
决策确定后，应从各种细分市场里选择目标消费者来参观产品，然后再不辞辛苦地将他们的要求一条一条列出并记录下来。再呈交到由市场营销经理和工程师所组成的产品营销委员会，他们归纳出每�
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