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125位全球顶尖领袖的领导力告白:真北-第5部分
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上面这些领导者的故事说明：通向领导巅峰的道路绝对不是一条直线。事实上，它很可能是一场极其艰难的考验，要想成为整个组织的领导者，你首先必须成功地克服一系列挑战。
第三阶段：反馈
2000年前，罗马政治家马尔库斯·西塞罗（Marcus Cicero）曾经宣称“老年是应该被抵制的”。而在今天，一位领导者人生旅程的最后30年可能是其最多产、最高效的一段时光。许多领导者都会在退休之后继续供职于多个组织，与人们分享他们的领导经验。他们会服务于一些营利或非营利机构的董事会，担任教学工作，或者培养一些新近上任的CEO。
曾经在掌舵英国石油公司11年间率领公司攀上新高峰的约翰·布劳恩（John Browne）爵士就是一个很好的例子。在宣布自己将在60岁辞去CEO一职的时候，布劳恩曾经说过，“我不相信退休这种说法。这种说法如今似乎已经过时了。”他表示自己会寻找一些有趣的新工作。“我对商业活动已经上瘾了。”他总结道。
93岁的兹格蒙特·纳格尔斯基（Zygmunt Nagorski）恐怕是我们采访过的年龄最大的领导者了。在成功管理Aspen 执行官项目长达10年之久后，纳格尔斯基在75岁的时候终于功成身退。随后他和他的妻子一起创办了国际领导力中心，开始为执行官们举办关于价值观和道德伦理方面的讲座。纳格尔斯基的探索式教学风格让很多领导者开始重新思考自己的价值观，思考如何在复杂的环境中处理问题。18年过去了，今天的纳格尔斯基依然强健。
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继续自己的领导之路：我的故事
与沃伦·本尼斯一样，纳格尔斯基也是我在第三阶段的榜样。年轻的时候，我就信奉“你这辈子只能活一次”的人生哲学，所以我希望能够让自己的人生经历更加丰富一些。我发现有很多CEO在自己的职位上停留的时间过长，从来没有想过要去培养一位继承人，还有很多人在退休之后便不知道该做些什么。我当初为自己确定了非常清晰的目标：领导一家大型公司完成一些重要的工作，把它交给我的继承人，然后继续自己的人生旅程。
1991年当选为美敦力CEO的时候，我就告诉董事会，我的任期不会超过10年，因为这段时间已经足够我完成组织的目标，并培养出一名合格的继承人了。非常幸运的是，2001年退休之前，我终于找到了阿特·柯林斯（Art Collins）这样一位继承人。由于不清楚自己接下来想做什么，于是我在退休之后的前6个月里考虑了大量在政府部门、###门、健康部门以及国际关系领域工作的机会。每个领域都非常有趣，但我总感觉那些并不是我想做的。
与此同时，我还继续活跃于商界，在高盛、诺华制药、塔吉特和埃克森石油等公司的董事会担任董事，从董事会的角度了解到这些金融、保健、零售、能源等行业的领导者所面临的巨大考验之后，我开始对这些重要领域的领导者有了更多新的认识。
2002年，彭妮和我前往瑞士进行 “工休”——我应邀在瑞士两所顶级大学讲授领导学。虽然彭妮感觉在离家这么远的地方应付工作有些吃力，但在瑞士生活的每天都很令人兴奋。我至今还清楚地记得自己第一天踏进教室，直接面对来自35个国家的90名MBA学生的情形。站在这些才华横溢而又咄咄逼人的学生面前的确是一件可怕的事情。讨论美敦力对我来说非常简单，但引导大家讨论一个关于英特尔的案例却是一个巨大的挑战。尽管如此，我还是发觉自己已经爱上了老师这个职业，而且非常享受给学生提供指导，听他们讲述自己的梦想、希望和恐惧的那种感觉。
在瑞士的时候，我开始写作《诚信领导》一书，这是一段十分艰难但却令人难忘的经历。从瑞士回来之后，我开始成为哈佛商学院一名全职管理学教授，并同时在耶鲁管理学院开设了一门为期4个月的选修课。在哈佛，我讲授“领导和公司责任”，这是一门新开设的MBA必修课，除此之外，我还开设了一门名为“真诚领导之路”的选修课，正是在教授这门课程的过程中我萌发了写作本书的念头。
如今的我非常庆幸自己能有机会不断成长，能够与正在领导之旅前行的领导者进行交流。在这个过程中，我还发现了领导者应有的一个新的使命：帮助培养下一代的真诚领导者。
无论你的旅程已经到了哪里，你已经到达了自己所在组织的顶端，或者刚刚开始，或者是在寻找一个新的挑战，每一段领导经历都会让你得到成长，并帮助你发现自己的真诚领导力。当你完成一段旅程时，另外一个新的机会就会出现，你就会利用自己在前一段领导旅程中学到的东西，并将其应用到新的环境当中。如果你能够不断地接受自己，你的领导之旅就永远不会终结。但在这个过程中，许多领导者都会遇到障碍，甚至迷失方向。这是一个所有领导者都必须面对的风险。在讨论怎样才能成为一名真诚领导者之前，我们还是先了解一下为什么有些领导者会在这个过程中迷失了方向。
第1章练习：人生经历与领导之旅
读完第1章之后，建议你回顾一下自己的人生经历和领导机遇，重点思考一下那些对你早期职业生涯有着重要影响的经历，以及你所遇到的一些具体的领导机遇。
在人生故事中发现自己的领导力
1。 在早期职业生涯中，哪些人对你的影响最大？
2。 从你开始有记忆的时候算起，影响你人生的关键经历有哪些？
3。 哪些经历最能激发你的领导热情？
4。 回顾早期的人生经历，哪些人、哪些事、哪些经历对你和你的生活产生了最大的影响？
5。 在自己的领导工作中，哪些经历最让你不满，哪些经历能帮你从其他人那里收到最有建设性的反馈建议？
6。 你有时是否会感觉自己像是一名受害者？
7。 你人生早期所经历的失败和失望是否会限制你的发展，或者说你能否从这些经历中学到些什么？
真诚领导之路
1。 你是会把自己的生活和领导看成是一个通向某个终点的旅程，还是一个让你不断学习、不断经历的过程？
2。 迄今为止，你所遇到过的最有意义的领导经历是什么？你从中学到什么？
3。 你需要怎样的经历才能将自己的领导力提升到更高水平？
4。 刚刚进入一个新阶段的时候，你是否已经对自己在该阶段的目标作出了明确评估？
5。 评估结束之后，你是否觉得有必要作出调整？如果答案是肯定的话，你准备作出怎样的调整？
6。 你怎样才能更好地利用自己以前的经历，将它们更好地应用到当前的领导工作中？
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迷失真北的五个因素（1）
否认和预测是妨碍我们认清现实的大敌。
——沃伦·本尼斯
Denial and projection are the enemies of reality。
——Warren Bennis
University professor and
distinguished professor of business。
在领导的过程中，许多领导者会失去自己的真北，在领导的道路上迷失自我。这是一个所有的领导者都必然要面对的风险。在讨论怎样才能成为一名真诚领导者之前，还是让我们先了解一下许多领导者是如何在领导过程中迷失自己的吧。为什么许多颇有潜力的人会在眼看就要到达领导顶峰的时候突然偏离了正确的轨道呢？他们还能从失败的阴影中走出来，成为一名真正的真诚领导者吗？
相信所有想要成为领导者的人都曾经思考过这个问题，因为那些在领导过程中迷失了自我的人往往并不一定是糟糕的领导者。他们完全有可能成为优秀的甚至是伟大的领导者，只是在这个过程中，他们由于某种原因偏离了原有的轨道，在不知不觉之中陷入了自己之前的成功所形成的陷阱，并逐渐在成功的光环中迷失了自己。对于这些领导者来说，他们从外界获得最多欢呼和奖赏的时候，也恰恰是他们容易迷失自己、偏离自己的真北的时候。
在这方面，最近的一个例子就是摩根士丹利前任CEO菲利普·裴熙亮（Philip Purcell）。裴熙亮曾经在自己的事业上取得了巨大的成功，并且从来也没有做过任何违法或不道德的事情，但他却在自己的领导之路上一度迷失了自己。
从事业的角度来说，裴熙亮一直都被看成是一颗闪亮的新星，他曾以第一名的成绩毕业于芝加哥商学院，后来进入麦肯锡（Mckinsey）、希尔斯（Sears，美国零售业先驱，曾对美国20世纪的大众消费产生过重大影响，它是第一家送货上门的商店，也是网络订购的前导，在20世纪后期开始衰落。——译者注）和添惠（Dean witter，摩根士丹利在1997年所并购的一家零售金融服务公司，业务涵盖信用卡及零售证券商业务。——译者注）。当他率领添惠与摩根士丹利合并，并担任合并后公司的CEO时，他似乎已经攀上了自己职业生涯的顶峰。
他在摩根士丹利面临的最大任务就是将投资银行与证券经纪业务结合起来，形成一个强大的金融服务巨型航母。可问题是，在完成这个任务的过程中，他并没有投入太多时间与资金经理和交易商们沟通。事实上，这些人才是真正为公司创造财富的人。他也没有和公司最重要的资产，也就是客户，打交道。相反，他把主要的精力都用于操纵董事会。
裴熙亮还开除了很多十分有能力，但却敢于向他的领导权威发出挑战的执行官。有一段时间，人们发现，在摩根士丹利，员工提升的标准已经从个人业绩转变为对裴熙亮的忠诚。不仅如此，后来他居然违背自己对摩根士丹利前任CEO约翰·麦克（John Mack）的承诺，在三年期满后拒绝交出公司的领导权。就这样，随着他在领导方面的问题变得越来越严重，大量的人才开始离开摩根士丹利。
到了2005年的时候，情况已经发展到了相当严重的地步，以至于摩根士丹利的执行官们联手组成了一个著名的“八人帮”说服董事会驱赶裴熙亮。随着人才流失越来越严重，以及来自华尔街的压力，董事会最终意识到，他们必须在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之间作出选择。他们选择了后者，裴熙亮被迫辞职。董事会说服麦克重新担任公司CEO，将摩根士丹利带回到原来的轨道，麦克很快就做到了这一点。而裴熙亮则退休，回到了自己在犹他州的农场。
裴熙亮并不是一个特例。近些年来，迷失方向的明星领导者并不在少数。下面让我们深入分析一下为什么这些领导者会在领导过程中迷失方向吧。
在人们承担领导角色之前，他们首先应该问自己两个基本的问题：“激励我领导的动力到底是什么？”“我担任领导工作的目的到底是什么？”如果说第一个问题的答案是“权力、名望和金钱”，那么领导者最终很可能会因为这些因素而掉入陷阱。想要获得这些东西的想法本身并没有什么不对，可前提是领导者本身应当有一种追求某种超越自我的目标的使命感。
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迷失真北的五个因素（2）
那些只是为了获得高人一等的权力，赚到最多的金钱，或者是获得巨大名望的领导者往往会把身边的人看成是一种满足自我或者是炫耀自己权势地位的工具。无论是在公开场合还是在私下里，他们总是会表现出一种强烈的自恋心理。作为一名机构领导者，他们很容易相信自己就是这个机构，如果没有自己，整个机构就将无法运转。在这方面，一个最具悲剧色彩的例子就是纽约证券交易所前任CEO理查德·格拉索（Richard Grasso）。就在他离开纽约证券交易所之前的那段日子里，格拉索的权力欲和名望欲已经膨胀到了一个极其夸张的地步，以至于他居然要求获得亿美元的薪酬，而他最终的结果只能是被迫辞职。
相比之下，施乐公司CEO安妮·马尔卡希就表现得非常理智。尽管她成功地将施乐公司带离了困境，但她却在媒体的关注面前相当冷静。她告诉我们自己曾经接到过自己的导师，施乐公司前任CEO大卫·卡恩斯（David Kearns）的一个电话。当时她正处于自己职业生涯中最黑暗的时期，而她手头最主要的工作就是尽量避免公司破产，并想尽一切办法避免证券交易所对施乐公司开展调查。“马尔卡希，你相信他们在报纸上写的那些关于你的事情吗？”卡恩斯在电话那头问道。“不，大卫。”马尔卡希冷静地回答。“那就好，”卡恩斯说，“那当他们说是你拯救了施乐公司的时候，也不要相信。”
刚愎自用…闭目塞听
那些总是需要从外界评论中得到满足的领导者往往很难坚定自己的立场。他们会拒绝那些敢于直言不讳的批评者，这样做只会让自己的身边聚集一大群阿谀奉承、溜须拍马之人。渐渐地，他们就会拒绝与周围的人进行诚实的对话，而周围的人也开始慢慢学会不再跟他们直接对抗。
害怕失败…推卸责任
领导者之所以会表现出前面所说的那种倾向，很可能是因为他们内心深处害怕失败。许多领导者是通过将自己的愿望强加于人而爬到组织顶端的。到了组织最顶端之后，他们就会担心自己是否已经成了其他人瞄准的目标。在他们强势的外表之下，其实隐藏着一种巨大的不安全感，他们担心自己可能并不适合当前的领导职位，担心自己迟早有一天被拆穿。
为了克服内心的这种恐惧，他们开始拼命地追求完美，拒绝承认自己的弱势和失败。一旦遭遇失败，他们就会试图掩盖或想办法说服身边的人，让他们相信失败并不是自己的问题。同时他们会在自己组织内部或其他组织中寻找替罪羊，让别人为自己的过失承担责任。在这个过程中，他们会借用自己手中的权力、个人魅力以及沟通技巧说服其他人相信自己，从而让整个组织看不到真相。最终，当一切都被拆穿之后，真正要承担后果的，还是他们所在的组织。
虚荣自负…过犹不及
害怕失败的另一面是一种永不满足的对成功的渴求。大多数领导者都希望能够率领自己的组织取得好的业绩，并从中得到相应的认可和回报。一旦取得成功，他们就会得到更多的权力，并开始享受随之而来的名望。在这个过程中，成功很可能会冲昏他们的头脑，并让他们有一种特权感。一旦达到了权力的顶峰，他们就会有一种想要维持这种状态的欲望。他们总是想不断地突破极限，并且坚信自己一定能够做到。
诺华制药CEO丹尼尔·魏思乐在2002年接受《财富》杂志采访时这样描述这个过程：
一旦你进入了这种循环，即便是不小心进入的……你就会开始牺牲一些重要的，而且是从长远来看对你的公司非常重要的东西。你之所以要拼命地推动这个循环，与其说是害怕失败，还不如说是渴求成功……因为对于我们当中的很多人来说，成为一名成功的管理者是一件十分令人心醉神往的事情。这种寻求赞誉的心态形成了一种信念，甚至是扭曲的信念。当你取得一些好结果的时候，你通常会接到来自各方面的祝贺，于是你很容易就会开始相信所有的恭贺都是围绕你而来的。这时你就会对外部世界理想化，你就会很容易相信他们所写的关于你的一切都是真的。
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迷失真北的五个因素（3）
回避风险…畏缩不前
虽然很多领导者都非常害怕失败，可具有讽刺意味的是，他们却往往能从失败当中学到更多的东西。嘉信理财前任CEO戴维·波特拉克就非常重视从每一次经历当中学到东西：“你不一定要做一个完美的人。”他说道，“你可以先走错路，然后再回到正轨上。只要你能问问自己，我怎样才能从这次经历中学到东西，从而让我下次能够做得更好？你就可以将大多数失败转变为成功。”波特拉克相信，要想从失败中学习，最关键的就是要学会对自己诚实。“如果你能保持一个开放的心态，你就会发现，自己从失败当中学到的东西要比从成功中学到的还要多。”
当你取得成功的时候，你很容易把成功看成是理所当然的事情，并继续进行下一步。而失败却会迫使你不得不去反省。到底哪里出了问题？我怎么才能做得更好？这是一个可以让你承担起责任的机会。遇到困难的时候，最容易做的就是找个替罪羊。我自己也经历过多次失败，但我每次都能从失败当中学到一些东西，并设法让自己变得更加坚强。我总是不断地从失败中学习，并最终让自己走向成功。
杰西（Arthrocare）公司CEO麦克·贝克（Mike Baker）对我们讲述了他在西点军校时承受的心理和生理上的压力。“我还记得第一次参加高级统计学考试，考得一塌糊涂的情景。这在西点是一件非常严重的事情。一旦有一门功课不及格，你就完了。学校不会容忍失误。”
我总是对那些从来没犯过错误的人感到怀疑，因为一旦出现失误，他们就会束手无策。每个人天生都会失败。每个人都会出问题。真正重要的并不在于你会失败多少次，而是你能否站起来，如何站起来，以及你能够从失败当中学到什么。
跟波特拉克和贝克相比而言，一些正处于上升期的领导们却极为惧怕失败，因此他们总是会千方百计地回避风险。而一旦到达顶端，他们就不准备再继续迎接更多的挑战了。
内心孤独…缺少支持
高处不胜寒。领导者知道自己最终必须要承担起巨大的责任，知道很多人的幸福都掌握在自己的手上。一旦他们失败，很多人都会受到伤害。为了逃避这种压力，很多领导者选择让自己尽快逃离。
他们能与谁一起分担自己内心的焦虑呢？他们很难向自己的下属或董事会成员袒露自己所面临的最大问题和内心最深处的恐惧。来自其他公司的朋友可能根本不理解他们所面对的挑战，而且公开讨论自己的困惑还可能会引发很多不必要的谣言。有时他们甚至很难跟自己的配偶或导师一起讨论这些问题。
由于这种来自内心的孤独感，很多领导者都会回避自己的恐惧，封闭自己的内心，屈服于外界的压力，并相信只要能够应付这些压力，一切都会好起来。但这些来自外界的声音经常会发生冲突，让他们难以应付，于是他们只好选择听从那些和自己观点相同的人的意见。
与此同时，他们的职业生活和个人生活变得越来越不平衡。由于总是害怕失败，他们开始把更多的精力投入到工作中，他们甚至会说：“工作就是我的生活。”最终，他们与那些最亲近的人：他们的配偶、孩子以及最好的朋友，开始疏远，或者他们会根据自己的喜好选择性地跟他们交往。慢慢地，这些小失误开始导致大问题，而这些问题都是无法通过努力工作来解决的。出现这种情况的时候，他们并不会想到去寻找睿智的建议，反而会开始给自己挖一个更深的洞。最终，当一切都陷入崩塌的时候，他们就会发现自己根本无法逃避这一切。
“他们”到底是谁呢？可能是某位正在面临巨大压力的执行官，也可能是某位“由于个人原因”而被迫辞职的前任CEO或组织领袖。但“他们”也可能是你，或者是我们当中的任何一个人。我们或许并不会遇到如此严重的问题，但我们都可能会迷失自己的方向。
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迷失真北的五种领导类型（1）
在观察那些偏离轨道的领导者的过程中，我们发现，失去真北的人总共可以被分为五种类型。这些人之所以会偏离自己的轨道，一个根本的原因就在于他们没能成功地把握好自己。第一种是那些缺乏自我意识、缺乏自尊的冒充者；第二种是那些会偏离自己原有价值观的狡辩者；第三种是那些总是渴求赞美的名利狂；第四种是没能成功地建立自己的个人支持网络的孤独者；第五种是那些无法建立完整生活的流星人。
你能从这五类人中找到自己的影子吗？这些特征是否会让你偏离自己原有的轨道呢？
冒充者（Imposters）
冒充者们往往都是通过玩弄各种手段在自己的组织当中平步青云的。他们深谙升官发财的秘诀，而且不会允许任何人阻挡自己前进的道路。他们大都是马基雅维利的忠实信徒，总是不遗余力地挖空心思往上爬。他们是最高明的政治动物，可以轻松地挖出自己潜在的竞争对手，然后逐个将其铲除。他们不喜欢自我反省，也很少会让自己变得更有自知之明。
亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）曾经说过，“如果你想要考验一个人，那就给他绝对的权力。”在得到权力之后，这些冒充者们往往会感到缺乏足够的自信。他们不知道该如何使用这些权力。由于他们最擅长的就是内部争斗，所以他们会开始怀疑下属们是否也在时刻瞄准自己的位置。
由于内心总是充满疑虑，他们无法果断地作出决定。而这种优柔寡断又会直接影响到公司的业绩和竞争力，所以他们便会经常抵触来自公司内部的批评，并在公司内部堵塞言路。这样一来，他们最能干的下属们很快就会发现自己其实根本无法改变上司的决定，于是他们开始与上司言和，甚至开始闭上嘴巴。就这样，那些继续留在组织中的人便会有一种毫无自主权的感觉，于是他们干脆背起双手，坐等上司作出决定。
狡辩者（Rationalizers）
在组织之外的人看来，那些能自圆其说的人似乎总能脱身事外。当形势的发展对自己不利的时候，他们就会归咎于外部原因或自己的下属，或者是找一些治标不治本的解决方案。这种人很少会主动站出来承担责任。
随着他们在组织中的地位不断提高，所面临的挑战越来越大，他们就会把压力转移到下属身上。当这种做法仍然达不到效果的时候，他们便会削减投入到技术研究、企业发展计划，或者是组织建设等方面的资金，以便在短期内达到预定的业绩标准。最终，他们所在的组织就会不得不为这些短视的做法付出代价。他们就会开始预支整个组织的未来以实现短期的业绩目标，或者是篡改财务数据，并振振有词地表示自己很快就能将其变为现实。
不幸的是，他们的这些做法只会让组织的未来变得更加糟糕。于是他们转而采用一些更加冒进的策略，比如在季度销售额当中虚报未来的收入，或者是用库存来填充客户的仓库。当这些做法无法帮助他们实现预期目标的时候，他们就会采用一些更加孤注一掷的手段。最后，他们就会成为自己这些做法的牺牲品，并在这个过程中逐渐将整个组织拖入泥潭。
近些年来，狡辩者的这些做法正在变得越来越明显。20世纪90年代的股价飙升（之所以出现这种情况，是由于投资者们对企业收入增长的幅度作出了过高的预期），使得许多执行官们为了迎合投资者们的期待而不惜牺牲公司的长期利益。即便是在很多年以后，他们还是会为自己当初的做法狡辩，不肯为自己所引发的问题承担责任。正好像沃伦·本尼斯所说的那样，“否认和预测是妨碍我们认清现实的大敌。”
名利狂（Glory Seekers）
名利狂总是会用外界对自己的评价来定义自己的价值。在追求成功的过程中，他们把自己的目标定义为金钱、声誉、荣耀和权力。在很多情况下，他们似乎觉得自己能否出现在“最有权势的商业领袖”名单当中比组织的长远价值还要重要。
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迷失真北的五种领导类型（2）
他们对名誉有一种无法抑制的渴望。可由于这个世界上总是有人比他们更有钱，更出名，更有权势，所以无论取得了怎样的成就，他们总是无法满足。在内心深处，这些人总是感觉非常空虚。有时这种空虚甚至会让他们妒忌那些比自己更强的人，而在外人看来，他们似乎很难理解为什么一个如此成功的人还会去妒忌别人。
孤独者（Loners）
孤独者会拒绝与其他人建立密切的关系，或者拒绝建立任何支持网络。他们相信自己可以，而且必须，独立完成自己的工作。但与那些比较内向的人不同的是，孤独者经常会犯一些比较严重的错误。当没有达成理想的结果，人们开始对他们的领导能力提出质疑时，他们就会严阵以待，想尽办法击退质疑者。他们只是在生硬地追求自己的个人目标，经常意识不到有时恰恰是自己的行为妨碍了自己的发展。正是在这个过程当中，他们的组织开始陷入崩溃。
流星人（Shooting Stars）
流星人的生活完全是以工作为核心的。在旁观者们看来，流星人就像是一部永动机，他们总是在转动，总是在不停地向前赶。他们很少会留出时间给自己的家人、朋友、社区，甚至是自己。他们可以为了工作牺牲宝贵的睡眠和运动时间。随着流星人的步伐越跑越快，他们压力也会变得越来越大。
流星人的事业发展极其迅速，以至于他们根本不可能有时间去从自己的错误当中学习。工作一两年之后，当手头的工作还没有任何结果的时候，他们便会开始追逐下一个目标。而看到自己引起的失误开始浮出水面时，他们的焦虑会逐渐增加，于是他们便迫切地希望转到下一个新的岗位上。如果上司没有提拔他们，他们就会转而投向另外一家组织。迟早有一天，他们会发现自己已经陷入了一片问题的汪洋之中。一旦到了这个时候，他们就会开始作出一些不理智的决定。
重返轨道——学会授权
我们前面描述的五种类型的领导者：冒充者、狡辩者、名利狂、孤独者和流星人，都会把自己看成是一个无所不能的英雄。这种心态或许比较适合那些单枪匹马作战的音乐家、演员和运动员们。但对于一名领导者来说，这样的心态显然不行，因为通常情况下，想当英雄的人往往不懂得如何向自己的队友和下属授权。
在领导团队作业时，领导者的角色并不是吸引其他人追随自己，而是要懂得如何授权其他人来进行领导。如果领导者只是一味地表现自己，他们就无法激励自己的团队作出最佳表现。最终，他们的自我中心会让其他人无法肩负起必要的领导责任。毕竟，如果整个团队都是在为了领导者的面子而工作的话，他们为什么还要那么努力呢？
安进公司主席兼CEO——凯文·夏尔
返回轨道。许多领导者都问，一个人在迷失之后是否还能返回原来的轨道。在回答这个问题之前，还是让我们首先了解一下一位真诚领导者是如何迷失方向�
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