营销女皇董明珠-第2部分

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家里人也指责她六亲不认。
　　正是一系列毫不妥协的斗争，为董明珠赢得了“走过的路都不长草”的“恶名”。
　　2001年，多年的积弊让格力电器呈现出严重的惰性，销售额连续几年徘徊不前，大量员工再也不能容忍上层领导的腐败和待遇分配不公，准备联合起来罢工抗议。
　　在关键的时刻，董明珠又是临危受命。这一年，她升任为总经理，上任后就迅速撤换了一批不合格的中高层干部。于是，一场“大决战”爆发了。那段时间，各上级部门接连不断地收到对朱江洪和董明珠的“举报”，表情凛然的调查组也不断在格力电器进进出出。最后，朱江洪和董明珠没被查出问题，格力电器一位高层干部却因贪污被送进了监狱。
　　这场“刮骨疗毒”让格力电器摆脱了停滞不前，企业管理也彻底走向了规范。从2001年开始，格力电器销售额从70亿、100亿、138亿、182亿，一直到2005年的230亿元。这一年，格力电器以1200万台的销量超越了韩国品牌LG，成为空调行业的世界冠军。
　　自从董明珠出任总经理后，她和董事长朱江洪，创造了我国商界独一无二的奇迹。
　　这些年，低调的朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜地泡在车间造“好空调”，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技术的垄断，与国际同行相比也毫不逊色；而董明珠一手行李，一手手机，像西部牛仔一样走南闯北，脚不沾地，为了营销多次累倒，住进医院。
　　他们两人都是这家国有控股企业的经营者，并非老板。正是因为他们共同的使命感和责任感，在我国数百家空调企业纷纷难逃昙花一现的命运时，缺乏体制优势的格力电器，却顽强地成了世界第一。
　　2006年8月，格力电器以优惠的价格向经销商定向增发了相当于总股本15％的股票，用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在一起。也就在这一年，董明珠被评为2006CCTV中国经济年度人物。
　　

从业务员到总裁（7）
在颁奖现场，谈到女人当家的诀窍时，董明珠说：“我觉得八个字，女性要自信，要执著，要坚强，要有奉献的精神，作为我来讲，我觉得女性首先不能用性别来作为依赖别人的借口；第二，我觉得我们要执著，我的今天不在于你个人是否富有，而在于你能否给中国社会带来价值，我希望我一生所追求的目标，就是使格力成为世界级的名牌产品，成为我们中国人的骄傲，所以我应该有一种奉献的精神，只有这种奉献的精神，才可能实现这个目标。”
　　看来如何做人还是最重要的问题，工作技巧人人都能学习，如何做人却是一个内修的过程。如果董明珠做人不成功，她又如何能够从业务员到总裁？也许，正是因为有了她对工作的执著和对企业的奉献精神，才有了今天的格利，才赢得人们对她的敬佩和尊敬。
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我永远是对的（1）
“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”
　　这句话看起来如此霸道和固执，不过，不要以为这是谁在发脾气后说出的气话，因为，这是董明珠面对记者的采访时的直白。
　　在一个尊崇谦卑的国度，一个企业领导如此高调地评价自己，并不多见。可是，因为这个人是董明珠，也就没人敢去怀疑这句话。最起码，到目前为止，董明珠从业务员到总裁，所做过的一切决策，都还没出现过失误。也正是因为如此，董明珠说这句话，不但没有受到人们的嘲讽，反而赢得人们的尊敬。
　　董明珠说话声音洪亮，频率很高，语气中有不容置疑的自信，同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞，这就是她招牌的讲话风格。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，逼得人家认错服输，这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格，让她自中学起就得了个“常有理”的外号。“常有理”并不意味着“永远有理”，而主要是在上班时间有理。董明珠说自己不工作的时候也很随和，吃亏受累嘻嘻哈哈，“我是江浙的女子呀，我也有柔顺的一面呀”。
　　对于外人的评价，董明珠总是一笑而过。她有自己的原则：自己的决策，自己肯定认为是对的。
　　董明珠的这个原则，看起来有点胡搅蛮缠，但却有一定的道理。作为一个企业领导，如果自己的决策自己都不认同，又如何能够有效地执行？
　　正因如此，董明珠在管理上甚至有些自以为是：“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”她说得硬梆梆，“谁违背原则，谁就是我的敌人。”
　　这句话也不是一般的企业领导敢明目张胆地说出来的，但是董明珠就敢说。一般人说这种话，可能会给人一手遮天，权势熏天的感觉。董明珠敢如此说，自然有她的道理，最起码，只有问心无愧的人才敢说。
　　让一个人让对方屈服很容易，权势、金钱每一种方法都可以让对方屈服。但要让一个人从心底佩服你，纯粹靠权势或者金钱的诱惑就已经不可能了。以德服人，才能够真正地让对方心服。而要做到以德服人，就必须让对方对你的做事风格敬佩。
　　董明珠敢如此说，恰恰因为她问心无愧。这不仅因为在格力的十几年来，她几乎所有的决策都是正确的，还因为她的每一项决策，都是站在公司利益的立场上，为了公司的发展做出的。做决策的时候，她从来不考虑自己的利益。
　　对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路，都长不出草来。”此话事出有因：从1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款，其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手口服心服，以至于有人自费坐飞机到格力，非要看看“董明珠究竟是个什么样的女人”。
　　2004年，国美未经格力允许，擅自将其空调降价销售，董明珠一怒之下断绝与国美的合作。一时舆论哗然。专家学者纷纷对此事发表自己的看法，均认为格力撤销和国美的合作，无异于自掘坟墓，太意气用事。有专家预测，站在企业长远发展的角度，特别是从企业首先必须获得利润这一角度看，格力终究还需和国美合作，否则会丧失掉很大的市场份额。
　　对此种种论断，董明珠不屑一顾。相反，她更抛出更惊人的看法：和国美、苏宁这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快。
　　此言一出，更是石破天惊，舆论一片哗然。董明珠仍然对别人的议论视若无睹，“我永远是对的”，这是她的信条，她坚信自己的这次决策仍然是正确的。
　　两年之后，事实再次证明，董明珠的决策是正确的。撤出与国美的合作，格力的销售额不但没有下降，反而一路飙升，一直处于国内空调行业的龙头地位。
　　虽然还有专家从逻辑上推断自己的理论是正确的，格力终究还要走上和国美合作的道路，但理论终究无法改变现实。在事实面前，再雄辩的理论也显得微不足道。
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我永远是对的（2）
不要以为董明珠的决策是在意气用事，作为一个企业领导者，她是非常清醒的。如她所说，如果作为一个领导者，在作出一个决定之前，不能全盘考虑尽量缩小风险和错误的可能性，那就是不负责任的。一个决定上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能酿成无法补救的后果。因此，我不能失误，我必须做出正确的判断！
　　可见，董明珠的自信背后有着负责任的态度在支撑。她对自己决策的坚持，并非倔强或者固执，而是一种理性思考后的自信。
　　对于企业家来说，战略思维的形成是一个漫长的过程，它需要从平时工作的琐碎思维中抽离出来，一点一点地思考细节问题。可以说，没有哪个企业领导的战略决策是一拍脑袋就出来的，决策做出之前，决策者无不需要谨慎详细的思考。这一点，比尔？盖茨最具有代表性。
　　从上世纪80年代起，盖茨都要进行每年两次、每次为期一周的“闭关修炼”。在这一周的时间里，他会把自己关在太平洋西北岸一处临水别墅中，闭门谢客，拒绝包括自己家人在内的任何人见面，这一周他所要做的就是构想他的微软帝国的未来。而每次“出关”之后，微软都会有惊人的突破之举。
　　可见，董明珠要是敢坦诚自己从来没有过决策失误，那这之前她又应该进行了多长时间的思考与酝酿？
　　其实，董明珠不仅是在公司的决策上永远没有失误过，即使在个人事情的判断上，她也总是能够做出正确的选择。
　　进格力之前，董明珠对营销完全是个门外汉，一窍不通。可是她看到很多人都在下海，就想别人都能做营销，为什么我就不能做？到了格力，负责人觉得她的工作背景更适合搞企业行政，或者到其他地方做一些相关的职务。但是董明珠有自己的想法：既然下海了，就要从基础做起，要做就做营销人员。
　　从某种意义上来说，这个看似偶然的决定，实际上改变了董明珠的一生。假如她不做营销人员，她就不可能得到一个令她的才能完全展现的舞台，没有这个舞台，她就得不到领导的赏识，也就不会有后来的平步青云，一步步走上公司高层领导的职位。
　　世间之事往往如此，一个很小的决定，可能就会改变一个人的一生。当人们都在认为董明珠后来的种种传奇经历造就了她的人生辉煌时，却忽视了她这个看似不起眼的决定。
　　或许有运气的成分，即使是偶然的决定，董明珠也总是能得到正确的结果。
　　董明珠最初的理想，并不是做销售，而是想做一个教师，或者医生。她出生在一个很普通的家庭里，家里有7个姊妹。由于最小，家里所有的成员都可以指责她，董明珠不服气，就和她们顶嘴。突然有一天，董明珠想出去闯一闯，于是就来到了深圳一家生产化工产品的企业搞管理。后来一个偶然的机会，到珠海的一个朋友那里，结果被珠海宁静的环境吸引住了，就来到了格力。
　　董明珠做梦也没有想到，这个偶然的选择，会让她在以后成为中国家电行业的风云人物。
　　“我永远是对的”，包含着董明珠第一次就要把事情做对的管理理念。
　　“第一次做对”，这几乎是每个企业对员工最基本的要求。但在工作中，有时即使是最简单的工作，还是有人一错再错。比如，某广告公司的员工就犯过这样的一个错误，在为客户制作的宣传广告中，将客户的联系电话中的一个数字弄错了。当他们把制作的宣传单交给客户时，客户由于时间紧，第二天就要在产品新闻发布会上使用它，因此没有详细审核就接收了。直到新闻发布会结束后，在整理剩下的宣传单时，才发现关键的联系电话有错误，而这样的宣传单已发放了5000多份。
　　客户一怒之下，要求广告公司巨额赔偿。由于错在己方，而且客户召开新闻发布会的费用的确巨大。无奈之下，广告公司只好按照客户的要求进行了赔偿。但事情并没有就此结束，这件事情传开后，广告公司便在客户中失去了信誉，渐渐没有生意可做了，因为没有人再敢把自己的业务交给他们去做，害怕再出差错给自己造成麻烦和损失。
　　

我永远是对的（3）
一次小小的失误，就把一家本来极有前途的广告公司打垮了。我们不妨设想一下，假如广告公司的员工在工作中能细心点儿，能一次就把事情做对，那么，这样的现象是完全可以避免的。
　　也许有人会说：“第一次没做对不要紧的嘛，我可以做第二次，做第三次。”是的，第一次没做对时可以重新做第二次，甚至是第三次，但是这样做既浪费时间又会浪费精力，假如没有及时发现错误，就会像上文中的广告公司那样，给自己和他人都造成了损失。
　　由此可见，不仅仅是员工应树立“第一次做对”的观念，企业的经营者同样也应重视这个观念，无论是在做一件普通的工作，还是像经营一个企业这样的大事，都要抱着“第一次就把事情做对”的态度，唯有如此，才能尽量避免错误发生，才能尽量减少经济损失。
　　倔强的董明珠肯定没有意识到，她在说“我永远是对的”的时候，已经达到了“第一次就要把事情做对”的境界。对于普通员工来说，达到这种要求可能看不出对企业的影响力，但作为一个企业的领导，每一个战略决策都决定着企业的发展方向和生死存亡，董明珠的这种“第一次就把事情做对”的影响力也就显露出来了。
　　有的员工认为“第一次就要把事情做对”这个要求过于苛刻，有点不近情理。“人非圣贤，孰能无过”？既然我们都是凡人，怎么可能不犯错误？
　　但是，在很多成功的企业里，“第一次就把事情做对”不仅是可能的，而且是必须的。比如，在麦当劳，炸鸡腿、鸡翅的时间是用秒来控制的。少一秒，鸡肉没熟透，多一秒，鸡肉会显老。也就是说，无论多一秒还是少一秒，都会影响鸡肉的口感。因此，每个麦当劳员工都必须一次做对，因为顾客还在服务台前等着呢。福特公司也如此要求员工。在整条流水生产线上，每一个零配件生产出来之后，马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了问题，都会导致全线停产，所以必须第一次就把事情做对，没有任何回旋或找借口的余地。
　　第一次就要把事情做对，反映的是“变化之前的变化，视野背后的视野”，只有当一个人从全局角度进行战略思考时，他才有可能做出正确的决策。如果只是局限于局部的或者暂时的利益，很可能到最后才能发现自己开始的决策是错误的，一切都需要重新决策。
　　有这样一个故事，足以看出“第一次就要把事情做对”的重要性。
　　上帝把两群羊放在草原上；一群在南；一群在北。上帝还给羊群找了两种天敌；一种是狮子；一种是狼。
　　上帝对羊群说：“如果你们要狼；就给一只；任它随意咬你们。如果你们要狮子；就给两头；你们可以在两头狮子中任选一头；还可以随时更换。”南边那群羊想；狮子比狼凶猛得多；还是要狼吧。于是；它们就要了一只狼。北边那群羊想，狮子虽然比狼凶猛得多，但我们有选择权，还是要狮子吧。于是，它们就要了两头狮子。
　　那只狼进了南边的羊群后，就开始吃羊。狼身体小，食量也小，一只羊够它吃几天了。这样羊群几天才被追杀一次。北边那群羊挑选了一头狮子，另一头则留在上帝那里。这头狮子进入羊群后；也开始吃羊。狮子不但比狼凶猛，而且食量惊人，每天都要吃一只羊。这样羊群就天天都要被追杀，惊恐万状。羊群赶紧请上帝换一头狮子。不料，上帝保管的那头狮子一直没有吃东西，正饥饿难耐；它扑进羊群，比前面那头狮子咬得更疯狂。羊群一天到晚只是逃命，连草都快吃不成了。
　　南边的羊群庆幸自己选对了天敌，又嘲笑北边的羊群没有眼光。北边的羊群非常后悔，向上帝大倒苦水；要求更换天敌，改要一只狼。上帝说：“天敌一旦确定，就不能更改；必须世代相随；你们惟一的权利是在两头狮子中选择。”
　　北边的羊群只好把两头狮子不断更换。可两头狮子同样凶残，换哪一头都比南边的羊群悲惨得多，它们索性不换了；让一头狮子吃得膘肥体壮；另一头狮子则饿得精瘦。眼看那头瘦狮子快要饿死了；羊群才请上帝换一头。
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我永远是对的（4）
这头瘦狮子经过长时间的饥饿折磨后；慢慢悟出了一个道理：自己虽然凶猛异常；一百只羊都不是对手；可是自己的命运是操纵在羊群手里的。羊群随时可以把自己送回上帝那里；让自己饱受饥饿的煎熬；甚至有可能饿死。想通这个道理后；瘦狮子就对羊群特别客气；只吃死羊和病羊；凡是健康的羊它都不吃了。羊群喜出望外；有几只小羊提议干脆固定要瘦狮子；不要那头肥狮子了。一只老公羊提醒说：“瘦狮子是怕我们送它回上帝那里挨饿；才对我们这么好。万一肥狮子饿死了；我们没有了选择的余地；瘦狮子很快就会恢复凶残的本性。”羊群觉得老羊说得有理；为了不让另一头狮子饿死；它们赶紧把它换回来。
　　原先膘肥体壮的那头狮子；已经饿得只剩下皮包骨头了；并且也懂得了自己的命运是操纵在羊群手里的道理。为了能在草原上待久一点；它竟百般讨好起羊群来。而那头被送交给上帝的狮子；则难过得流下了眼泪。
　　北边的羊群在经历了重重磨难后；终于过上了自由自在的生活。南边的那群羊的处境却越来越悲惨了；那只狼因为没有竞争对手；羊群又无法更换它；它就胡作非为；每天都要咬死几十只羊；这只狼早已不吃羊肉了；它只喝羊心里的血。它还不准羊叫；哪只叫就立刻咬死哪只。南边的羊群只能在心中哀叹：“早知道这样；还不如要两头狮子。”
　　从这个故事中我们可以悟出一点道理：北边的羊群之所以能够在最后过上自由自在的生活，是因为在一开始的时候，它们就掌握了主动权——狮子虽然凶猛，但我们有选择权。这是北边羊群的聪明之处，反正面对的都是凶恶的敌人，拥有选择权总比总是处于被动位置好。虽然开始的一段时间它们没有处理好和两头狮子之间的关系，但由于它们有了主动权，所以它们还可以及时改正。
　　南边的羊群则不然，选择一只狼之后，它们就再没有任何的选择权了，主动权完全控制在狼的手里，虽然狼比不上狮子凶狠，但它们由于没有退路，也只能任由狼随意宰割。
　　仔细分析，格力和国美之间的分歧，是不是和这个故事有点类似？当格力面对国美这个零售巨头的挑战时，它为什么敢于强硬地和国美叫板？因为主动权在格力的手里，离开了国美，它照样可以利用自己的销售渠道取得良好的市场份额，它有选择的权利。而众多的空调厂家之所以明明知道它们在被大卖场剥削，却仍然不得不和大卖场合作，就是因为它们没有选择的权利，主动权不在它们的手里。
　　确切地说，时刻掌握主动权，这是董明珠的做事风格，正是因为她做任何事都能够掌握主动权，所以她能够做到“我永远是对的”。当事情都在朝着自己的预定思路发展的时候，我们又怎么不可能永远是对的？
　　当然，对自己为什么总是能够掌握主动权，董明珠有自己的看法。她说：当一个人的决策是站在大家的利益上考虑问题，而不是为自己谋取私利时，他就自然而然地占据了主动权。
　　也许，这也是董明珠能够掌握主动权的原因之一吧。
　　

对垒黄光裕（1）
谈到董明珠，黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个执拗女人的肯定和钦佩。虽然无奈，想必，黄光裕一样对董明珠这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。
　　国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月，大地回春的季节，空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美，在格力背后做了一个小动作——未经格力允许，成都国美便将格力空调进行了私自降价。
　　正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息，感到非常吃惊，她断然下令：停止向国美供货。
　　国美向来是只有“欺负”别人的份，没想到这次碰到了一个不买账的“刺头”。2004年3月9日，国美北京总部也随之向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。这一决定像一桶汽油泼在火苗上，使双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
　　董明珠是个眼睛里不糅沙子的女人，她意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺，它还关系到双方能不能“诚信”合作。而且，国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1％的份额。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也保持了40％的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占有的优势。
　　董明珠的强硬反应，显然出乎黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。不过，虽然黄光裕很佩服董明珠自建渠道的方式，他还是认为工厂应该更多地强调技术而非销售。他举了一个例子：松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，都已经几乎不存在了。从这个角度来说，黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。黄光裕认为自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
　　对黄光裕的观点，董明珠的反应也大出人们的意料，因为董明珠对这件事情的看法已经超越了企业利益的局限性，她更多地是从社会责任的角度去反驳黄光裕。她说：“国美跟格力发生的矛盾，并不是个人之间的矛盾，而是观念的矛盾。现在要创造和谐社会，发生矛盾时，我认为应该多考虑行为者本身是不是能从自己做起，帮助实现和谐社会。格力始终把消费者利益摆在第一位，而不是今天卖一个低价产品，就认为我的价格最低，我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利，如果都亏损，企业就要倒闭，许多人将面临下岗，这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任，不能赚暴利，但不能不赚钱，这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人，都能够成为赢家。同时，也给大家提醒，只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人，那么你就可能是赢家。”
　　董明珠做企业的理念在此可窥一斑：格力电器不需要占山为王的诸侯，需要的是在满足格力电器发展战略和消费者根本利益前提下的互信互惠，需要的是一支共生共荣共同将格力打造成为世界品牌的“联合舰队”
　　其实，格力与国美的矛盾冲突，背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制（“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”）的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量，还是新旧观念的较量。
　　确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用贷款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法。
　　对于董明珠为什么如此强硬地叫板国美，有人罗列出了三个可能，供董明珠选择：
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对垒黄光裕（2）
第一种是因为它降了你的价，我的东西我说了算，凭什么你降我的价，这是你说的，“我定规矩；你不能给我改规矩”。
　　第二种原因是原来你的竞争对手都是你这些厂商，突然间国美杀进来了，现在这个圈子里边你都把那些厂商都整服了，突然间国美来了。实际上它是通过销售渠道，通过渠道霸权来改造你这个行业，所以你不服它。
　　第三种原因是你真正看到了国美这个模式，如果让它走下去，你们这个行业必死无疑。
　　对此，董明珠的回答再次表现了她的长远的视野。她告诉这个人：“这件事发生以后；很多企业拍手叫好，背后都说董明珠给我们出了一口气。但是我说既然给你出了一口气，你为什么跟国美不能进行一个平台上的谈判呢。后来我总结经验，不是黄光裕的问题，是我们企业自己有问题。因为你想依赖于它把你的产品骗出去，我认为用“骗”字比较合适。如果你的品质很好，国美不卖，别人一样卖。消费者最终会来追寻买你的产品。但是我们很多企业就是没有意识到，注重产品质量的重要性，仅是在交易的过程当中把产品推出去。为了推出去不断地在价格上进行较量，最后怎么办？那就偷工减料，进入一个恶性的经营环境当中。”
　　退出国美后，董明珠开始自建销售渠道，对此，很多人认为她“不自量力”。
　　在2007年，有记者再次和董明珠谈到格力和大卖场的“博弈”时，董明珠表示，格力之所以退出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。她说自己的营销理念是“共赢”，消费者要赢，经销商要赢，企业也要赢。她虽然说自己“不愿意指责大卖场”，但仍对大卖场的销售模式提出质疑：“它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。”
　　她进一步指出，为什么很多企业虽然对格力的做法拍手叫好，却不敢像格力一样退出卖场，原因在于“格力敢这样做，是因为有好品质，你不卖我的，老百姓要我的。有消费者，就不怕没有出路”。
　　在董明珠看来，一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼家电生产商降价让利，操控市场价格，有可能使家电企业变成卖场的厂房。如果企业的发展以对方不赢利为前提，因为店大欺客的原因导致其他企业关门，其做法就值得商榷。
　　而且，交易是双方达成的和约，只要大家互相认可就没意见，只要一方不认可就可以退出。“更关键的是，企业品质要好，不在这里卖，消费者也要”。董明珠认为大卖场垄断是不成立的，不符合市场规律，否则格力也不会退出大卖场。说来说去，品质好才有话语权，才能和他们“叫板”。
　　董明珠自己曾评价自己说：“非常偶然。其实，我不该做营销的。”可以想象，如此评价自己的董明珠，无论如何，都不会把自己的思维和行为局限在营销的圈子里。她像一位破坏者，更像一位创新者，不断打破营销领域固有的游戏规则，又不断根据自己的理念和需要建立起新的规则。
　　“企业需要跟流通领域去沟通、合作，流通领域是否养成了职业道德，很难说。格力和经销商合作的原则是忠诚、友善、合作、共同致富，但绝不允许一家经销商利润通吃的局面存在。它这是‘打我路上过，留下买路钱’的思想，一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。你无非是占有一个地方，你大部分是租赁的房产，如果靠这种经营理念，我到哪里都能搞得起来。”
　　董明珠确实不用担心跟国美的分裂，就在国