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学而优则商-第6部分
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第23节：第四章 无为而治（4）
总之，在辩证思考问题的同时，要确立原则或者标准。这些标准要比较稳定，少变化，否则人们就会无所适从。有人认为，这个世界唯一不变的东西是〃变〃。这句话是对的，却是没有意义的；因为人们的目标是要寻找某种稳定的东西，要求探求某种规律性的东西，否则所谓的〃辩证〃反而会让人无所适从。
◎ 逻辑思维
所谓〃科学管理〃或者〃提高管理水平〃，是要求我们不要去搞模糊的东西，而要努力得到一种确实可靠的东西；所以我们需要有逻辑思维。孟子有一个〃缘木求鱼〃的典故，所表示的是逻辑上正好相反的自相矛盾的做法：捕鱼应当到水里，怎么能跑到树上去呢？看来，孟子是很重视逻辑思维的。孟子还有一个〃顾左右而言他〃的故事是应用逻辑推理的典型例子。孟子对大王说，有人出远门的时候，把妻、子托付给一个很要好的朋友帮他照看。等他再回来后却发现，他的这位朋友并没有照看好他的妻、子。孟子问这位大王如何看待这位朋友。大王说，要是我就跟他断交。孟子又问，假如一个小吏做不好自己所承担的事情该怎么办？大王说应当解雇他。孟子接着问，假如一个监狱的监狱长做不好他的职责怎么办？大王说应当开除他。孟子继续问道，假如一个国王没有管好自己的国家怎么办？大王无言以对了，只好〃顾左右而言他〃。孟子通过逻辑推理，让这位国王认识到，所有人都有职业责任，都必须有职业道德；对于违背了职业道德，未能尽职业责任的人，应该被解雇。
再来从逻辑上考察一下优先性与重要性的问题。比如说，当人们平时有很多事情要做时，就有个优先顺序的问题；是选择在时间上紧迫的，还是在逻辑上优先的，比如从因果关系上考虑，还是选择性质上重要的事情先做？显然，性质上的优先性更为重要。例如，企业管理中性质最重要的问题是解决企业战略问题。解决了这个问题后，可以接着考虑解决其他的问题。然而，在实践中不少老总并不是根据性质上的逻辑优先性来解决事情，而是什么问题在时间上紧迫就先解决什么问题。这样的做法是有其合理性，但是，这样也带来了问题。有时，一个企业家在一年里都没有好好思考过企业该怎么办，没有思考过企业战略问题。不少人都是最近有什么项目就赶快把它做完，基本上都是短期行为；而总是实行短期行为的企业总是要等到遇到问题时才会被动地解决当前的问题。人们过去讨论过一个问题：先治本还是先治标？在企业的〃本〃和〃标〃同样存在问题的情况下，大多数人都会围着治〃标〃的问题转，因为〃标〃的问题都是很紧迫的问题。它在时间顺序上总是排在最前面的。往往是紧急的事情都会逼着你去做；而凡是逼到头上来的事情，一般来讲都不是重要的事情。企业战略问题不可能天天在逼着你，你可以慢慢地思考。如果慢慢地思考了几年还没有思考出来，企业的战略期限也就过了。所以，在〃标〃、〃本〃都有问题的情况下，应该先治〃标〃，然后应赶快去治〃本〃。因为不能丢下〃标〃先去治本……就如牙痛，应先止痛，但此后就应马上治本；因为〃本〃在逻辑上更为重要。例如，在制定保护私有财产的法律和抓小偷的问题上，制定有关法律是本，是更为重要的；而抓小偷是标。由于我们过去没有保护私有财产的宪法，其实过去抓小偷在法律根据上就存在问题；因为当时的法律并不保护私有财产。这样，就算一个人随意把他人的手机拿来放在自己口袋里，那也不应该算是小偷，因为他没有在法律上侵犯任何人的权利。
从逻辑上说，不同性质的经营活动会有不同的结果。例如，自主品牌与代工是不一样的。台湾的企业与大陆企业相比，台企很擅长做代工。所谓代工就是用别人的牌子，替别人生产，把别人的牌子贴在产品上，而品牌仍是委托代工的企业所有。代工的利润一般不是很高，约5％～8％左右，但是它有规模，而且是先有订单再生产。由于有一定的规模，代工与自主品牌比起来，它最大的好处就是风险很低；因为只要替一个大的厂家做得好，就会一直做下去，源源不断。而做自主品牌有风险，但也有好处；一旦做出品牌，利润就会很高。假如要做一个企业，是做代工，还是做自主品牌？道理很简单，在开始的时候可先给别人做代工，等到经验丰富、很有能力的时候，再做品牌；因为自主品牌的风险很高，难度也很大。虽然代工的难度也很大，但仍没有自主品牌的难度大。代工主要是以质量管理为主，当然技术也要跟上；但建立自主品牌却需要建立庞大的相关资源管理系统，这是一个非常不容易的课题。
再来看小企业防止裂变的问题。在中国，很多小企业都比较容易生存，有很多的生存之道。比如说，给人办一个活动或新闻发布会，搞个论坛，或者搞个培训公司。但是小公司有一个问题：它长不大，容易出现裂变。比如说，某小公司为做一个项目，请来一个经理人，该经理人做完这个项目不久之后就发现，这事情很好做，我自己开一家公司就行了。也就是说，门槛低，很容易进入并立足。所以，小企业怎样才能解决裂变问题呢？一个企业，如果项目的各环节之间的依存度非常高的时候，就不容易发生裂变。也就是说，任何一个人在这其中做某件事，他都必须取得其他部门的人的配合才能成功。在这种情况下，他就不容易裂变出去。所以，项目团队必须靠一种模块化的技术，通过一种业务组合的团队的方式使得大家的工作互相依存。举例来说，如果是个做会展的企业，那么就按照策划、招商、执行、服务、监管等部门设计各个模块，而招商的客户信息掌握在老总手里。这样形成一个总的团队，就不容易发生裂变。
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第24节：第四章 无为而治（5）
在企业管理中，需要讲究确定性。这是逻辑上的要求。著名学者钱钟书很有名，但是他不愿意与媒体见面，所以记者总是想办法找他。钱钟书就对记者做了一个很有意思的比喻：你读过我的书，假如你觉得好，也就行了；就像你吃了一个鸡蛋，觉得好吃也就行了，无须去找到下这只蛋的老母鸡，非要看它长的是什么样子。他的意思是劝记者们不要采访他，只读他的书就行了。但是，记者的职责之一就是要按照事实说话；他们一定要看看钱钟书长的是什么样，然后才好评论他和他的作品。
管理企业时，一定要把握各种相关信息的确定性。第一个确定性就是一定要让员工正直诚实；要知道有人是不是在撒谎，是不是在掩盖真相。企业领导常常远离第一线的员工，其中隔了好几个层次；这样，员工是否受人欺负企业领导固然不知道，员工撒谎企业领导也不知道。久而久之，员工都跑了，企业领导也许还不知道这是什么原因造成的。所以，企业领导一定要知道他手下的人有没有撒谎，有没有掩盖问题的真相。因为任何事情只要员工能说出来，企业领导又能够理解他的话，就总可以找到一种办法去解决问题。反之，如果问题总是被掩盖起来，某一天忽然冒出来，就会出现难以预料的道德风险。所以，在管理中，对犯错误的员工固然要很严厉，但是也不能严厉过度，以免出现问题时员工掩盖问题，不敢告诉上司，最终导致漏子越来越大。第二个确定性就是出问题的时候企业领导要能够感觉得到。特别是对企业里一直都很忠诚的员工，如果哪一个将要辞职了而企业领导事先却不知道，那就说明企业里至少欠缺某种沟通的渠道。任何一个员工，只要他是个优秀的人，都不会一生气忽然间就走了，事先一定有苗头。他对什么东西不满一定会事先表现出来的，他一定是与人沟通过的。所以，企业领导一定要能感觉到将要出现的问题，以便提前采取措施。第三个确定性就是要在变动中去把握确定的要素。比如说，时尚这类东西总是变来变去的，但是好的公司总是能够把握它。例如，下一拨最酷的手机是什么样子？一个好的生产手机的公司不仅要能够说出来，还要能够赶快做出来。它能够在不确定的形势下把其中的趋势归纳出来，再把时尚的产品造出来。还有一类的确定性是，所有的事情只要能够量化就要尽量的量化；当然，这里要强调的是不要刻意把不能量化的东西量化。
◎ 战略性思维
对高层管理者来说，战略性思维是不可或缺的。战略性的思维包括几个方面的内容。首先是需要有累积性发展的观念。所谓累积性发展，是确立一个未来的目标，然后以不断累积增长的方式达到这个目标。其次是要综合性地思考问题。必须理解事物的复杂性，既要看到事物的表面，也要能透过事物的表面看它的本质；要能够从多个层面的或立体的角度来看待事物，包括从事物的未来影响来看待它。再次是要有前瞻性的眼光。如何培养前瞻性的眼光或者能力？前瞻性是一种高瞻远瞩的能力。高瞻远瞩的能力不是天生的，它是逐步培养和专门训练的结果。
我们可以通过以下的途径来培养前瞻性的眼光或能力。第一，要经常思考过去、现在和未来，也就是要经常想昨天、今天和明天。特别是对未来的环境、格局要经常思考。第二，要常做趋势分析。趋势分析不能期限太长，太长没用；最好以两三年为分析期限。分析问题的过程是一种模拟训练。分析趋势时可以与别人讨论，大家一起来分析、预测，讨论各自的分析都有些什么支持的理由。在分析的时候首先要了解信息，要做出独立的判断。作为一个例子，我分析以光盘为媒介的音像生产会遭遇寒冬；因为数字化的音像产品可以不需要光盘，自然也就不需要以光盘为媒介的音像生产线和相应的产品了。另外，做趋势分析时还要考虑到撞车的问题。例如，如果一个生产电视机的企业在去年做得很好，当它今年想要增加一些产量的时候，就要考虑到同类的其它企业也都有可能会增加生产的。第三，平时要善于总结。包括其他人的总结也都要认真对待。要善于把握常识和总结规律。有些因素会影响管理的趋势，可以考虑把它作为一种规律来认识。第四，要多些预测的实践并善于总结、修正。平时可以多做预测，无论预测对还是不对都不要停止，应继续预测。通过对一些事情的预测以及对预测结果的修正，可以提高自己的预测能力。第五，要经常分析企业正在做的方向是否正确。企业发展的方向有时候看上去是很对的，但是过一段时间后也许会出现问题。比如煤矿企业，挖的都是〃黑金〃，但是只能挖上几年，不可能多年以后还照样繁荣；因此就必须一边挖金，一边寻找更好的产业方向，提早考虑进入新的产业。
战略性思维是企业的思想财富。不仅企业高层、尤其是一把手在决策中需要战略性思维，企业董事会成员同样需要战略性思维才能做好决策。此外，在培养员工方面，随着员工的成长，也需要培养他们的战略性思维。一般而言，在培养战略性思维方面，员工需要得到指导和帮助；因此，企业的骨干员工应当作为培训对象纳入思维方法培训的范围。
◎ 反向思维和启迪式思维
反向思维和启迪式思维是中国哲学最具特色的方法。无为而治和反向论证是其中最重要的方法精髓。
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第25节：第四章 无为而治（6）
反向思维和辩证思维都是打破常规的思维，是对常规思维的补充。但辩证思维并不是具体的思维方法，而反向思维则是具体的思维方法。反向思维有两种基本的角度。一个是区别于正向思维的角度。反向思维总是从正向和反向的两个不同的角度来思考问题。特别是在论证某个决策的可行性时，对于每一个正面的支持理由所进行的反向审思可以避免盲目性和主观性。因此，这种思维是一种确定的方法。这种方法在中国古代的老子和兵家那里表现最为明显。反向思维的另一个角度表现为一种特殊的方法；〃曲则全〃一说最可以反映反向思维的这方面的特质。平时人们做事情的时候，大多需要走〃曲〃线；并不是任何时候走直线其距离都是最近的。有时候曲线更〃近〃。曲折的发展过程是很正常的，走曲线往往很重要。例如，在处理人事或人际关系的问题时，如果过于直截了当，往往会把事情搞僵；因此〃曲则全〃往往是最好的方法。
中国的古代有一种思维方法，它并不直接说明事物，而是用比喻的方法来启发人们觉悟某些相近的道理。这就是启迪式的思维方法。庄子和禅宗的思维方法都有显著的启发式的特征。《庄子》书中所讲的很多故事是启发性的。它强调不要按照别人的标准来做事，而是要按照自己的标准来做；否则就会像〃邯郸学步〃，新的东西学不到，自己的东西又没有保存下来，后果很严重。庄子用〃井底之蛙〃一说来启发人们不要坐井观天，通过〃朝三暮四〃一说来启发人们不要看事物的表面。禅宗中的启迪式的方法有时又称为〃公案〃。例如，有个老和尚看到一个新来的和尚正在念经，他觉得念经不是修行的正道，于是就拿着砖头到那个念经的和尚面前磨了起来。念经的和尚不禁好奇，问道，磨砖干什么用？老和尚回答，把砖磨成镜子。念经的和尚大笑说，砖头是土做的，如何能磨成镜子？老和尚答道，既然砖头不能磨成镜子，那么念经如何能成佛？新来的和尚无言以对，从此觉悟。按照老和尚的理解，人们自身的觉悟才是佛性的显现，佛性就在我们身上。成佛的途径不是去拜菩萨，也不是去念经。菩萨是外在的，而佛在心中，拜菩萨成不了佛，而念经也不能成佛；因为按照庄子的说法，书只能体现糟粕不能体现精华，道不能在书中表达，这叫言不尽意；所以，禅宗也讲〃不立文字〃。中国历史上把庄子和禅宗的思维或文化统称为〃庄禅〃，强调的是庄子和禅宗有着同样性质的思想方法。
近年来，人们对〃无为而治〃津津乐道，但是却没有摆正有为与无为的关系。从国外卓越的企业家和职业经理人的经营哲学来看，他们也有自己的无为而治，就是发挥人力资源的作用，强化制度管理，从有为到无为，是一个自然发展的过程。可以说，功夫在诗外，要做到无为，必须知道怎样有为。
◎ 创新性思维
创新性思维是一种面向未来的并结合了改善主义的思维。这种思维的特点是在对事物的内在特性、可持续性及其发展趋势的把握的基础上，进行必要的创造性的变革或改进。
对于企业来说，创新性思维要求企业不能过分依赖自己过去的经验，而是要持续改进经营管理技术并探索新的商业模式。产品创新是必要的，但更为重要的是要按照产业的变动趋势和顾客需求来改善经营方法、改进商业模式。例如，在产业领域，不能只是固守于自己所擅长的专业，否则就可能失去调整战略的时机。比如说，数码相机今后有可能会被手机所取代，所以生产数码相机的企业就需要及早考虑进入手机领域。又比如说，对于企业传播而言，既要在传统媒体上做广告，也要在网络上和手机上做广告，更需要在影视产品和游戏中做内嵌式的广告，并且通过赞助娱乐、选秀活动做广告，以提高广告的渗透效果和传播水平。
企业经营管理中的可创新领域很多，需要制定相应的创新战略。创新战略的核心一方面是寻找机遇，改善经营方法；另一方面则是与时俱进，避免落后或不合时宜。例如，当企业发展需要扩张时，就需要选择资本市场；而这就需要创新治理结构，以符合资本市场的基本要求。又如，以出口企业为例，在经济发达国家不断提高环保标准的条件下，企业为适应国外市场的严格要求，就需要结合出口目的国的政策来提高自身的产品质量标准。
创新应当坚持两个原则。一个原则是在原有的基础上做持续的改进；另一个原则是立新破旧。如果需要做根本性的改变和调整，就应该立新破旧，而不是破旧立新。例如，当一个企业引进职业经理人时，不是先推翻原来的人事和薪酬制度，直接引进人才；而是先建立新的人事制度、竞争机制和薪酬制度，再引进人才。假如没有新的制度就否定了旧的制度，那么〃破旧〃以后就会出现制度真空，难免会引起混乱。
◎ 经营管理的逻辑
在经营管理中，一般来说，凡是违背逻辑的做法通常更容易发生失误。对于思维的逻辑，古人已经做了许多总结；如韩非子讲的〃矛盾〃的故事、孟子的〃缘木求鱼〃对手段与目的相悖的揭示以及庄子所谓的〃井底之蛙〃的寓言等等都是一些典型的例子。逻辑上要求我们要经常思考我们的想法是否是清晰的、合理的。例如，什么是竞争力？如何增强企业的竞争力？人们通常认为核心竞争力是不可复制的竞争力；然而，除非我们知道什么是企业真正的竞争力之所在，否则，〃核心竞争力〃就无从谈起。在分析企业的竞争力时，我们发现〃商业模式〃是企业真正的竞争力之所在；而其他的一些因素则要通过商业模式才能反映出来。至于核心竞争力能不能被他人复制，它取决于企业是否具备了可持续的核心竞争力，以及这种核心竞争力是否得到不断深化或创新。如果企业的核心竞争力仅仅是一些表层的东西，当然也就容易被复制。然而，像戴尔、谷歌和微软等等企业，由于它们的商业模式与企业文化、管理能力融为一体，这使得其他人在短期内无法复制。此外，商业经营中也需要直觉。直觉与逻辑分析是一体的。这些工具在不同的时间、层次上的作用是不同的。企业的战略决策须有前瞻性。这需要直觉，也需要有深入的逻辑分析。虽然战略眼光来自直觉，但它的严谨性需要结合逻辑或其他的专业分析工具来保证。
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第26节：第四章 无为而治（7）
管理中需要分析许多问题，而逻辑分析是分析问题的一般工具。它要求思维严谨，注重内在的一致性，避免自相矛盾的做法，并善于澄清问题、辨明假象等等。虽然逻辑分析并不能解决所有的问题，但如果缺乏逻辑分析，就有可能抓不住问题的要害，并会出现所选择的手段与所追求的目的之间相互脱节的现象。
在研究中我们发现，企业经营管理者的思考与他们所付诸实践的做法之间常常不一致，甚至经常会出现自相矛盾的现象。举例来说，企业都知道人力资源的重要性，却很少有企业重视人力资源的开发，特别是一些企业的高层管理者很少花时间在培养人才上。很多企业在所谓的执行力问题上，经常怪罪员工们不努力；其实，在很多情况下是由于企业缺乏很好的人力资源开发规划和实践，使得员工们的水平或技能得不到提高所致。当然，在战略目标由上往下的传递中若出现失误，也会导致执行的不力，或者会导致执行时方向上的错误。
企业经营中涉及到许多逻辑问题，这些问题比纯粹的逻辑分析要复杂得多。一些〃纸上谈兵〃的讨论可能会缺乏针对性；不过，掌握基本的逻辑分析方法对于企业决策乃至成功经营却是非常重要的。在企业经营所涉及到的逻辑问题上，有几个要点需要予以足够的重视。
首先，企业应重视逻辑分析。例如，对性质与数量的区别与联系的问题应有正确的理解。总体说来，性质比数量重要。再如，企业在用人的时候固然要关注员工的业绩，但更要了解该员工的作为是否符合企业的战略、核心价值和职业道德的要求，因为这些要求具有原则的意义；而原则是由性质决定的，不是由数量决定的。其次，要掌握基本的逻辑推理方法。逻辑推理中最重要的一点就是依照逻辑联系来推理；此外，还包括要保持推理的内在一致性、不要自相矛盾，等等。孟子讲了一个〃缘木求鱼〃的故事，说有个人要去捕鱼，却爬到了树上，这是个逻辑上自相矛盾的例子。做事不能自相矛盾；手段与目标不能正好相反。如果只有一种手段可以用来实现某个目标，那就必须采用这个手段。这就是逻辑上的要求。再其次，要对推理的某些适用条件进行必要的限定。例如，掌握核心技术是形成企业核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件；并且，如果某种产业已趋淘汰，如照相胶卷的生产，那么，该项核心技术的掌握不仅没有价值，反而会成为企业应对产业环境变化的负担。
一些抽象的逻辑分析在经营管理中也具有重要价值。比如说，在逻辑上，〃做正确的事情〃优先于〃正确地做事情〃。除非决策正确，否则越是〃正确〃地做下去，就越是偏离正确的方向，在错误的道路上越走越远。因此，当我们询问管理者〃正确的战略重要还是正确的执行重要〃时，大多认为正确的战略更重要。既然如此，在制定战略时就应当十分慎重，要多花时间进行仔细的研究。然而，在实践中，高层管理者往往很少愿意花费时间、精力来思考和制定战略，却愿意花更多的时间、精力来考虑如何执行战略。虽然所花费的时间不是衡量是否重视一个问题的唯一尺度，但是，如果没有花足够的时间、精力，也很难谈得上一个人对重要问题是重视的。当然，还有一些更复杂的情况。比如说，只有具备了〃正确地做事情〃的能力时，才能更好地〃做正确的事情〃；或者说，有时〃做正确的事情〃是由能否〃正确地做事情〃决定的。例如，企业战略是属于这种〃正确的事情〃，但是，除非能够制定如何正确地去执行战略目标的发展战略，并有相应的执行能力，否则，所制定的再好的战略都没有意义。又例如，企业是〃做强〃重要还是要〃做大〃重要？从逻辑上说，当然是〃做强〃更重要；一定是先〃强〃而后〃大〃。否则，仅是先〃做大〃了，那样的〃虚胖〃也很难说有什么作用。但是，这个问题也有更复杂的一面：现在世界上有不少的商业活动都是先要有〃大〃然后才能有〃强〃的；有些商业活动如果没有一定的〃规模〃，就根本不可能〃做强〃，因为它可能连生存下来的机会都没有。总之，分析清楚类似问题中的逻辑很重要。
对商业活动进行必要的逻辑分析能够帮助企业认识可持续发展之道。以一些企业所提出的〃超常规发展〃这个问题为例，超常规发展有好的一面，但是人们往往忽视了它的后遗症。就像金庸小说《鹿鼎记》里描写的两个人，他们吃了一种药，身体就变了，一个拉得很长，另一个变得很圆。企业的〃超常规〃发展就像一个人一下子把身体撑大了，但以后要瘦下去却很难。这就是〃超常规〃发展带来的不良后果。如果此后企业不能保持可持续的快速发展，就难免要裁员，而这难免会动摇员工对企业的信心。此外，企业不可能一直保持超常规的发展，否则就难免会〃失控〃；就像驾车一样，如果一直保持〃超常规〃的速度，时间、空间感觉发生变化，视野变得狭窄起来，危险系数随之增加。所以，只是在某个有限的时间段内出现超常规发展才是可行的，否则就难免会出现某种不良后果。企业发展速度若是超常规的快，一心只想着拼命多挣钱，就很少会考虑如何能稳定下来，制度和文化建设也都可能跟不上。
经营管理要求遵循可持续发展的逻辑，〃超常规〃是企业在〃不正常时期的一种表现。在发展的初期〃超常规〃有可能是必要的，但不能盲目地一直追求如此发展。世界上的一些最好的企业的发展轨迹多是比较稳定的。以直角坐标系来示意，它的轨迹是沿着一根向上的、角度适当的斜线发展的。这才是企业正常的发展轨迹，它不寻求某种更陡峭的路径。一个好的企业应该基本上保持比较稳定、比较快速的发展，而不应追求持续地〃超常规〃地发展。总之，企业的发展需要遵循一定的规律。
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第27节：第四章 无为而治（8）
◎ 常识及其意义
常识是人们对各种经验的总结。它包括社会常识和专业常识两大类别。常识中既有一些惯性思维的因素，也包含着某些最基本的逻辑分析。从常识作为应对一般问题的方法来说，它是企业家化解企业经营风险的第一道屏障。比如一个企业经营者如果在没有找到适当的商业模式之前就去仓促地做事情，这是一种盲目或跟风的行为，这就违背了常识；因为常识告诉人们，除非有相当的把握，否则就不能仓促出手。虽然常识只是最简单的知识体系，但它常能帮助人们化解风险。所以企业家须是一个常识很丰富的人；无论是社会常识还是专业常识，都应很丰富。这里所说的〃常识〃并不是指那些特别〃奇巧〃的，而是一些最基本的内容。比如说，如何与人打交道，如何去讲话，如何激发他人的积极性等等，都是一些最基本的因而也是企业家所应该具备的能力。常识虽然看起来不起眼，但却是取胜的一个很重要、很关键的因素。例如，在中国，有一些企业家的学历或学位不见得有多高，却能做得比那些学历或学位高得多的人要好，就是因为他们有常识，且能够按照常识去行动。
重视商业模式，这是一个专业常识。人们知道，只要对现有商业模式进行改进，就能够形成好的商业模式。因此，商业模式未必要求去无中生有；应考虑在现有商业模式的基础上进行一些新的探索或改进。比如人们开书店，一般总是有赔有赚；但是，缺少专业常识的人开书店更有可能赔本。开书店是一种零售业。它有着最基本的商业模式，有着零售业的特点。零售业的〃金玉良言〃是：找好地方。这是最基本的专业常识。零售业的店面选址高于一切。一个人开书店、开超市，如果没有找对地点，即使再有能力或本事，最终也只能是赔本买卖。对于依赖店面经营的零售业而言，只有有好的地点，才会有好的生意。这是一个基本的逻辑。又比如，〃环球嘉年华〃的经营效果比一些游乐场或主题公园的效果要好，就是因为当前娱乐消费的趋势在于互动性、体�
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