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学而优则商-第5部分
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一个岗位的职责履行要与岗位目标相对应。比如说，博物馆一般应有两方面的目标：一个是定性的，一个是定量的。定性的目标包括博物馆应提供公共文化服务。这个定性的目标要通过定量的内容来体现，例如，提供什么样的服务，如何提供，等等。有了这些目标之后，再把它分解到每个岗位上去，例如，对于搞展览的人来说，一年要办多少展览，怎么展，要达到多少人次，等等，都可以有具体的任务分解，并可以在前一年就把这些目标确定下来。也就是说，管理一定要有目标。没有目标，管理就只能是乱来。没有目标的管理一方面随意性很大，另一方面也缺少工作上的积累性，有时甚至会出现更大程度的冲突。总之，有目标的管理才能够更好地引导公平竞争，激励人们做得更好。
◎ 前瞻性
在实现目标所做的策划规划或战略发展规划中的一个很重要的问题就是前瞻性问题。前瞻性问题是与目标管理结合在一起的。前瞻性对于所要追求的目标很重要。它是围绕着整体目标来展开的。例如，我们过去有一段时间对电力的规划很糟糕，就是缺乏前瞻性的表现。由于对电力的需求缺乏前瞻性，有几年常拉闸限电，致使企业遭受损失，百姓生活也受到严重影响。所以，从国家的角度来说，前瞻性十分重要。即便是负责某一方面工作的各部委也都应具有必要的前瞻性。像国家的人力资源部门，一定要知道教育发展的趋势，了解国际化的情况，了解国内的人才需求，在这个基础上，才能搞好人力资源的战略规划。企业也是一样的，一定要先确定其整体战略。尤其是高层和中层干部要对企业战略有较深的理解，要知道企业几年后会是一种什么状况，到那时企业需要什么样的人才或梯队，会遭遇到什么样的挑战。考虑到了这些，企业从现在开始就应做好相应的规划以应对挑战、实现目标。
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第19节：第三章 过犹不及（6）
所以，前瞻性是领导者应具备的能力之一。职位越高前瞻性越重要，因为承担的责任更大。有前瞻性的人能够为未来做准备。缺乏前瞻性的人的目标常是虚幻的，也难以为未来做切实的准备，并且，缺乏前瞻性的人所定的目标往往也是有问题的。比如说，某地为了发展当地经济，要搞文化产业，就策划了一个项目，搞个〃某某节〃。但在做策划时，并没有事先考虑好所搞的这个〃节〃能不能把客人吸引过来。而一旦不能吸引客人来，就难免把相应的费用摊派到老百姓身上，那就是非常有害的了。初看起来很堂皇的一个项目，到头来却害了老百姓。企业的行为也是一样的道理。比如说，有个企业花了几十亿去参股所谓的〃广电宽带网络改造〃，后来没有获得预期的〃付费使用〃的收益，结果造成了巨额的损失。
前瞻性有助于目标的调整。可持续发展以及成为一个好企业是企业的基本目标。一般来说，企业只有进入合适的产业和产业链环节，才能够保证企业可持续发展的目标。例如，过去某些曾经辉煌的广告公司在进入二十一世纪后就逐渐变得落伍了。这不是因为广告业本身的市场问题，而是因为〃战场〃在转移，商业模式在变化。〃战场〃已从传统媒体转移到了新媒体方面。这些新媒体包括互联网、手机、影视内容产品以及楼宇内部广告等等。得益于此，百度、分众、好耶等公司都获得了快速的发展。商业模式也发生了变化，包括按照受众接受程度来收费，按照创意活动的项目包括体育、节庆等来收取赞助费，等等。总之，前瞻性要求企业调整具体的业务和业务目标，采用新的竞争战略或策略来实现战略目标。
前瞻性可以为目标的实现积累必要的资源。例如，当企业发展了，需要进入新的产业，或并购企业、开展国际业务时，对于新领域的了解、研究以及对人力资源的储备都是必要的。再如，一个演出集团如果试图进入新的领域，就必须对文化产业趋势做出具有前瞻性的洞察和研究。总之，企业必须时时从对未来趋势的预测出发来考虑或规划新的目标，并且为目标的实现准备必要的资源。
【反思与提升】
对目标管理的要求的认识以及对前瞻性的强调，要求企业注重两类不同倾向的人的管理，一种是过于急功近利，一种是过于理想化。假如找到解决问题的、不同的、针对性的管理方法，就可以防止企业管理中的急功近利或过于理想化的倾向。这也是中道理念的要求和体现。
◎ 理想气质的知识团队的管理
企业是由不同团队组合而成的大团队。不同的团队有不同的特点或特性，需根据其特点或特性来采取有针对性的团队管理办法。如对专业知识人员的团队和营销人员的团队需要不同的管理方式。在知识经济（或者又可以称之为活动经济）的时代，专业知识人员，包括高级技术人员、战略策划人员以及其他研发人员等等，在企业中所起的作用越来越重要。因此，如何发挥专业知识人员的作用，就成为管理学上的一个重点课题。许多对企业有用的专业知识都储存在专业知识人员的大脑中。专业知识人员的工作在某种意义上来讲是靠自觉性来完成的。因此，对专业知识人员的管理，以及由专业知识人员组成的团队的管理，是一个富于挑战性的任务。
总体上说，专业知识人员具有一些与体力劳动者不同的特点，包括对专业的理想较高。如：一些技术人员希望实现自己科学发明的抱负，一些艺术家渴求完美并希望突出自己的艺术理念。通常这些专业知识人员的市场意识相对较薄弱，主观性或者说个人化的特点比较突出，在相互配合方面更容易出现纠纷，沟通也比较不易。虽然其中的一些人的悟性较强，但也容易钻牛角尖，有时还存在文人相轻的现象等等。此外，专业知识人员对于本行的权威之外的管理者也常有不服。鉴于这些情况，需要有既懂专业又懂管理的人才才能够担负其具体的管理专业知识人员的任务。
针对这些特点，要求管理者在管理专业知识人员时，要注意这种特殊团队的管理方法。首先，专业知识人员需要接受管理常识的培训，以使他们真正融入企业这种对他们来说区别于科研机构的特殊团队。其次，要围绕具体目标进行管理，将考核内容具体化。由专业知识人员组成的团队中的责任容易模糊，因此，在团队中要明确权利与义务。要注重任务的具体化，并要有严格的赏罚标准。责任的考核要严格按照标准进行，并明确相互协调过程中的责任。再次，要以发挥个人长处的正面激励为主，并在激励方式上实现多样化。最后，专业知识人员作为高层的一员参与企业管理时，不宜作为最终的决策人，以免过于追求专业理念而忽视整体的战略目标的实现。
就文化艺术类的公司来说，其中的人力资源开发是一项复杂的工作。通常，在团队工作中，艺术家之间的合作总是有相当难度的。另外，在经纪业务中，也有艺术家是否配合经纪人的安排这样的难以管理的问题。
◎ 绩效考核悖论
企业需要保持可持续发展，但是，人们往往只重视眼下问题的解决，这是一个悖论。由于企业的绩效考核只是考核当下的实际工作结果，因此，往往对未来就会失去关注和重视。这个悖论的结果是企业往往会急功近利，不去为未来做必要的准备，特别是对承担未来的风险及提高应变能力无所准备。例如，某胶片生产企业一直急于得到国外公司的胶片生产核心技术，却忽视了数码技术的发展；等它获得胶片的核心技术时，企业已失去了竞争力，几乎已被市场淘汰了。由此应当注意到，企业不能无视可持续发展的要求，仅仅顾及到眼下的工作，还应从战略上落实企业可持续发展所需要做的各种工作。解决这个悖论，需要具有前瞻性和对战略性任务的明了。就此而言，企业的绩效考核需要解决企业文化的核心问题之一：如何让企业既注重当前的任务又重视为未来做准备。
总之，围绕目标的可持续发展符合中道的要求。企业的许多政策、措施都可能违背自身的目标，需要经常反思并不断进行调整。企业在人力资源建设中，应当清楚地向员工表明，企业需要务实的人，需要推动企业发展的有眼光的人，而不是仅仅满足岗位绩效的人。只有企业的绩效考核包含着战略业绩，也就是符合企业整体利益、符合战略发展、符合部门之间团队合作要求，员工才知道如何满足企业的要求，才会避免急功近利或者过于理想化。
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第20节：第四章 无为而治（1）
第四章 无为而治
一年以前，金向钱与部下的谈话，他现在还历历在耳。
〃凡事都要辩证的看，这件事也要辩证的看。〃金向钱告诉部下，〃难道别人做不好的，我们就一定也做不好吗！〃他狠狠地训斥了这个毕恭毕敬的部下。
金向钱觉得自己的决策是正确的，因为别人也有成功的例子。那个卖什么脑白痴的都能赚钱，我们的产品为什么不能赚钱。关键是要筹集一笔钱来打广告。
〃可是，咱们怎么向经销商介绍自己产品的卖点呢？〃部下看来很倔犟。
〃就说超级补脑。〃
〃耶？〃
〃你想想，有什么保健品比得上氧气补脑吗？脑死亡比什么都让人害怕。所以，只要打出超级补脑的口号，什么事情都解决了。有谁不想补脑？！〃
金向钱让技术人员开发了一款补氧脑钟罩，晚上把它套在头上，就有氧气源源不绝地供给大脑，第二天醒来就神清气爽的。当然，对于疗效，他自己也没有十分的把握。
〃可是，那氧气能穿过脑皮吗？〃
〃即使穿不透，也有心理疗效啊。再说，那些保健品你认为都有疗效吗？〃
〃有一些还是有疗效的。〃
〃那不得了，有很多还是没有疗效的。看看市场的销售记录吧，那些没有疗效的不是一样卖得好吗！〃
〃可是……〃
〃可是什么？你是不是想说怎么的产品没有知名度么。没有知名度就打广告，消费者也没有你想象的那么精明。不用再说了，你要是没信心，你就到办公室去吧，换个人来干！〃
一年以后的今天，金向钱正在陷入绝境。他把以前赚的钱都投入了广告，但关键的问题是，经销商不配合，有很多人没有信心，纷纷退货；而一小部分卖出去的货款，因为经销商后来不干了，也讨不回来。
想到这里，金向钱的怒气一时难以平息下来。
难道我研究那么多的辩证法和逆向思维，都没有用了么？！他开始胡思乱想起来。
郁闷之余，他打开电视机。电视里正在播放脑钟罩的广告。由于广告词是他亲自编写的，所以每次播放广告的时候对他来说都感到亲切，也给了他不少的安慰。
电视画面上，一对看起来保养得很好的老夫妇认认真真地把脑钟罩套在头上，就像流行歌手在录音棚的预备动作一样。就在他们脸上露出美梦成真的表情之后，配音演员念出了同时配着字幕的广告词：〃生命重于泰山，保氧是长寿的正道。脑钟罩，脑钟罩，一罩长寿就到！〃
〃〃长寿就到〃，〃长寿就到〃，啊……那不是没命了？！天啊，原来罪魁祸首是这句广告词！〃
发现了产品卖不出去的原因之后，金向钱兴奋得差点大声喊叫起来。下面播出的广告他一点都没有察觉。〃原来如此，原来如此。〃看来这款产品还是有救的，关键是怎么重新包装一下。他急不可耐地开始又在心里一遍遍地重新设计起广告词来。
过了一会儿，等他初步确定了新的包装方案之后，他又看起电视来，发现有个专家在大谈什么养生保健之道。
〃养生保健最基本的方法是走正道，要做到心理和人格健康。古代有人想尽各种办法追求长生不老，甚至服食丹药，反而自己把自己害死了。我们今天都说〃活到七老八十了〃，就是说的孔子活了七十三岁、孟子活了八十四岁。可是他们哪有吃什么保健品呢，比大多数追求长生不老的人还高寿。所以，大家不要听信有些保健品夸大其词的宣传。更可笑的是，竟然有企业在卖保持脑供氧的什么脑钟罩！把脑袋瓜都罩住了，岂不是要出现脑缺氧吗……〃
〃啪〃的一声，金向钱狠狠地关掉了电视！
中道的思想强调不同的思想方法之间的互补性。就思维方法来说，诸子的方法有正向的方法也有反向的方法，它们各有特点，互为补充，构成互补的中道。其中反向思维方法是中国哲学的主要特色之一。
反向的思维方法以正向的思维方法为基础，对各种不同的思维方法进行综合吸收、运用。它能帮助企业管理者化解各种问题。思维方法上的改进，提高了企业家解决问题的能力和处理问题的效率，从而使得企业家变得省心省力，最终达到无为而无不为的境界。
【方法精义】
〃为学者日益，为道者日损，损之又损，以至于无为，无为则无不为。将欲取天下也，恒无事。及其有事也，又不足以取天下矣。〃①
所谓的无为，不是不作为，而是一种特殊的做法或者特殊的方法。它有时是指顺其自然，而不是仅仅拘泥于人为。在思维方法上，中国古代的反向思维和启迪性思维的方法是独特且富于启发性的，是对逻辑思维的重要补充。它们可以归类为辨证思维，但这一类思维更注重针对性。例如，启迪性思维主要针对那些悟性高的员工；而管理者则需要战略性思维。随着人们在管理中的职位的提升和职责的加重，需要越来越多地承担战略决策的任务或参与战略决策的讨论，这就需要具备战略性的思维能力。战略性思维不能只靠经验的积累，还必须依靠思维方法的训练，特别是需要结合管理的任务与目标来加以培养。这种思维方法也是最值得重视的内容。
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第21节：第四章 无为而治（2）
本方法要求从儒家和诸子之间的互补关系、从科学思维为主辩证思维为辅的角度来把握思维方法，体现不同方法结合的魅力。
【应用分析】
反向思维、启迪式思维是道家和禅宗的特点，在经营管理上的启示随处可见。例如，当企业在做战略或者项目的可行性论证时，往往过于确信并执着于那些支持的理由。实际上，只要客观审慎地对支持理由进行反向的论证，即提出质疑和反证，那么，就可以找出其中可能存在的盲目性，从而完善该决策的严谨性、提高可行性论证的力度。
当然，不能由此而贬损正向思维的主导地位。有人把科学思维仅理解为工具理性，嘲讽其只具备工具性价值，缺乏人文性。实际上，正是因为有工具性的特点，它对我们解决共识、可普遍化、提高工作效率和探求改进管理流程等技术课题的诸多方面都是不可或缺的。至于价值理性，既有像中道这样的积极的取向，也存在着某些狂热的信仰或其他它非理性的迷执。例如，一些过分理想化的管理者，往往一味地批评现实，他们常是不易合作的人群。
【问题聚焦】
思维方法是思想和行动的基础。一般而言，思维方法可以归类为惯性思维或混合思维、逻辑思维、辩证思维、战略性思维、启迪性思维和创新性思维等等。在不同场合需要使用不同的思维工具。不同的思维方法作为工具，各具特性。例如，科学思维注重逻辑性和可验证性，作为在实践中的应用，它寻求对于一些问题的普遍共识，在实践理性上体现为追求行为效果最佳的善行原则。而辩证思维则突出了传统反向思维的魅力，它与启迪性思维及创新性思维的结合，注重非常规的看问题的角度。而在思考一些动态的综合性问题时，需要结合科学思维和辩证思维，并需要战略性思维的指引。
【专题】
企业管理上方法如战略思维方法和逻辑分析的手段都十分重要。通常，在企业的经营管理中，直觉和常识具有重要的地位。许多经营管理者在日常工作中只是依靠经验和本能来进行经营管理，但这种管理常缺少必要的、更为有效的思想工具。而思维方法、分析方法作为基本的思想工具，使得〃知识就是力量〃的说法成为现实。或者说，应用逻辑分析的手段，可以增强管理的力度，并减少失误。总之，思维方法上的改进和其他逻辑手段的运用，将能更有效地帮助企业家处理管理中的各种具体问题。
◎ 惯性思维
所谓惯性思维或者混合性思维，是指人们平时的思维方式既有理性思维的一面，也有感性或习惯性的一面。前者的特点是理性化，对问题有所反思；后者则主要是顺从思维惯性，缺乏严谨的思考。可以说，平常人所具有的思维特点可以分为三个方面：一是习惯，即由习惯养成的惯性思维；二是经验和常识性的思维；三是后天学习所掌握的部分理性思维。不过，这些思维特点是综合或混合的，经常会出现不够条理化的问题。
惯性思维是一种俗称，它指人们习惯中所不知不觉地接受的思维定势。例如，在大多数情况下，〃大〃的比〃小〃的好，所以许多人就喜欢〃大〃，认为大的容易受到尊敬；因此，做企业就往大里做，名声也往大里做。同样的道理，〃外来的和尚会念经〃，许多企业家就极力去寻找外面的高人来加盟。可惜他们忘记了，除非企业的规范化程度很高，否则大多数成功的企业都是从内部培养人才的。另外，惯性思维还受主观立场或态度的影响，如自己开车时就会觉得行人妨碍交通，而步行时又会觉得汽车横冲直撞。
惯性思维中包含着部分理性思维，但这部分理性思维有时能发挥作用，而有时则会被情绪所代替。例如，大多数企业都注重节约成本，这当然是对的，但是，有时企业会把工资成本看得过于重要，而不顾这种成本有时其实是不能节省的。比如对那些能创造巨大价值的员工，就要把给他的工资与他的贡献结合起来考虑，而不能一味地只看工资成本，能少给就少给。如果总是不把人作为稀缺资源，这样，雇员一旦知道别人会给他多得多的工资，他就可能离开这个企业。
经验性或常识性思维介于惯性思维与理性思维之间。经验性或常识性思维的特点是注重总结经验，包括对他人、自己和社会所发生的各种经验的总结。所谓的常识，包括社会常识和专业常识两个方面。一般来说，这种思维方式与注重实践的态度经常结合在一起。而对常识的重视并根据常识行动，常可化解一些风险并使人做事更容易成功。
所谓的经验，包括了自己的经验和他人的经验。他人的经验也难免有一些是道听途说的成分，有时也难以应对变化的局势。在产业竞争并存在各种泡沫的情况下，企业如果只是根据道听途说而不是可行性分析来行为，就容易陷入高风险乃至破产。例如，过去有一些人听说游戏很挣钱，就冒然投资其中，但实际上，只有极少部分的游戏才挣钱，而大多数游戏都没有多少竞争力。这就要求企业进入游戏产业时要十分慎重。
理性思维以逻辑分析和反思为主，需要掌握一些基础方法。在企业规范化、特别是职业化的管理中，尤其是当企业做到一定程度后，理性思维的迫切性就变得日益突出。但是，由于企业常缺乏这方面的培训，因而常借助于经验来解决问题，这常导致企业缺乏前瞻性。
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第22节：第四章 无为而治（3）
混合思维或惯性思维最大的问题是不能反思自身并辨别思维方法究竟是否正确或可取。因此，不能仅仅停留在惯性思维上，而是必须学习并掌握其他各种思维方法，做到能在不同的场合下应用不同的思维工具来分析、解决问题。
◎ 辩证思维
除了我们时常使用的混合思维以外，还有很多思维方法，可以根据不同的情况发挥作用。在实践中，人们经常把辩证法作为主要的思维方法。实际上，辩证思维在管理上是一把双刃剑。
许多人都学习过辩证法，但往往忽视了辩证法应用的条件，因而在辩证法的使用上流于随意。辩证法不是变戏法。我们过去经常强调事物的对立和统一，但是它并没有揭示究竟什么性质的对立是问题的关键所在，也没有解决统一的基础和条件。传统的中庸思想中就包含一种辩证。我们过去把中庸看成是形而上学。其实，恰恰相反，所谓中庸就是在两个极端之间把握一个最好的度。中庸要求在两个极端之间去平衡，要求找到那个度。而所谓的辩证法，只是让我们不要用固定的形式化的方式看问题。它是思维的一种态度而不是一种具体的方法。也就是说，辩证法与我们讲的其它的方法不一样。它不是一种具体的解决问题的方法，而是让你不要教条地看问题。再者，辩证法需要比较，因而需要标准或参照系，否则辩证法就会变成〃无法〃。比如说，一个公司的年利率增长率是30％，要知道这个增长速度是快还是慢？就需知道中国企业的年平均增长率是多少。如果没有标准，辩证法就会变成一种争论，变成既可以这么看，也可以不这么看，最后变成没有确定的结果。所以，在使用辩证法去看问题的时候，一定要找到某种确定性作为基础。或者说，辩证法是建立在某种确定性基础之上的，它不是独立的。在这个确定的标准之外去谈辩证法，就会变成没有标准，结果只能是一场胡乱的争论而已。此外，从某种意义上来说，辩证法实际上是对某种科学方法的补充。就是说，我们首先要找到科学的方法，然后再用辩证法去补充。例如，有一种提法，叫做〃原则性与灵活性的统一〃。那么，〃原则性〃能不能与〃灵活性〃相统一？既是〃原则〃的东西，就不能是〃灵活〃的，二者是无法统一的。〃原则性〃与〃灵活性〃的关系，只能是在坚持原则性的前提下，才可以考虑灵活。这不是一种统一的关系，而是〃原则性〃须是优先的。凡是〃原则性〃的东西，是不可能〃灵活〃的。所以，过去笼统地讲〃原则性和灵活性的统一〃是有问题的；有〃灵活〃的地方就没有〃原则〃，而强调〃原则〃的地方就不应有〃灵活〃。
再例如，不少人过去都学过〃量变引起质变〃一说，其实这是最为错误的说法，因为量变并不能引起质变。量变是指性质没有变化、仅有数量或者程度的变化。或者说，具有某种性质的东西，在量变过程中它只有量而没有质的变化。性质是指事物的本质。本质如果发生变化，就等于该事物不存在了，转变成了另外一种本质的事物了。例如，一个人偷一块钱叫做偷，偷一百个亿也还叫做偷，不会因此就变成了谋杀凶手。这个〃量〃无论有多少变化，即便是他把全世界的钱都偷了，〃质〃还是没有变化。当然，它在同一性质上有着程度或量上的区别。偷一块钱与偷一百亿，在同一性质上的程度或量上有着很大的区别。再比如水的量变质变问题，水如何量变才能够发生质变？水即使多到把地球淹没了，它也还是水，而不会变成别的东西。这就是量变。有人会说，水库的水增加到一定程度后，堤坝就会崩塌。可是，那水还只是水，并没有变成别的东西。水坝的崩塌说明量变可能会引起相关联事物的质变，或叫做第三方的质变；但这并不是水本身的质变。决定事物的本质的叫做性质。就同一种性质来说，量变只会使这种性质的程度发生变化，但不会改变这种性质。比如说，在发达国家，一般没有因为经济犯罪而被判处死刑的；因为经济犯罪与谋杀犯罪相比，性质根本不同。世界上大多数国家的宪法都把保护生命排在保护财产的前面。凡涉及到生命的，在性质上就属于很严重的；而凡只涉及经济或财产的在性质上就要低一等。这就体现了性质的不同。总之，要区分不同性质的事物；并且，不同的性质之间，不会因为量的改变而发生变化。
性质决定原则；这一点对于理解企业用人政策的制定很有帮助。企业用人时要有标准。标准通常分为两个类型，原则性的和非原则性的。非原则的标准即为规则；原则比规则重要。我们平时讲一个人做人有没有原则，同样，在企业里也要讲用人有没有原则。企业在提拔干部时究竟以什么为标准？是听话、业绩好还是卖力，或者是其他的什么东西？凡是有原则的用人者，一定会公布他的标准。一般说来，企业用人应有三个原则性的标准：一是职业道德；二是企业的核心价值；三是企业的战略业绩。第一个原则所强调的职业道德很重要。由于职业道德与一个人的成长有关，在成人之后，企业不容易改变它，因此企业在聘用员工时，一定要对其职业道德有清楚的认识。第二个原则要求这些被聘用的员工的观念要与企业的核心价值相吻合。第三个原则要求员工与企业向着同一个战略目标去努力，个人业绩与企业整体利益一致。符合这三个原则性标准的即是同道。
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第23节：第四章 无为而治（4）
总之，在辩证思考问题的同时，要确立原则或者标准。这些标准要比较稳定，少变
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