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学而优则商-第4部分
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恕！ �
〃我估计在座的大师们也都亲自审阅了陈少峰教授的《商道》。他们既然都没有提出正式的指控，我想就没有必要再啰唆这个问题了。值得庆幸的是，我们的听证会没有被媒体渲染出去，没有造成不良影响，这种结果十分令人欣慰。经过北京大学bbs上的讨论，以后可能有很多好奇的人要来听陈教授的课，下次非用五百人以上的大教室不可。假如蹭课的人太多了，本人愿意代劳，到现场维持秩序……〃
法官模样的人一直沉迷在自己整理总结发言的思路中，猛一抬头，〃喂，喂，人呢？你们都跑哪去了？！〃
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第14节：第三章 过犹不及（1）
第三章 过犹不及
卜知道这次真的不知道该怎么办。他忽然想起〃人无远虑，必有近忧〃这句话来。
几年前，到北京大学充电的时候，陈教授曾经讲过一个笑话。某个人考虑问题的时候想得很长远。他想，我们每个人都有两只眼睛，只要用一只眼睛就可以看清楚，另外一只眼睛显得有点浪费。可是，万一两只眼睛同时瞎了，那就什么也看不见了。所以，他就当机立断，买了一张狗皮膏药，把一只眼睛盖上，保护起来。也不知道他有先见之明，还是因为一只眼睛使用过度，总之，三十年之后，那只眼睛真的瞎了。那个人心里很高兴。他想幸亏我有远见！他把狗皮膏药轻轻地、连眉毛一起撕了下来，小心睁开那只备用的眼睛。他发现自己不知道自己到了什么地方……原来他所看到的都是新的。
当时，大家都笑了起来，笑那个家伙太迂腐了。
卜知道现在笑不出来了。
信息产业部开始整顿经营SP业务的企业以后，公司的业务一落千丈。就在一年半以前，一家风险投资公司要进来，他还坚决主张等做大一点再说，那时候出让股权融资的额度比较大，还可以帮助企业到海外上市。因此，当时他觉得主张引进风险投资的人太急功近利了点。可是，后来同行中有很多不规范的行为，甚至有不少欺骗消费者的做法，所以信息产业部下定决心整顿。这一来，董事会觉得他没有眼光，没有预见性，压力随之而来。〃看来，我确实有责任，〃他在心里嘀咕着。〃市场那么乱，整顿肯定是免不了的，我自己为什么无动于衷呢！为什么我的助手们都没有提醒我呢？是啊，我告诉他们要务实，不要像学者式的好高骛远、空谈未来！〃
〃卜总，有人找你。〃
〃我没空，不要让人来烦我。〃
〃是电视台的人……〃
〃不管什么人……告诉他们我现在在开会！〃
〃他说要和我们合作……〃
〃合作？〃
〃他说他们最近要搞一个选秀节目，想让咱们来开发短信业务。〃
〃选秀早就选烂了……〃
〃他说他们创新了一个节目，叫做什么宠物选秀，要评出最人性化的宠物。〃
〃宠物人性化？〃
〃他说，在人们的心目中，宠物都是很人性化的。有些宠物像蛇什么的，在主人的心目中也是很人性化的。他们宁愿不爱人，也喜欢宠物。要是宠物死了，他们真的〃如丧考妣〃。如果搞宠物选秀，那些有宠物的人就会主动去到处拉票，发短信给节目组，收入应该是不错的。不过，这件事要做到极致才行，但是他们自己没有造势的经验，所以想借助于我们来做。〃
卜知道认真琢磨了一下。
〃他怎么知道来找我？〃
〃他说是你在北大企业家培训班的同学。〃
〃啊？那还不赶快让他进来！〃
中道的理念强调适度，反对凡事走极端的做法。所谓的〃过犹不及〃是说，事情做过了头与做得不到位一样的有害。作为某种走极端的做法，急功近利或理想化是企业中常见的问题。急功近利的企业常只顾到短期的利益，不注重积累，不注重今天的事情与未来的要求之间的衔接，只考虑到今天的利益，有些企业甚至有〃杀鸡取卵〃式的行为。而理想化的企业则总是拿理想的好企业的标准来衡量自己，总是批评自己的企业。所有这些走极端的做法都是不符合中道的要求的。
【方法精义】
〃子贡问：〃师与商也孰贤？〃子曰：〃师也过，商也不及。〃曰：〃然则师愈与？〃子曰：〃过犹不及。〃〃①孔子回答问题时的意思表明，子张太过，子夏不及；过和不及都是违背中道的。又说：〃道之不行也，我知之矣：知者过之，愚者不及也。道之不明也，我知之矣：贤者过之，不肖者不及也。〃②
中道的理念所要求的适度，包括各个方面都要达到中的状态，在方法上则尤其强调反对极端的做法。造成极端的原因，可能是因为修养的问题，也可能是状态问题，比如过于情绪化，也可能是见识问题，或者是把握不住分寸的问题。对于见识问题，就需要管理哲学的方法论引导。
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第15节：第三章 过犹不及（2）
本方法要求从各种对应关系中把握度，调节各种关系，达到没有过和不及的状态。
【应用分析】
经营管理中的度涉及各个方面，其中也包括空间和时间两方面的要求。就空间方面来说，企业管理要注意各部门、人员之间横向的各种利益的平衡。例如，要考虑到如果企业财务部门人员的工资过高或权利过大，就会影响到其他部门人员的积极性。企业管理在〃时间〃方面的中道要求企业应立足现在并面向可把握的未来；不仅要重视眼前的任务，也要重视战略目标；既要防止有些人急功近利，也要防止有些人太理想化。相应地，中道的理念要求在企业管理上具有前瞻性。前瞻性在战略上具有举足轻重的地位。相对于所期望达到的目标，前瞻性就是对行动的可能结果的预测，以便于在此基础上采取一些必要的行动达到积极的结果。
【问题聚焦】
企业发展的中道是高标准的中道，而不是平庸的调和。因此，认识企业的本质，进而以好企业为标杆，努力使自身的企业达到新的高度，是企业家和职业经理人的职责。立足现在、面向未来，是一个基本的态度。具体说来，中道的理念要求企业重视目标管理。任何一种管理都是目标管理，企业管理更是这样的。企业首先应了解目标管理的本质，了解作为一个好企业的共同特点，然后再为自己制定合理的由强到大的目标。并且，在这个过程中，为了保障企业光明的未来，企业领导者的前瞻性是十分重要的。
【专题】
认识企业的本质，寻找优秀企业的标准，面向未来务实地经营，针对具有理想倾向的人做好引导和管理工作等，是做到中道的前提。也可以说，企业管理的这些要求的实现在一定程度上都是中道的理念与方法的体现。
◎ 企业的本质再认识
企业家们一直在经营企业，并与各种企业打交道。对于管理或经营企业，他们会有很多感受。不过，这种感受不能等同于对企业在本质上的认识。在企业家们认识了企业的本质以后，对企业的经营或管理就会有更为深刻的见解，最终会进入管理哲学的认识层次。
一般说来，人们对企业的认识都是经济上的。然而，企业在本质上却是人文的，而不是经济的。正因为如此，在那些单纯学习商业管理的人当中较少会出现企业家，而职业经理人却不一定学习过经济和管理。也正因为如此，一些企业家虽然学历不高，却有着丰富的常识，并能洞明世事、抓住根本。总之，驾驭企业从根本上来说，是人的问题。即使从经济角度上来看，人们也不一定能够把握好企业的本质。例如，关于效率和利润的关系问题，正如德鲁克所说的，利润是个虚拟的东西，是未来的成本。从管理上来说，利润问题是一个辩证的问题。它不仅与投入有关，而且与收益及其形式有关。例如，一个企业对股东来说可能没有多少回报，但是它却可能解决了就业问题。又如，有些企业虽然现在还没有盈利，却有着不小的市场价值。
利润最大化与企业整体价值二者是密切联系的。人们通常会认为，利润最大化包含着两个方面：一是短期内多赚钱，实现利润最大化；二是股东利益的最大化。从表面上看，这样的看法很有道理，其实是一种严重的误导。实际上，企业的本质要求和真正的管理之道并不是追求短期利润的最大化，而是企业的整体价值最大化。其中蕴涵着使企业发展生生不息的可持续发展之道。这就是一种〃非常道〃，是平常的企业管理中所蕴含的真正的本质所在。
要理解现代企业与利润的关系，先要弄清一个问题：为什么有些企业一直在赔钱，根本没有利润，而企业的市场价值却很高？原因是，企业将来会赚钱，并且企业现在已经具有整体上的价值了。众所周知，当一个上市企业发布季度、半年度或年度业绩报告披露相关信息时，短期利润要求的压力会很大，这样就容易扭曲企业发展的战略。如此，企业就会不断追求短期利润，一个个地试项目，结果难免成为〃项目型〃的而不是〃整体价值型〃的企业。此时，企业的成败只与项目利润的多少有关，而与企业的整体能力无关，企业缺乏深度的或长期可预期的确定价值。虽说企业的短期利润是企业的生命源泉之一，正如水是人的生命源泉之一一样，但是人光靠水是维持不了多久的，企业也不能总是靠短期利润维持。一旦什么时候因为某个经营项目的失败或投资失误而喝不到〃水〃了，就很可能会难以为继。当然，企业是需要利润、需要现金的，正如人的身体需要血液的循环一样。不过，这种需要不能一味地通过短期利润的最大化来满足，而要以企业〃机体〃的健康以及有效的〃保健〃工作作为保障。
〃股东利益最大化〃这一提法的正确性取决于说这句话的人是哪一方。一般情况下，企业的管理者需要保证股东利益的最大化，因为是股东们聘用了他们。他们的职责就是要实现利益的最大化。但是，假如高层管理者本身是企业的股东或是企业的所有者，如果再持这样的说法，员工们就难免会有消极的想法：我们无论怎样努力，企业怎样发展，都是为了满足那些股东们的利益的最大化，那我们还卖命干什么？虽然这样的想法有违于职业道德，但是减少了对员工的激励却是事实。利益最大化后都归了高层管理者，员工的工作纯粹是被动的，与他们的利益或发展无关；因此，这时〃股东利益最大化〃的提法就会与对员工的激励相矛盾。而没有了员工的积极性、主动性，最终就会与〃股东利益最大化〃的愿望相背离。因此，一方面要站在员工和管理者的立场来促进股东利益的最大化，另一方面要站在股东的立场来促进员工和管理层利益的最大化。这才是考虑到利益相关者的利益最大化的企业文化和经营哲学。
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第16节：第三章 过犹不及（3）
企业家所追求的企业经营的成功，不仅有经济目标，也有非经济的目标。所谓非经济的目标，就是企业要受到人们的尊重。可以说，企业家和商人的区别就在于前者追求综合的成就，而后者则更重视财富的获取。当然，有些企业家的目标并不是十分清晰的，特别是他们并不一定了解好企业至少应具备哪些要素。对好企业的一些要素的分析，不仅可以帮助提供一些具体的目标，以有助于目标管理，而且可以帮助企业家对企业实现发展进程中的动态管理。
◎ 好企业
企业家经营企业有自己的信念，就是要成就一个好的企业。作为好企业，有一些基本要素或品质是各优秀企业所共同具有的。它们包括：整体上稳定的可持续的增长；有形、无形价值的实现，以及整体价值最大化；合理的治理，不会因个别领导者的个人品德或个性的不同而蒙受巨大损失；处于合适的产业及产业链环节中；业务及能力与环境相适应；员工对企业的未来有信心，等等。
好企业并不是超常规发展的企业，而是整体上稳定、可持续发展的企业。企业在整体上应强而大，其中，强在先，大在后。〃强〃是指企业具有核心竞争力，〃大〃是指企业的规模要大。超常规发展是企业抓住某些机遇的结果，是企业发展的特殊阶段，就像人成长过程中的两个快速发展的阶段（初生时和十几岁长个头时）一样，企业也可能有这样超常规发展的阶段。但是，企业的发展不可能一直是超常规的，超常规常是短暂的、一时的。企业的发展不是随意地或人为地加速的。正如人的个头快速长高时需要很好的营养一样，企业在超常规发展的阶段也对管理提出了很高的要求。但是，我们不能把超常规发展作为企业成长的一般规律，不能把它作为企业进入发展时期后的正常追求。好的企业的发展是阶梯式地向上走的，其中需要若干个调整或休整的时期。因此，企业的可持续发展是很重要的。它不是个简单的生存寿命的概念，而是如《易经》上的〃生生不息〃之说，意味着不断发展、不断进行自我超越。
企业家们对企业中的那些产品和服务即有形的、看得见摸得着的东西处理起来得心应手，但是不少人对战略、品牌、人才培养和团队、企业文化、资本运作等无形的资产和问题只是勉强应付，有时甚至避重就轻，只会卖产品，不会经营无形资产。举例来说，一些企业家虽然赚了不少钱，但却丢掉了更多的钱；因为他们只会把握一个个具体项目的盈利，而不会把一个个项目的价值放大，考虑无形资产的经营，以实现企业的价值最大化。比如说，一个人做了十个项目，十年赚了一千万，而另一个人做了一个项目，利润五百万，再加上其他的有形或无形资产的经营，企业的市值是一个亿。这里的高下很分明。一个现实的例子是，日前一家手机广告公司被收购了，它的市值已是两亿多，而该公司实际上还没有开始盈利。所以说，企业家们不应只是埋头苦干，还要设法掌握高端的经营手法，也就是要善于经营企业的无形资产。当然，这并不是说不需要重视实业，而是说，要〃虚实结合〃才是经营的一种境界。
企业要有好的治理结构，而不能随便搞英雄主义。不是说不允许企业里有英雄；但是不能搞英雄主义，不能搞个人崇拜。企业要有组织地决策并有组织地执行，而不能让某一个人的直觉去决定一切。一旦某个人一时糊涂，或者人品上有缺陷，也会有组织的制约，以对他的决策或行为做出调整。一些明星企业家也曾风光无限，其中却有不少人由于个人的因素而最终沉沦了。关于企业的治理结构问题在后面讨论企业的高层管理团队问题时还会有更多的分析。
企业战略的制定要使得企业处于合适的产业及产业链环节中。中国有一些企业想学习美国通用电气公司的做法，盲目搞多元化。可惜这些企业只是学到了它的表面甚至是糟粕的东西，而没有学习到它的精华：通用电气公司始终处于朝阳产业的领域，并总是设法进入该产业的高附加价值的产业链环节中。由于产业总是在不断变化中的，所以，企业的战略任务之一就是确保所在的产业没有进入衰落期，或确保企业能够结合其他产业来进行创新。此外，不同的产业链环节的地位和价值是不一样的。企业一定要处于其中适合的环节中。好的企业应处于某个产业链的高端部分，或者在自身拥有比较优势的条件下力求形成规模效益。值得一提的是，一些代工企业虽然不具有自主的品牌，但由于它们通常是与信誉比较好的企业进行合作的，企业自身也有很强的质量管理能力，因而通常更能够取得稳定的可持续的增长。
企业的业务和能力要与经营环境相适应。例如，在竞争性的成熟产业领域，规模风险随着市场的饱和或增长的放缓而逐渐大于规模效益。比如说，如果增加一亿部手机的销售，其规模效益可以增加十亿；但是，如果其中的两千万部没有销售出去，企业就会亏损几十个亿。在竞争性领域，那些缺乏核心技术、品牌和有效管理机制的国企是最危险的。它们或者随时可能陷入亏损，或者最终可能破产；因此，国企及早退出竞争性领域是必要的。越早退出越好，这样还可以套现部分现金。对于一些朝阳产业，企业也要考虑自身的经营能力，不要搞超出自身能力之外的〃多元化〃；因为越是多元化，就越是需要专业化。企业也不要一头扎到一个产业中去，而不去了解产业的变化对自身的影响，以至于不能及时调整自己的经营方法。一些企业把产品批发了出去，由销售人员发了货，但是却不能收回货款。这是在信用度较差的市场环境中，企业的经营能力不能与经营环境相适应的表现。
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第17节：第三章 过犹不及（4）
好的企业一定是为员工所了解和忠诚的企业。在好的企业中，员工总是对企业的未来充满信心。要做到这一点，企业需要有一些举措，包括管理比较透明，业务蒸蒸日上，以人为本，战略清晰，具有好的商业模式，等等。
好企业常能体现好企业所共同具有的优点，并能体现行业美德。只有达到一定的行业标准才能成为体现行业美德的企业。〃行业美德〃是我提出的一个概念。它与〃标杆〃企业的标准形成互补的关系。行业美德主要是某行业的具有核心竞争力的企业具备某种必要的素质或优点。这种素质或优点是属于该行业的而不是所有行业所共同具备的。从行业的角度来评价好的企业，可以使得管理者更好地做到知己知彼。
有些企业家可能会认为，无须这些分析，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能赚钱的企业就是好企业。这种看法是站不住脚的。举例说，有一家从事图书业务的电子商务公司，已开办八九年了还未赚到什么钱，但一直有风险投资进入该企业，现在企业已经值到二十亿，而企业老总的身价也有近十亿了。总之，环境在变化，企业的经营方法也在变化。特别是在知识经济时代，在很多情况下人力资本的重要性超过了货币资本。这样，企业的本质也有了新的变化。利润要在可持续发展当中去实现，这样才能把企业做好。
◎ 由强到大
好企业都是强大的，但是，从中道方法的角度来看，强而大一定符合中道，大而强则不一定符合中道。假如不以强大为主要目标，仅仅是为了面子上好看，则属于太〃过〃的缺失。当然，如果企业不努力追求并做到强大，则是属于〃不及〃的弱点。
一些较大的中国企业常艳羡〃世界五百强〃，并试图使自己成为其中的一员，但结果却是，无论如何努力，不但目的没有达到，反而因快速扩张，包括采取并购、国际化等各种扩大企业的手段，使得企业虚弱了很多。实际上，世界五百强企业并不一定会因为它们是〃五百强〃而骄傲，因为所谓的〃强〃是〃大〃的意思，它们中的不少企业也会处于经营亏损的窘境之中。
打破盲目求〃大〃包括跨国之〃大〃的思维，是对企业高层管理者的基本要求之一。好的企业要体现一定的成长性，而盲目求大未必可以解决成长性的问题，因为成长性要求良性的发展，而不能采取像相扑运动员那样只求虚胖的快速增加体重的方式。
由强到大的过程与〃应当专业化还是多元化〃的争论无关。所谓的〃专业化还是多元化〃的问题，可以还原为〃一个业务的专业化还是多个业务的专业化〃的问题。从中可以看出，专业化是做强的基本途径。所谓的专业化，并不是说一心只做某个专业，而是说在这个专业上要达到行业一流的水平。所以，一个管理能力强的公司可以管理多个业务，就是多元化；但是，它是专业化的多元化，而不是只为了充数或扩张的多元化。
在做强还是做大的争论中，还有一些复杂的方面。在一些情况下，特别是在规模竞争的领域，要达到强就需要一定规模的〃大〃。在另一些情况下，〃强〃和〃大〃之间的界限并不是很清楚的。比方说，一个胖子的力气通常会大于瘦子，但是在拳击台上，速度有时反而会成为力量之源。这时瘦子就会在灵活性或速度上胜过胖子。一般来说，强的企业都比较容易很快地做大；因为强的企业比较容易通过上市融资或并购而实现扩张。在这一点上，美国谷歌公司就是一个很好的例子。
与企业的由强到大相适应，企业在管理上应提升到一个新的境界；否则做大之后就可能会失控。企业由强到大，是一个逐步变强、逐步做大且保持可持续发展的过程。企业的核心竞争力，是通过不同的管理方法和经营能力的不断提升体现出来的。就此而言，企业不能盲目地追求某种快速发展和超过能力的目标。
◎ 落实目标管理
企业的强大必须通过目标的逐一实现而完成。企业的经营管理是围绕目标来进行的。目标管理要求对目标进行结构化的分解并落实到人，通过协调以达到进程的同步。而围绕战略性目标的管理以及核心价值的实现是保障总体目标实现的重要途径。
目标管理的基本任务，是对目标进行论证和思考。这些目标包括作为一个好企业的目标、企业的战略目标、具体领域或项目的目标、具体事项的目标等等层级。具体目标的设定及其相互之间关系的协调或系统化是目标管理的重要环节，特别是短期目标与中长期目标的内在一致性及其相互间的衔接，是确定目标的重要内容。因为对一般人而言，短期目标就是直接目标。直接目标对他们完成岗位责任具有优先性。因此，企业管理者需要明确不同层次的目标的地位和权重，特别要注意是否因短期目标而忽视了长期目标或其他重要目标的逐步实现。对目标特别是战略目标的分析和决策，也是一个形成共识和引导对可持续发展的文化理念的关注的过程。目标不是纯粹经济的，而是包含着企业自身的文化理念，以及对企业未来的期待或奋斗的愿景。
岗位责任的设置很重要，这是落实目标管理的关键。我们日常管理中所谓的绩效考核，主要是对应于岗位责任履行情况的考核。岗位责任首先需要有一般的定性的目标，然后再围绕它做定量的分析。对应于这些目标，绩效考核应当包含自主完成的责任、协作完成的责任和为企业整体所完成的事项等三个主要部份。岗位职责应包括跨岗位的职责，因而绩效考核应包括整体的跨越单个岗位的责任。当然，跨岗位的责任如何落实到个人的职责范围，这需要仔细研究，最终应做到明确、清晰。绩效考核是激励人们履行职责的重要手段和保障。除了对岗位职责进行审查的绩效考核外，有时还可以采用一种反向的考核。比如说，售后服务中的顾客投诉情况，是对售后服务人员进行考核的重要标准。例如，财务部门职工的服务态度和客户对其的投诉应视为对这些职工的绩效考核的一个内容。
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第18节：第三章 过犹不及（5）
在落实岗位责任和进行绩效考核的过程中，必须同时关注两个与企业文化相关的问题。一个问题是，个人总是要在团队中去体现自己的岗位责任。这就需要明确团队整体目标乃至企业整体目标与个人职责之间的关系，既要讲究提高效率，也要提倡体现团队合作的文化。当然，这种团队合作的文化是建立在组建团队的技术和任务合理分配、个人责任感的基础上的。团队文化不能是表面文章。另一个问题是，绩效考核一般都带有短期化的色彩；而克服短期化，正是企业文化的一个基本要求。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接。就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，在绩效目标的设定上，应注意到具有前瞻性的共识和合作。
战略目标是根据战略期限的不同来设定的。战略期限的长短取决于可把握的未来，或者说，取决于企业可持续发展的要求及对某一阶段的掌控能力。因此，不同企业应有不同的战略目标。哪怕业务相同，所制定的战略的期限也可能是不一样的。作为一种愿景，导向性的战略目标的设定相对要容易些；但是对于要实现的具体目标，则必须进行深入的可行性论证。但是，有一点很重要，就是一定要有战略目标；因为战略目标是引导企业采取手段、不断积累成就的方向所在。没有战略目标就无法判定企业发展中所采用的手段或方法的合理性。一些小企业认为自身不需要战略。实际上，小企业虽然不一定像大企业那样要制定一个宏伟的战略，但也需制定一个较具体的战略，这有利于小企业不断积累资源，并与大企业进行竞争。
目标与手段之间是一种对应的关系。要实现战略目标，就要具体研究发展战略和竞争战略。比如说，要走向〃国际化〃，就要用到〃国际化〃的标准，那么企业的做法就要符合这个标准。以招标为例，国际上的招标基本上都是采用邀标的方式，而我们现在的招标却常是只做一个简单的公告或是只找些熟人来做。显然，这是不符合国际化的要求的。总之，企业的做法应该与企业的目标相对应。如果企业要追求卓越，那就应当有具体的做法。实现目标的基础是具体的手段或方法，二者要对应，否则所提出的目标难免是没有根据的，会流为空洞的口号。缺少相应的方法和手段，目标便难以实现。
有一些岗位的职责看起来像是没有目标，其实仍是可以为其确定目标的。举例来说，企业里的行政总监或总经理办公室主任，通常看不出他在做些什么，也很难考核他的绩效；而相比之下，像销售人员的绩效考核标准似乎就更为清楚些。实际上，行政工作的目标也可以是很清楚的，可以他的岗位职责作为标准来进行考核。对销售人员是按照其工作量作为岗位责任的标准的。相比之下，无论是行政总监还是销售总监，实现岗位职责所规定的任务就是他的工作目标。他有没有实�
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