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学而优则商-第2部分
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在与时俱进中达到中道的要求，是中道的一个重要方法。首先要与时俱进，根据企业自身发展的阶段性，讲究不同阶段的经营管理方法创新。其次，企业要注意外部环境的变化，使自身的业务和能力与外部要求相对应。再次，企业要不断创新，在产品上淘汰自己，在商业模式上不断改进。总之，时中不仅是观念的要求，也是实践的方法论。
举例来说，企业要注意产业发展趋势，及时调整业务战略，避免像〃商务通〃或者乐凯公司的胶卷业务分别被手机和数码相机淘汰那样。更重要的是，企业在不同的发展阶段需要不同的组织架构和企业文化。就企业发展的具体阶段而言，把握二次创业的核心任务，特别是区分二次创业与一次创业的差异，是解决二次创业、与时俱进的关键性战役。
◎方法九 太极生两仪
太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦是结构化形态的展开。结构化是我总结的分析问题的方法。它包括几个层面的结构化。一是把问题进行层次性展开。如文化问题涉及历史文化、文化素质、文化事业、文化产业和企业文化等等多个层面，涉及文化的核心层、中间层与外围层（表层）。从具体层次可以把握文化的结构。二是抽象的问题具体化，如李冰就以道来建设都江堰，以道治水。三是注重对应的结构关系。凡是结构性的对应关系，必须把握结构之间的对应或者互补性。结构化是企业经营管理中解决悖论问题的有效方法。
举例来说，我们关于〃教育该不该产业化〃的争论用结构化来分析，就可以把教育划分为〃基础教育〃和〃培训（继续）教育〃两个类别，前者不能产业化，后者不仅可以产业化，而且应当产业化。就企业的悖论而言，企业中存在〃最高管理者被小事推着走〃的悖论。本来最高管理者应当抓大放小，但是，大多数情况下他们却被急迫的小事推着走。解决的办法是确立不同层次的人履行大小不同责任的结构和机制，尽量让普通员工承担最高领导手头的小事情。
◎方法十 本立而道生
本质还原是我总结的另一个层面的方法，也是与结构化相结合、二者一体化的方法。在结构化分解事物的类别和性质之后，可以达到对本质的认识。本质还原对企业经营管理来说，是个重要的方法。例如，人们容易按照习惯性的观念做事，如认为速度快就是有效率的；或者随波逐流，如不加选择地接受原始积累的观念。实际上，速度不是效率，因为效率的本质是又好又快；原始积累是中国八十年代和九十年代中期对企业的要求，在社会资本充足、风险投资活跃的时期，从本质上说，原始积累不一定是必要的。
举例来说，把听话误解为忠诚，企业就可能重用听话的人、马屁精，而不是虽然不听话但实际上忠心耿耿的员工。所谓的忠诚，就是忠诚于职责，而不是抽象地忠诚于老板。以听话为标准，就是误解了真忠诚，就会给小人以可乘之机；否则，和■为什么会祸国殃民呢？
◎方法十一 尽人力而听天命
改善主义是对中外关于如何把事情做好的各种观念的总结和提升。其要点是把创新精神和改革意识结合起来，持续地改进各种不完全和不完整的部分，以达到优秀和卓越的目标。既然发现了事物的本质，找到了造成问题或者不足的原因，就可以通过改进、完善、创新、始终不渝地提高。改善主要要求坚持高标准，并且努力创造条件去实现这个高标准。
举例来说，企业既要重视机遇，更要重视主动规划发展。如果企业过去强调机遇，就会造成消极的后果。许多企业把某些困难归因于个别人，实际上，主要的原因还在于企业没有确立起尽人力的文化。例如，某个手机厂家今年发明了某个新奇的功能或者营销代言请的明星有足够的魅力，产品就流行一阵；但是，没多久又卖不动了。其原因在于，企业并没有从根本上把手机竞争力的各种要素都做到极致，而是存在侥幸；存在侥幸的具体做法是过于依赖营销。
◎方法十二 实者虚之
思想与感觉不同。思想可以把握事物的本质，可以找到虚实结合的解决问题之道。本方法在于强调，有时不可见的东西是更有价值的；或者，无形资产的经营能力决定企业的核心竞争力。道家和兵家都比较注重虚者实之、实者虚之的辩证法，也善于发挥巧劲。中国的企业比较重视实在可见的东西，但是往往忽视文化、观念、品牌和领导力等虚无不可直接感触的东西。只要掌握了虚无的东西，中国的企业家就可以拥有大智慧。
举例来说，企业在制定加盟连锁战略的时候，往往忽视了品牌决定加盟费和加盟者品质的道理。有的企业为了收取多一点的加盟费，忽视寻找可信的盟友的重要性，结果很容易因为加盟企业失信于顾客而遭遇品牌危机。重视虚无和实在的结合，就要懂得，某些价值是无法用金钱来衡量的，信誉等等就是容易被忽略的事项。
◎方法十三 极高明
俗话说，心胸和格局有多大，事业就有多大。就境界来说，极高明是企业家和职业经理人的境界，也是中国企业的境界，是中国管理模式的典范。就方法来说，企业的高层管理者要以追求内圣外王的态度，把自己的修养、能力和作为看做企业发展的动因，在诚的状态下，达到大宗师的成就，从容中道，极高明而道中庸。
举例来说，庄子认为〃术〃的最高境界就是道。因此，道就是极高明的觉悟状态。曾国藩说，所谓英雄，就是高明（前瞻性）加精明（对细节和本质的深入把握）。对企业来说，要达到极高明的境界，就要各个方面都很符合新中道的要求，人与事的和谐，上下同心，左右逢源。可以说，天时地利人和就是极高明的境界。
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第6节：第二章 学而优则商（1）
第二章 学而优则商
〃你昨晚做了什么美梦？〃
〃没有啊。〃
〃你连说梦话都在背诵《物权法》！〃甄何法出门前，同寝室的同学小王笑眯眯地说。
〃哦，我以后睡觉的时候一定要注意保密了！〃
甄何法这几天心里一直很兴奋，他终于找到了自己职业的方向。〃做大企业的法律顾问，这个想法不错啊！你也可以去投资银行做事。当然，今后中国的企业要走国际化，他们需要有本事的人帮助他们解决很多问题。你的外语水平怎么样？〃教商法的教授看来很关心他。
〃英语马马虎虎，不过，我的阿拉伯语学得还可以。〃
〃你敢到汽车炸弹很多的地方去？〃
〃也不一定去，我的女朋友是学英语专业的。〃
〃我懂了，你做别人的顾问，然后让她做你的英语顾问，要谈判的时候你怎么办……〃
〃不是，不是，我们两个人准备合伙开一家国际咨询公司。〃
〃来个双CEO？哈哈！〃老师有点善意地取笑他。
〃还没有想好，我想让她当董事长。她好像比我思维更严谨一些。〃
〃她比你这个念法律的思维更严谨？〃
〃可能您不认识她，她只比我大八岁，可是已经是博士二年级了。她很有经验，曾经在一家国际战略咨询公司干过三年。〃
〃好啊好啊，你这是以人为本嘛！〃
〃可是，人们有偏见，说女博士什么什么的，我也有不少压力。〃
〃她有没有压力？〃
〃她倒是一点也没有。她说，只有那些胆小鬼才不敢大胆用人，非得找比自己差的。所以武大郎开夫妻店的多！〃
〃就是嘛，女人比男人强，男人才能无为而治呢！〃
〃那么，老师您是赞成我的选择咯？〃
〃那还用说，我举双手赞成。在家里我也都是你师母说了算，她很能干，我大事小事都要向她请示一下……〃说到这里，教授好像说漏了嘴，不好意思地笑笑。
其实，甄何法也早有听到传闻，今天终于得到老师亲口承认。
〃老师，您说，管理企业和管理家庭是不是一样的。〃
〃差不多吧，古人说修身齐家治国平天下，不也是这个意思嘛！〃
〃不过，我的女朋友不想要孩子。〃
〃啊？这个……〃
〃怎么啦，老师？〃
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第7节：第二章 学而优则商（2）
〃没什么，我想本来家族企业的人力资源是有瓶颈的……不过，说不定这样更好，你们要想办法去培养人才。〃
〃陈教授也这么说。不过……〃
〃怎么啦？〃
〃陈教授说，人们恋爱的时候都处于白痴逻辑的状态。〃
〃白痴逻辑？〃
〃就是缺乏判断力。〃
〃他有说怎么办么？〃
〃他也没有说怎么办。他说，要是以为结婚之后就可以改变对方，甚至要真的行动起来改变对方，那绝对是错误的决策，因为对方不可能被改变。〃
教授陷入了沉思。
〃老师，您说企业里面的员工也不能改变吗？〃
〃嗯？哦，企业里面情况要好一些，可以采取一些激励手段什么的。〃
〃但是人的本性还是很难改变的，对吗？〃
〃本性和性格都是很难改变的。〃
有一句广告词说，浪费头脑是可怕的！人是组织中最重要的资源。这是亘古不变的真理。古代贤哲普遍重视用人的方法和人才培养的方法。不过，无论是〃因材施教〃、〃姜太公钓鱼〃、张良的故事还是三顾茅庐的实践；无论是儒家教育理念、隋唐以后的科举制还是近代的教育改革，以往所关注的主要是人才以及人才的培养和选拔机制，而并没有把人力资源的系统开发放在足够重要的位置上。〃以人为本〃是对企业人力资源工作的根本要求，而实现这一要求的关键在于企业要建立起人力资源的培养体系，让员工普遍达到高标准、高绩效、高工资，以最终实现包括老板和员工在内的〃学而优〃，并实现〃极高明〃的企业管理的新境界。
【方法精义】
〃子夏曰：〃仕而优则学，学而优则仕。〃〃①
以高标准达到极高明，以德才兼备的高标准达到以人为本的人力资源的道的境界，是作为境界和方法的〃学而优〃的本意。为了达到〃学而优〃的目的，企业应有自己的人力资源培养体系。在孔子那里，弟子的〃学而优〃是他自己动手教的；而企业也应该考虑培养自己所需要的人才。学而优包含着德才两方面的要求。儒家所谓的〃学而优〃，并不只是说有知识，更是指的在行为上能以高标准要求自己，以达到君子的境界。它教人〃学而优则仕〃，是说，学完了就要去为老百姓办事情。就今天的企业职业人来说，〃学而优则商〃，是说通过经营企业，照样经世济民。企业里的〃学而优〃，不只是要求老板的〃优〃，更要求员工的〃优〃；就是说，这里的〃学而优〃意思是要求人人都要以〃极高明〃的境界为目标。
本方法的精义在于，高标准地贯彻以人为本的原则。
【应用分析】
举例来说，企业人力资源标准上的〃三高〃即高绩效、高标准、高工资就体现了学而优的中道。在人力资源问题上，我们经常看到企业界人力资源的两极分化，或者越来越优秀，或者越来越低迷。在实践中，可以看到一个现象：越是坚持〃三高〃的好企业，越是注重员工能力的培养，企业的业绩也越好，也越是能吸引到优秀的员工；越是缺乏人力资源的管理和人才开发，员工越来越消极，状态越来越低迷，其他较差的员工就不愿意受到高标准的约束，越是会跑到差的企业去，该企业的业绩也就越差。这样就造成了差的企业更差，好的企业更好。
当然，〃三高〃要求企业高层特别是一把手要把主要精力放在决策和培养员工的领导能力上。假如员工的素质普遍较差，企业就没有办法解决经营管理上的同步化高标准问题，整体上无法实现能力与业务的中道的对应，导致企业发展的失衡。
【问题聚焦】
一般说来，企业比较突出的人力资源问题包括员工的职业化问题、团队悖论问题、人力资源管理者本身的问题等等。这些问题的解决都有赖于从老板到员工的〃学而优〃。而这一要求的实现有赖于企业对人力资源的系统开发。在知识经济时代，虽然〃以人为本〃已成为时髦的口号，但不少企业并没有深入领会以人为本的意蕴。而当企业经营管理者真正领悟出人的重要性时，市场对人才的竞争已达到炽热的程度了。对于缺乏准备的企业来说，人力资源开发已成为急迫的课题。企业需要制定完整有效的人力资源战略。人力资源的战略是既要挖掘现有组织中的人力资源的潜力，同时又要保障人力的可持续的供给及其质量的提高。当然，认识人力资源的重要性是一回事，能否深刻理解人力资源的本质和把握开发人力资源的方法又是一回事。许多企业仍把人力资源部门的工作只当作档案管理或是救火队式的后勤事务，并没有对团队文化有根本的认识，也不清楚应该如何组建团队，更没有实质性地经营人力资源。
总之，新中道的理念与方法有助于企业中的一些人力资源问题的解决。本章主要围绕人力资源哲学展开讨论。具体说来，企业中的人力资源问题涉及到对人力资源工作的本质认识、职业化、团队、人力资源管理者素质等各个方面。
【专题】
通过对于人力资源的本质再认识，思考怎样做到企业全员的学而优，怎样做到建立卓越的团队，探讨解决人力资源开发的新方法，是本专题研究的重点。
◎ 人力资源的新理念
人是企业中最重要的资源，也是可再生性的资源。当然，其前提是人能够发挥出创造性，并且是通过团队的方式来发挥其创造性。
从更为广阔的视野来理解人力资源，就可以看到，人力作为生产要素，与其他物质要素相比，具有显著的特殊性。其一，人作为一种资源，不应当被看成只是一种纯粹的资源，而是首先要作为人来看待。也就是说，必须尊重人。必须基于对人的人权的意识以及人文的关怀的态度，才可以更好地确立人力资源的地位。其二，人力虽然是一种生产要素，但对于组织而言，人力既是成本，也是资源，而且是不可替代的资源。这种理念改变了只把劳动力作为成本的概念，而把劳动力视为一种珍贵的不可替代的资源。其三，人力资源与其他物质资源不同，它是一种可再生资源。人作为可再生资源的概念，包括两个层次的意思。一是它不是一次性使用的资源，可以通过学习、组织的方式，提高它作为资源的可利用率，从而远远超出第一次作为资源使用时的内涵。就是说，人力资源是可以内在地再生的资源。二是它能够创造其他资源。它可以通过工具的发明，借助于外在的力量，比如社会交往，来弥补自身作为资源的局限性。或者说，它可以使自己的力量得以延伸，从而成为一种创造其他资源的特殊资源。其四，人力资源的开发，依赖于人的自主性和主动性。人力资源概念中的〃人力〃，更侧重于人的自我激励和组织激励，以发挥出创造性。因此，人力资源概念中包含着〃以人为本〃的文化内涵。
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第8节：第二章 学而优则商（3）
在企业管理中，人力资源是个动态的概念；即劳动力之作为资源，是可以提高包括生产力在内的整体资源的使用效率的一种独特的资源。而作为提高各种资源使用效率的基础，人力资源的管理和开发具有基础性的地位。因此，人力资源的开发工作不只是一种静态的管理，而是一个全程提高、开发的过程。这种管理、提高和开发包含了一些跨学科的综合的知识、技能，尤其是包含了人文管理的知识、技能。总之，必须把人力资源工作从传统的人事管理提高到作为核心资源的开发与配置工作的地位。这对原有的人事管理者提出了很高的、几乎是全新的要求。
人力是通过组织化的过程来发挥作用的；因此，人力资源工作在本质上是一种组建团队的工作。只有发挥团队的协作、知识共享和智慧的集中碰撞作用，才能使得人力资源的整体性力量发挥出来。这也是将〃小聪明〃转化为〃大智慧〃的过程。对个体来说，能否使他的智力发挥出具有累积性的成效，并使他的智力成果与组织的力量协调起来、围绕核心目标发挥出具有内在一致性的作用，是职业化管理的核心任务。对人力资源来说，小聪明只有服务于集体智慧的成长并在团体中发挥优势互补作用，这才是大智慧的成长。
在企业管理中，对个体或团队智慧的资源整合工作是一种专门的工作。因此，有人把管理的工作视为有关人的工作，把管理的境界称为无为而治。无为而治并非真的无为，而是要因人任用，善于发挥人的积极性，避免事必躬亲，真正做到把人力资源的开发、管理作为主要工作。
人力资源的管理和开发，也可以说是一种文化活动；因此，需要对于构成人力资源基础的文化特性予以充分的理解。实际上，这也是对管理的组织文化作为人力资源发挥作用的平台的认识。
我们的文化传统中有一些与现代人力资源相对应的思想和文化。从对人要求的基本方面来说，〃德才兼备〃是一个适合于现代用人要求的观念。这里的〃德〃是指的履行职业职责的伦理资格，而〃才〃则是实施或完成职责所需的知识、技能。传统文化中对于用人的伦理要求的重视是一个影响深远的理念。中国历史上的军事与政治上的用人智慧，对今天仍然具有重要的借鉴作用；对商业活动中的用人方法，也提供了重要的启发。此外，传统文化中对于决策的严谨性的重视和参谋参与决策的决策意识，也可提供重要的借鉴。
从整体的组织文化来说，过于注重个人成功的文化，会阻碍组织协调作用的发挥。在所谓的〃集体文化〃或〃合群〃的观念中，并没有给予个人价值的实现以充分的空间。这种观念常强调在某种权威下所建立的秩序，而不是在自主、公平的竞争环境下的个人智慧、才能的充分发展和各成员彼此间的协调。
今天的人力资源文化，在许多方面被赋予了新的内容。其一，对德才兼备的概念有了新的理解。不应抽象地认识和评价人的〃德〃与〃才〃，而应在组织行为等具体情境中来认识它们。例如，一个理想主义者的〃德〃或一个自尊心过强的人的〃德〃就不是组织所需要的德；而〃满腹经纶〃也不一定就是组织所需要的才。就此而言，组织对一个人的〃德〃、〃才〃的要求可谓具体而微妙。其二，个人和集体（组织）都受到了前所未有的重视，包括个人责任、自我实现、个人意志和集体力量等等，都不再是原来笼统的内容；因此，过去的〃人多力量大〃的观念误解了人作为一种资源如何发挥作用的机制，远不如〃群策群力〃的提法合理。集体力量并不是简单地意味着〃人多力量大〃，或者是简单地强调〃个人利益服从集体利益〃。其三，知识和能力、理论和实践等观念具有了新的含义。必须具有能力或者将知识转化为能力之能力得到了足够的重视；而能力的培养离不开实践。但这也并不意味着就要走向急功近利的唯职业能力主义。相反，在重视能力的观念上，与大多数人理解的不一样，应重视作为方法的知识以及对用于完善方法的理论与实践能力的提高。
◎ 职业化的人力资源文化
人力资源的基本工作，除了人事服务之外，最主要的任务应是使企业所有人员达到职业化的要求。人力资源配置的关键不在于员工是否普遍具有高学历或丰富的经验，虽然这些也都很重要；而在于其职业化的程度，或者说，在于其对职业的忠诚度和进取心、相互之间的配合、完成工作的熟练技能以及是否具有职业荣誉感等方面。
职业化的伦理，其中的职业道德不仅要求具有尽责、忠诚、公正和审慎等基本素质，而且要求对自己的职业技能的提高富有责任感。因此，职业化的员工在自己的技术技能领域永远是学习型的。他对自己的技术、技能的要求没有止境。职业化的力量来源于团队。它要求在团队中发挥个人的职业技能。因此，除了对知识和熟练技能的要求之外，还要求具有合作的意识与技巧。由于职业责任的实现是在团队中完成的，因此，必须使团队成员之间具有相互了解的能力。对企业来说，其基础工作之一就是要对经营管理以及各部门的工作有基本的了解。
职业化的人员珍惜自己的道德、技能，更会自觉地围绕组织目标来开展工作；他不会为了实现自己的理念而把个人意图置于组织目标之上。尤其是在团队合作中，个人对团队的义务总是要优先于个人意志的实现。譬如说，职业经理人是企业所有者的代表。他不只是获得了行使某些权力的授权，更主要的是在工作目标上体现了委托人利益优先的伦理责任。当个人理念与组织目标发生冲突时，组织目标应具有无条件的优先地位。职业化要求在涉及重大事项的工作和决策中，保持审慎的态度，对机遇及其风险的评估具有合理性，剔除投机心理，避免不可预期的冒险。为此，对于决策的信息采集具有高度的要求。职业化要求在管理中标准清晰、行动和信息公开透明，以在做重大决定时保障有效、严谨的决策。此外，为了保障高品质的工作质量，还要善于从他人的成功与失败中获得借鉴，并善于从自己的工作中总结经验。
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第9节：第二章 学而优则商（4）
职业化的员工对工作有完满性的追求。在实现工作目标方面，他会努力达到最佳结果。因此，他会思考、选择和比较各种可能的方案，以选出最佳方案，以实现目标。在工作没有完成并交接之前，他会善始善终地负责到底。把事情做到位、做到底，是职业化工作态度的要求。
遵守组织纪律是职业化的一个重要方面。在组织中，职业化的人员在优先考虑了职责范围之后，才会慎重行使自由裁量权。组织纪律要求职业化的人员不要自由随意、擅自主张，而是要根据组织规定的规则（包括权力行使的次序）来进行判断、决策，并最终完成任务。纪律是对各种〃小聪明〃及〃离心〃行为的抑制，它能使得组织资源向着可预期的目标展开。
在职业化方面，企业不能采取拿来主义的态度，平时不培养职业化的管理人才，临时抱佛脚，寻找空降兵。由于在目前的高等和中等教育中普遍缺乏有关职业培训和职业化的教育，因此，企业在员工的培训方面需承担起一定的责任。在让员工争取效益的同时，企业应对员工进行职业化的培训，尤其是对新进来的员工，更需要进行职业化的培训。
◎ 人力资源管理者
人力资源管理是一项高度复杂的工作，因此，对管理者的素质和技能都提出了很高的要求。企业的一把手负有最重要的责任来培养人才。其它任何管理部门的领导也都负有人力资源开发的直接责任。特别是负责人力资源的总经理或人力资源总监，要负责除直接选拔接班人以外的人力资源的主要管理、开发工作。为保障工作的开展，他应当得到足够的授权。
人力资源总监应当对企业的内外环境十分熟悉。不仅熟悉企业战略、企业文化、企业用人趋势，熟悉人才市场的行情，而且应当熟悉企业所在产业的发展趋势及核心技术等等，以便围绕目标管理的要求为企业建立人力资源战略。因此，人力资源总监应当相当于企业的一把手，是一个〃虚拟总经理〃，具有全局眼光和战略性思维，并在人力资源管理、开发方面具有前瞻性。
人力资源总监不仅应当得到授权管理的权力，对于自己制定的人力资源发展计划有主导权，而且应当通过自己的工作，展现能力，在员工中树立起威信。人力资源总监在工作职责的范围内应有充分的权力。这种权力不能轻易被企业总经理们所替代或取消，以便保障赏罚机制的建立和实施。然而，人力资源总监的权威不是一种荣誉，而是一种责任。因此，他不会也不应当把权力作为树立个人威望的工具，而应是为了工作的方便、为他的工作服务的。因此，员工不必为了保障自己在企业中的利益而巴结人力资源总监，正如员工不必为财务支出或报账方便而巴结财务总监一样，员工在晋升和激励方面也不必巴结人力资源总监。因此，对人力资源总监在职业伦理上有很高的要求，包括行使权力时要做到公开、公平和公正。应建立起对事不对人的管理制度和监督机制，使得人力资源总监能自觉地在工作中根据标准和规章制度来实行考核和激励，而不是根据对员工的个人好恶。因此，人力资源总监应在完善的规章制度下工作，并且应参与制定有关规章制度。
人力资源总监应是人际沟通的高手，应成为企业一把手与员工之间以及各部门之间人际关系沟通的桥梁。他应有比较娴熟的人际协调能力和处理技巧，有很强的说服力。如在处理对当事人利益不利的事情时，他的处理方式应容易为当事人所接受，避免造成伤害。
人力资源的管理要求有很灵活的手腕，但整体上不能偏离制度基础。必须在具有内在一致性的政策基础上来开展工作，并尽量减少由于职责不明所造成的漏洞。因此，从整体上来说，应当通过制度的完善来实施管理。这就需要人力资源总监与企业主要领导一起对人力资源制度不断加以完善。实际上，具有公平的竞争机会和分配机制是人力资源制度的核心要求。正因为人们容易因复杂的人际关系和个人好恶倾向而行事，所以，制度基础就显得很重要。
对人力资源的管理一方面要落实在制度上，另一方面则应通过建设企业文化来加强。因此，人力资源总监应该熟悉企业文化的特性，并善于利用企业文化来贯彻人力资源政策。人力资源总监通常拥有很好的管理企业文化�
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