金融与现代化-第6部分

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　　●　DBS的战略计划及其结　果的监督
　　●　年度预算
　　●　战略性收购
　　●　融资行为
　　●　所有其他可能对DBS的声誉和地位产生影响的决定 ●　审查将提交到董事会的财务报表
　　●　会同外部审计师审查审计计划，评估内部会计控制系统和外部审计师报告系统
　　●　任命外部审计师
　　●　审查成本控制，外部审计师的独立性和公正性
　　●　由董事会同意的其他职能 ●　协助董事会审查风险政策
　　●　审批对外授权作出有风险性的决定
　　●　定期审查资产组合的风险状况
　　●　由董事会同意的其他职能
　　续表
　　薪酬委员会 提名委员会 执行委员会
　　●　审批薪酬制度，包括管理层的股票期权和基于表现的股票奖励
　　●　审批颁发给全体员工的现金奖励，股票期权和基于表现的股票奖励
　　●　监督管理层的变更 确认和审批由董事会提名的以下　　人员：
　　●　董事会新成员
　　●　执行委员会、薪酬委员会、审计委员会、风险管理委员会的成员
　　●　首席执行官、副首席执行官、总裁和财务总监 ●　被授权执行董事会的所有权力，除那些必须由董事会依据法律才能执行，以及银行明确表示保留由自身行使的权力
　　注：*无任何政府代表
　　图13　　管理委员会组织结构
　　与绩效挂钩的薪酬制度是新加坡发展银行激励制度的核心。淡马锡和MND控股公司没有直接为管理层制定明确的经营指标。董事会和薪酬委员会通过制定与绩效紧密挂钩的薪酬制度达到激励管理层及广大员工不断致力于提高经营绩效，实现股东价值最大化的目标。决定绩效收入的因素包括：
　　1．公司的整体表现。
　　2．个人的表现。
　　3．公司与同业可比公司的相对表现。
　　4．行业的整体市场情况，主要是薪酬方面，如图14所示。
　　图14　　DBS员工及高管的收入构成
　　图14　　DBS员工及高管的收入构成（续）
　　注：资料来源：公司2002年报
　　结束语
　　总结国际上银行改革的成功经验与失败教训，不难看出，以市场化的方式行使对商业银行国有股权的管理是最有效的模式，也是世界各国和地区银行改革的共同趋势。即使像法国里昂信贷银行、日本长期信贷银行以及韩国KDIC等，也需要政府出面救助并成为其拥有者。而当银行开始渡过难关，有能力恢复正常经营时，政府都会考虑将这些银行出售或上市，最终实现其民营化，仍以市场的方式对其股权投资进行管理。
　　所谓的市场化方式由以下几个因素构成：
　　1．政府不直接干涉银行的日常经营，也不派代表担任银行的实际管理职位，通过董事会及其他专门委员会的投票权参与决策银行的重大经营战略，政策制定。董事会由尽可能多的外部董事和独立董事组成。

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（8）
2．从市场上公开招聘专才，建立起有能力的管理团队和高素质的员工队伍。
　　3．参照行业标准为银行制订刚性的、有相应奖惩措施的经营业绩指标。
　　4．建立起一个与经营业绩紧密挂钩的激励机制。
　　对于中国的国有商业银行来说，首先是要实现股权的多元化，这一目标可以通过引进战略投资者或公开上市等手段实现。在国家100％控股的情况下，实现真正意义上的市场化管理是无从谈起的。但是国有股占绝对控股地位，占总股份的比重维持在60％～80％之间的情况还会长期存在。在这一阶段，我们可以借鉴其他国家的成功经验，参考市场上可比同业的指标，以及投资者的期望值，为国有商业银行设置一些分阶段的具体经营指标，及相应的奖惩措施。与此同时，不断强化市场化的公司治理结构，改进激励机制，引进真正一流的银行管理人才与外部独立董事。
　　但是，政府最终的彻底退出才是长久之计。只有这样，才能真正保证建立一个健康、有效率、有竞争力的银行体系。
　　附录：KDIC与WOORI金融之间的业务计划执行协议的主要条款
　　（一）关于WOORI金融执行业务计划的义务的规定
　　协议第二条对WOORI执行业务计划的义务作出了详细的规定：
　　1．WOORI应在诚信的基础上执行“业务计划”，除非因不可抗力因素（如自然灾害、全国经济出现危机等）导致计划不能执行。
　　2．WOORI将从协议生效日起从在任的董事和为协议有效期而选出的董事处收取一份执行备忘录并向KDIC提交。
　　3．如果WOORI出于第一项所列以外的理由不能执行业务计划，WOORI不得以非故意、失误或其他类似的理由作为辩护，尤其不得以WOORI的董事或雇员、工会、债权人、子公司债务人及其他相关方面之间所产生的事由进行自我辩护。
　　（二）关于WOORI与其子公司之间需签订的协议的规定
　　协议第六条规定：WOORI应明确其子公司的业务目标并予以管理，同时与子公司订立一份业务计划执行管理协议，将其作为本协议的补充协议，其内容需包括：
　　1．协议的目的。
　　2．WOORI的角色与责任。
　　3．子公司的角色与责任。
　　4．子公司的行动计划。
　　5．各子公司的财务及非财务目标。
　　6．修改协议、补充内容的程序。
　　7．WOORI提出修改由KDIC与子公司之间订立的“业务正常化执行协议”的要求及其程序。
　　8．WOORI在为完成目标时应采取的步骤。
　　9．协议的有效期。
　　10．WOORI所要求的推动业务策略的其他事务。
　　（三）关于业务计划进展情况定期报告的规定
　　协议第七条规定：WOORI应提交包括以下内容的进展报告，KDIC可据此检查业务计划的进展情况：
　　1．受质疑期间市场环境的变化概述。
　　2．业务及财务状况概览，包括财务报表。
　　3．按“业务计划”，在受质疑期间应该跟进或实现的每个项目。
　　4．WOORI对子公司行动计划进展的审查结果及采取的措施。
　　5．受质疑期间落实计划过程中所发生的问题。
　　6．进展缓慢的项目，及其现状、原因和未来计划。
　　7．下一个时期的执行计划。
　　（四）关于未能完成业务计划的责任的规定
　　协议第九条规定：如果WOORI未能完成本协议为其规定的职责，KDIC可责令WOORI采取以下行动。WOORI应遵从并向KDIC报告结果，这些行动包括：
　　1．警告、处分、降薪、暂停开展业务或辞退管理人员或雇员。
　　2．完善、更正控股公司的运作等。
　　3．要求继续落实未完成的职责。
　　4．“未能完成其职责”指的是数量目标在一定时间内未能完成，或　　KDIC确认，根据职责的目的和目标，其职责未能在目标时期内完成。书包　网　。　想看书来

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（9）
5．如果WOORI未能在既定时间内实现本协议所指示的财务比率目标，在财务比率目标实现之前不得上调福利待遇。
　　6．如果WOORI或其管理者及雇员推迟提交业务进展计划报告，或提交报告不完整，或拒绝、干扰及忽视本协议所约定的职责及KDIC的要求，KDIC也可以要求采取上述行动。
　　（五）关于出售股权及协议终止的规定
　　协议第十二条规定：为了使KDIC能尽可能早地并充分地回收公共基金，WOORI应采取必要行动：
　　1．支付股息。
　　2．在不妨碍业务计划的情况下进行核销部分股本金。
　　3．如果KDIC希望出售或以所拥有的股本作质押等，WOORI应给予全面协助。
　　4．协议第十三条的规定。
　　5．本协议自KDIC与WOORI签署之日起生效。
　　6．除非在特殊情况下，本协议在KDIC丧失WOORI的最大股东地位　　　时自动失效。
　　（六）关于建立企业治理结构与业务管理系统的规定
　　1．完成企业治理结构与控股公司的组织机构。
　　评估控股公司的管理层及薪酬系统的建立。
　　2．建立控股公司业务管理制度。
　　（1）明确控股公司、子公司的作用与责任。
　　（2）评估子公司管理层的表现，设计薪酬制度。
　　3．为行政管理与支持职能建立统一的基础设施。
　　（1）集团层面上的人力资源管理。
　　（2）根据合并的标准对子公司的业绩进行追踪。
　　（3）创立统一的形象与企业文化。
　　4．实现控股公司资源与费用的有效运作。
　　（七）关于短期业务完善策略的规定
　　1．对子公司的子公司进行处置。
　　处置子公司下属经营不善的下属机构。
　　2．为子公司制定相对较低的目标以及衡量标准。
　　3．加强对冗余机构及设施的利用，或予以出售。
　　4．在集团层面寻找战略性资源以节省成本。
　　5．提高信息技术领域的效益。
　　6．提高信用卡业务的竞争力。
　　7．立即处置不良资产，提高回收率。
　　（八）关于加强竞争力，加强民营化力度的规定
　　1．调整银行子公司的职能。
　　（1）为调整工作职能制定最终方案。
　　（2）分阶段完成职能调整。
　　2．扩充业务范围，加强子公司业务运营的能力。
　　（1）在集团内部集中开发扩建投资银行职能。
　　（2）提高资产管理业务的效益，建立子公司。
　　（3）与保险业务等建立战略联合。
　　3．在海外或国内股票市场进行附认股权公司债的发行或上市。
　　（九）关于实施业务计划时间表的规定（见表11）
　　表11　　关于实施业务计划时间表的规定
　　业　务　活　动 计　　　　划 完　成　日　期
　　1．完成银行领域的职能整顿 ●　Gwangju、Gyeongnam银行的信息技术整顿
　　●　Gwangju、Gyeongnam银行信用卡业务整顿
　　●　运作标准化与内部共享 2003年9月
　　2003年6月
　　持续进行
　　2．非银行领域的业务重组 ●　准备推出银行保险联合业务
　　●　加强证券公司的运营能力，扩大规模
　　●　WOORI商人银行职能的重组 2003年9月
　　持续进行
　　2003年3月
　　3．完善系统，提高竞争力，最大程度实现集团的协同作用 ●　采用并发展业务流程重组
　　●　评估业绩，提高薪酬标准
　　●　设计审查子公司运转与资产状况的计划
　　●　建立集团风险管理机制，加强系统维护职能
　　●　建立集团业务管理系统 2004年12月
　　持续进行
　　持续进行
　　持续进行
　　2003年6月
　　4．提高子公司业务管理职能的效率 ●　制定业务目标，评估每一家子公司的业绩
　　●　评估业绩，提高薪酬标准
　　●　设计审查子公司运转与资产状况的计划
　　●　子公司防止与审计委员会等机构发生任何矛盾 持续进行
　　持续进行
　　持续进行
　　持续进行
　　5．保证民营化工作取得成功 ●　实现在海外股票市场上市
　　●　战略投资者建立联盟关系 2003年9月
　　持续进行
　　6．其他 ●　根据先前的业务计划继续完善所采纳的运行　机制 持续进行
　　（本文原载于《比较》杂志，第12辑，2004年5月）
　　参考文献
　　1．胡祖六．中国银行改革：一次新的长征．国际经济评论．1999年9月
　　2．Hu，Fred．China's　banking　reform，mission　impossible？in　China　Insight．
　　December，2002
　　3．Hu，Fred．China's　banking　system　needs　a　big　bang．in　Financial　Times．
　　January，2003
　　4．胡祖六．中国银行改革应实行大推进战略．经济观察报．2003年9月
　　5．Daewoo证券研究报告，2003年11月6日
　　6．Datastream
　　7．新加坡发展银行2002年公司年报
　　8．WOORI金融和KDIC的谅解备忘录，1999
　　

关于中国银行体系引进国际战略投资的几大问题（1）
长期以来，脆弱的银行体系一直是困扰中国经济的一大隐忧，构成了对中国宏观经济与金融稳定以及长远经济增长的最大潜在威胁。但近年来，中国政府在银行改革领域大刀阔斧，采取了一系列果决的行动，取得了举世瞩目的成就。2005年可以说是中国银行改革的攻关年，也是获得重大突破的一年。通过中央政府动用外汇储备及其他资源为重点商业银行注入资本金和剥离不良资产，三大国有独资商业银行——中国银行，建设银行和工商银行，以及最大的股份制商业银行——交通银行——皆先后完成了大规模财务重组，基本上甩掉了沉重的历史包袱，显著地改善了其资产负债平衡表质量。目前，这几家银行一级资本充足率均达到或超过8％，不良贷款率大幅下降至5％以下，不良贷款拨备覆盖率提升至50％以上。关键财务指标的显著改观，为这些银行内部机制改革、引进国际知名的战略投资者和在国际资本市场上市创造了有利的条件。交通银行于2005年6月成为了首家在香港联交所成功上市的中国内地的商业银行，从国际机构投资者和香港零售投资人那获得了空前倍数的订单，IPO集资额二十余亿美元。其后不久，建设银行又在香港上市成功，集资额高达80亿美元之巨，成为2001年以来全球最大的股票首次公开发行。
　　这些来之不易的斐然成就，为中国的银行改制蜕变，为真正稳健、有效率和具有国际竞争力的金融机构创造了前提条件，大大增加了中国国内公众和国际投资者对中国银行体系的信心。但是，国有银行财务状况的暂时性好转，加之当前十分有利的国际资本市场环境，引发了一些人的盲目乐观情绪和认识上的混淆误解，甚至导致了对中国银行改革的基本模式与手段的质疑和批评。尤其是，国外战略投资这一本来被广泛认同的政策举措突然间成为了学术界和大众传媒关注与争论的焦点。本文试图围绕中国银行改革是否有必要引进国际战略投资，什么是构成合适战略投资者的标准，国有银行资产是否被贱卖等众说纷纭的问题作一讨论，旨在澄清目前一些广为流行但似是而非的意见和观点。
　　银行体系引进国际战略投资的积极意义
　　中国国有银行体系改革的一个基本思路是：通过国家注资与剥离坏账进行大规模财务重组，以尽可能快地解决历史存量问题；通过股份化包括引进国际战略投资者从根本上改变银行传统的产权与经营机制，健全公司治理；通过股票公开发行进一步募集充实资本金，强化对银行的市场约束（market　discipline），推动促进银行的持续改革，以提高和巩固银行改革的最终成果。
　　这个思路参照了国际上银行重组的经验，又融合了中国具体国情，为中国银行改革提供了一条清晰、务实、可靠的路径。
　　在理论上来讲，股份化或民营化改变了国有独资的传统格局，增加了私人资本持股比重，从而可以有效地改变银行的产权结构与经营机制。但实际上，中国十余年来国企改革的实践表明，单纯的股份化并不能保证原国有企业经营机制的真正改善。中国不少A股股份上市公司的公司治理和经营业绩差强人意就是明证，而某些早已股份化的所谓股份制商业银行之表现也可以说令人失望。
　　鉴于银行体系在经济中的核心地位和政府巨额注资的直接和间接成本，银行改革决不可半途而废，功败垂成。因此，中国政府明智地鼓励商业银行积极引进国际战略投资者，就是为了千方百计确保“花钱可以真正买到新机制”。具体而言，引进国际战略投资者有四大好处。　txt小说上传分享

关于中国银行体系引进国际战略投资的几大问题（2）
1．补充资本金
　　通过中央政府动用外汇储备资产、央行票据和财政资源等方式对中行、建行、工商银行以及交行进行注资与剥离坏账，这些重点商业银行的资产负债平衡表得到了清理，基本财务指标有了明显好转。例如，财务重组后，中行和建行的一级资本充足率和总资本充足率在2003年底分别为与和与。即使各行风险加权资本充足率达到了中国银监会的最低要求，它们离世界先进银行的水平也还有较大差距。国际上有雄厚财务实力的银行除了满足“监管资本金”要求，每年还会产生可观数量的“剩余资本金”（excess　capital），可以用于战略兼并、开拓新业务、股票回购或增派股息。中国强劲的宏观经济增长为银行今后各项银行业务成长提供了广阔空间，较高的资本充足率能保证银行能够抓住业务扩张机会。尤其是中国银行体系的业务和收入结构高度依赖传统信贷息差收入，这类业务相对于国际一流银行比重较高的收费业务来说对资本金要求更高。因此，雄厚的资本是本国银行继续保持市场领先份额、维持业务健康成长的一个关键因素。引进国际战略投资者的一个明显而直接的好处就是在中国政府注资后能够进一步充实银行资本金。一些人把银行必须满足的监管资本金要求与银行审慎稳健和长远发展所必需的资本金混为一谈，以为政府注资后便可高枕无忧，无须新的资本投入。这种看法是片面而短视的。鉴于中国银行机构所面临的特殊风险因素和特殊增长机会，即使政府注资后其资本金与国际一流银行相比依然偏低，而非过高。引进国际战略投资者是充实一级资本金的有效途径之一。显然，对于那些没有条件直接得到政府注资而资本金又严重不足的股份制商业银行和城市商业银行，国际战略投资雪中送炭的作用尤为重要。
　　2．增加公众投资人的信心，确保IPO圆满成功
　　在中国国有产业重组改革走向资本市场过程中，已有许多利用国际战略投资者的成功案例。中石油在2000年初（NASDAQ网络股市泡沫破灭前）上市，遇到了艰巨挑战。作为中国最大国有企业，传统产业和旧经济的代表，加上母公司在苏丹的投资，美国劳工组织和右翼宗教势力的阻挠，中石油股票发行困难重重。最终，英国石油公司（BP）作为战略投资者参股，在关键时刻让公众投资者吃了一颗定心丸，对于中石油IPO的顺利完成发挥了举足轻重的作用。
　　相对于能源与电信等行业，银行上市的难度更高了许多。由于国内外公众与投资者长期以来对中国银行体系缺乏信心，即使一年前还很难想象任何一家中国银行可以在国际资本市场顺利上市。交通银行首开先河，是在香港联交所挂牌上市的第一家中国内地银行。发行时香港零售投资认购倍数高达205倍，国际机构认购达20倍，总订单高达535亿美元之巨。投资者对交行股票如此热捧的主要原因之一就是汇丰银行的参与。汇丰对交行的战略投资和合作协议是交行IPO股票故事中最引人注目的亮点，大大提升了市场信心，并从根本上改变了国际投资者对交行乃至中国整个银行体系前景的预期。建设银行最近成功完成了集资额80亿美元的自2001年来全球最大的IPO项目，而就在发行前数月，建行还笼罩在丑闻的阴影之中。其前后两任董事长相继涉嫌贪污*案，一个已在监牢服刑，另一个突然去职受审。这些丑闻进一步增添了公众对中国银行体系内控与公司治理的担忧。除了政府注资，宏观经济稳定和郭树清率领的新管理团队等积极因素，建行的战略投资者——美洲银行与淡马锡——所发挥的重要作用也不容忽视。任何一个有资本市场经验的专业人士都会知道，具有良好声誉的国际战略投资者对于中国国有银行的上市是多么重要。国际战略投资者帮助国有银行提升市场信心，刺激股票需求，取得有利定价，从而为IPO的成功提供了可靠保障。书包　网　。　想看书来

关于中国银行体系引进国际战略投资的几大问题（3）
3．移植先进管理经验
　　不容争辩的现状是，中国的银行机构目前在信贷决策、风险管理、内部控制、金融产品、IT技术等诸多领域与国际先进水平相比还差距甚大。即使通过政府注资完成了为消化历史问题而必需的财务重组，谁也不能担保中国的国有银行体系已经永远地走出了险境。如果这些银行不能迅速地加强风险控制、改善经营管理，不良资产问题完全可能随时卷土重来。因此，引进世界一流的优秀金融机构作为战略投资者，不但可以带来资本金，而且更重要的是可以引进先进管理经验、产品技术和最佳惯例，从而帮助中国的银行机构迅速地提高管理经营水平。
　　4．提供持续改革的“催化剂”
　　财务重组只不过是银行改革的开始，万里长征的第一步。真正商业化的银行运营在中国历史太短。在长期国有独资和与之相应的僵化人事制度下，国有商业银行中形成了根深蒂固的、与现代金融格格不入的官僚政治文化。中国要打造一个现代化的有全球竞争力的银行体系，就必须在银行机构内部建立起一种专业、高效和不断创造股东价值的全新文化。而这正是国际战略投资者可能带来的最珍贵的价值。国际一流的金融机构作为长线战略股东，可以在董事会战略决策、高管招聘激励、风险控制制度和重要业务发展等多层面发挥积极的影响。他们虽是少数股东，但因为其专业经验、市场声誉和对投资回报率的执著要求，这些战略投资者有可能“四两拨千斤”，既有动力也有能力扮演比政府大股东更有效的“催化剂”角色，促进银行持续的、不懈的改革。
　　选择合适战略投资者的标准
　　国际金融机构各式各样，潜在战略投资者也有多种类型，包括所谓的“综合性银行”（universal　bank）如花旗、JP　Morgan等，商业银行如汇丰、渣打等，投资银行如高盛、摩根斯坦利等，专业性金融服务公司如美国运通、通用电气金融公司等，基金管理公司如Fidelity、Capital，保险公司如AIG、安联（Allianz）、Prudential等，以及私人股权投资公司如凯雷、KKR、德州太平洋（Texas　Pacific　Group）等。
　　商业银行和商业银行业务比重较大的综合性银行是中国银行机构引进战略投资者时自然要考虑的对象，因为这些机构有显而易见的优势，他们比较为中国的银行所熟悉，可以直接带来商业银行的产品技术和管理经验，也符合中国传统文化“门当户对”的观念。所以几乎中国的每一家银行都是从这一目标群中开始寻找自己心目中的“理想伙伴”。其潜在缺点是商业银行作为商业银行的战略投资者，主营业务重叠太多，难以避免可能的竞争冲突。
　　由于全球化与行业整合的需要，在国际上，银行跨境并购十分盛行。但是，一家商业银行以少数股权形式投资另一家商业银行，案例却非常稀少，成功者更为罕见。基于保护品牌、文化与控制权等考虑，国际大型商业银行通常主要依靠有机成长和战略收购来进行全球扩张。只有极特殊情形下，如东道国有“市场准入”障碍，对银行业外资所有权比例设有法律限制，而外资商业银行又希望进入该国市场时，才迫不得已勉强考虑少数股权投资（minority　equity　investment）。
　　在美国这样高度发达的金融体系中，有一些非常优秀的专业性金融服务公司（specialized　financial　service　pany），在某类金融服务中具备特殊专长优势和市场领导地位，如信用卡公司、消费融资公司、基金管理公司等。投资银行和保险公司也可较广义地视为专业性金融服务公司。这类金融机构也可以作为中国商业银行考虑的潜在战略投资者。他们也许不能或不愿在传统商业银行的产品技术方面开展直接合作，但是在新型业务领域如信用卡、资本市场产品（如利率、外汇交易和衍生产品等）、风险管理、保险分销、理财服务等重要领域提供技术支持和合作。因为中国的商业银行现有业务和收入结构过于单一，发展高股本回报率（ROE）的多元化收费服务产品是所有中国银行的当务之急，而这些国际专业金融服务机构恰好具备这方面的显著优势，因而能够帮助弥补中国银行业的一个重大而普遍性的缺陷，满足他们实现业务结构调整经营模式转型的战略需要。这些国际专业金融服务机构不从事吸收存款、发放贷款的传统商业银行业务，所以与中国商业银行在主营业务上没有竞争冲突，而是形成较强的互补性。　txt小说上传分享

关于中国银行体系引进国际战略投资的几大问题（4）
此外，国际上知名的私人股权投资公司也可以成为中国商业银行的潜在战略投资者。私人股权投资近年来已成为外国直接投资中一支非常活跃和重要的力量。国际上私人股权投资公司参股和控股金融机构包括商业银行的交易案例日益增多。这些有雄厚资本实力和丰富经验的国际性专业投资公司在中国的银行改革中也可以发挥积极的作用。但在许多关于战略引资的讨论中，此类投资机构被简单地定性为只关心投资回报的财务投资者，如美国新桥在深圳发展银行的投资和新加坡政府淡马锡公司在建行和中行的投资皆引起了很大争议，为一些人所诟病。
　　其实，财务投资者与战略投资者之界定是相当模糊的，甚至是截然不可划分的。那种以为只有同业机构才是“合格的战略投资者”，只有“财务投资者”才看重投资回报的看法未免过于偏颇、武断和简单化。无论他们带有哪些名目官衔，国际投资者无一例外都会高度关注投资的潜在风险与预期回报。不在乎风险与回报的投资者其实与政府和国有法人股东无异，也就不可能真正帮助中国的国有商业银行创造价值。
　　耐人寻味的是，英国石油公司对中石油的投资当时是以“战略投资”的名义和身份完成的，为中石油的IPO提供了关键性支持。按照通常的定义，英国石油当然属于真正的战略投资者，而非财务投资者。但英国石油参股后，与中石油并没有太多业务合作，基本上扮演一个被动持股人的角色，四年后将其股份全部售罄，获得了可观的投资回报。按照一般的定义，美国和Ripplewood这两家专业投资公司皆不是商业银行，所以他们对日本前“长期信用银行…LTCB”的投资只能算作财务投资。可是，这些投资者进入后，对LTCB的发展战略、业务模式、管理团队、风险控制、IT平台与公司治理等进行了全面的、系统性的和深刻的整顿与改造，使一个已经倒闭的金融机构死而复生，蜕变为名副其实的“新生银行”，成为日本最有活力的金融机构之一。类似的