金融与现代化-第5部分

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　　结论
　　中国需要加快股票资本市场的发展，以通过允许民营企业、科技创新企业及跨国公司在国内股票交易所上市而引入更多高质量的发行。增加高质量发行人证券的供应可大大降低市场紊乱与信心危机。
　　中国应该同时加快国内债券市场的平行发展，包括政府债券、企业债券及抵押证券，并且应该尽快放开利率管制，实行利率市场化改革。
　　中国应该支持金融创新及鼓励向投资者推出新产品及服务，使投资组合多元化。基于中国与世界各国在贸易和投资方面的联系与日俱增，中国企业、银行和个人投资者需要有效的风险管理。因此，政府应该鼓励衍生工具，例如期权、期货、掉期和信贷衍生工具的发展。
　　中国证券市场目前分散为不同种类、不同标值货币的股票市场，供不同种类投资者投资，我们认为应该在未来5～10年实现标准化及统一。具体来说，A股及B股市场应该合并成为一个市场。
　　国内证券市场应该通过合格境外机构投资者计划或类似计划，逐步开放给国外机构投资者，而且也应该有更多的途径让中国投资者投资国外证券，如QDII的形式，以达到全球资产多元化。此外，让国外金融机构以投资者、中介机构或发行人的身份参与国内市场有助提高国内机构的专业水平，并且可向国内同行引入国际最佳惯例，对中国资本市场的健全发展做出积极贡献。
　　所有以上目标都是可以实现的，但必须首先通过建立适当的法规及审慎的监管体系，加上中国证监会的严格执行，来建立和巩固投资者对市场的信心。在最基本的层面上，透明度、流动性、严谨的公司治理及对所有市场参与方同等公平的保障是推动中国资本市场发展的最关键因素。
　　（本文系作者和高盛集团前董事长汉克？保尔森共同执笔，完稿于2001年）
　　

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（1）
中国脆弱的银行体系是中国宏观经济与金融稳定的最大隐忧。2004年，中国政府动用450亿美元国家外汇储备为中国银行与中国建设银行两家国有独资商业银行注资的举措，在国内外引起了高度关注。政府大规模注资对于推进中国银行改革进程非常必要，但其成效取决于政府如何对政府参/控股的银行进行管理。在注资后的重组过程中，政府应当高度重视如何把中国国有商业银行的传统行政管理体制更换为市场化的管理体制。
　　其实，世界上一些国家和地区的政府都在商业银行持有股份，尤以发展中国家为多，有的是控股，但更多的是参股的形式。各政府采取的措施不一，导致结果的不同。本文选择几个具有代表性的国家和地区，包括中国台湾、德国、韩国、法国、日本和新加坡，对其银行治理的经验进行分析。
　　这些国家和地区分别代表了以下几种典型的模式。
　　模式一：转型中的管理体制，包括中国台湾和德国。
　　在历史上，这些国家和地区的政府均未能采取有效措施管理其在商业银行的股权，导致这些银行的经营效率低下，甚至不时爆发金融危机。政府正在考虑全面退出这些银行，使其实现民营化，通过市场化的手段对这些银行进行管理。但在退出之前，政府也正更加积极地采取一系列的措施加强对这些银行的监管，提高这些银行的经营效率和业绩。台湾当局近两年来取得了较大的进步，不仅鼓励银行间的收购兼并，还制订了具体的时间表以实现这些银行的全面民营化。而德国政府迟疑不决，改革进展缓慢。
　　模式二：危机状态下的管理体制。
　　韩国的KDIC（韩国存款保险公司）、日本政府对长期信贷银行的接管以及法国政府对里昂信贷的接管都是比较有代表性的例子。这些案例的共同特点是，各国政府在商业银行的持股源自危机后的接管，政府采取一系列积极、严厉的措施加强对这些银行的监控。虽然有的政府还设定明确的分阶段的经营目标，但这些措施对于扭转这些银行的经营状况起了关键作用，取得了明显的成功。同时政府也非常明确，当银行有能力恢复正常经营时，政府会通过出售股权，恢复其市场化的地位。
　　模式三：市场化的管理体制。
　　新加坡政府对其持有的新加坡发展银行的股权的管理是很好的例子。新加坡政府通过政府代表参加新加坡发展银行的董事会和其他各专门委员会，对银行发展的重大战略决策和公司政策的制定施加影响，但不介入银行的日常经营。通过在市场上招聘专才，同时制定与绩效挂钩的激励机制，此举取得了很好的效果。新加坡发展银行发展成为东南亚地区领先的银行。
　　过渡型的管理体制
　　（一）台湾经验
　　台湾当局直接或间接参股的商业银行如表1所示。
　　表1　　台湾当局直接或间接参股的商业银行（％）
　　财政部 政府发展基金 台湾银行 台湾合作银行 土地银行 彰化银行 华南银行 第一商业 工商银行 合计
　　台湾银行
　　台湾土地银行
　　台湾合作银行 6
　　彰化银行
　　第一银行
　　HNCB
　　农民银行
　　交通银行
　　Taiwan　MBB 5
　　工商银行
　　UWCCB
　　台北银行 4* 4
　　注：*　由台北市政府持有。
　　台湾当局控股和持股较大的商业银行更像是其政策的执行工具，而不是商业机构。被控股的商业银行的管理层均由台湾当局任命。在地方层次，社区金融机构的主要任务是支持当地经济的发展。这些银行的效率普遍较为　　低下。　。。

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（2）
目前台湾当局正在采取一系列的措施以提高其参股控股银行的经营效率，从而改善整个银行业的状况。这些措施包括以下几种。
　　1．通过有关金融控股公司和收购兼并的立法：2000年通过的收购兼并法案和2001年通过的金融控股公司法案为银行之间的收购兼并铺平了道路。大量缺乏效率的中小银行将退出市场，从而提高整个行业的经营效率。
　　2．有计划分步骤地退出其参股控股的商业银行：
　　（1）在2005年以前，将政府控股银行的持股比例降低到20％以下的　　　水平。
　　（2）在2006年以前全面民营化台湾银行、台湾土地银行和台湾合作　　　银行。
　　（3）在2010年以前，全部退出。
　　（4）但是在此过程中，政府并未对银行的经营设立具体指标。
　　3．处置不良资产：通过一系列的措施，包括成立私有资产管理公司、减税摊销等激励措施，强制收购，建立金融重组基金，以及重新定义不良资产等，以实现在两年内，将全行业的不良资产率降低到5％以下，资本充足率提高至8％的目标。银行能否获准开设新的分支机构，获得新业务的牌照将直接同能否实现以上目标挂钩。
　　4．资本运作：允许商业银行发行次级债、可转换债券等新金融工具提高资本充足率，核销不良资产，为潜在的收购兼并筹措资金。
　　（二）德国经验
　　德国政府主要在以下三类银行中拥有股权，如图1所示。
　　？ 地区性银行（Landes　Banken），如BayLB银行和　LBBW银行。
　　？ 储蓄银行。
　　？ 专业银行，主要指那些专注于特定业务的银行，如按揭贷款银行和私人银行。
　　图1　　德国政府拥有股权的银行
　　地区性银行资本金占德国银行业总资本金的21％，储蓄银行占16％，专业银行占6％。据此估计，德国各级政府在整个德国银行业的持股比例约　　　为40％。
　　由于Landes　Banken都由联邦州政府提供信贷担保，其信用评级和政府的评级是一样的。
　　德国政府在过去就提高参股控股银行经营业绩方面并未做出有效的工作，但是随着国有银行系统经营状况的恶化，德国政府逐渐意识到形势的严峻，并采取了以下一系列措施，主要包括：
　　1．政府对这些银行设立了税前股本回报率不低于15％，成本收入比不高于55％的软指标。但是如果银行不能达到这些经营指标，政府并无严格的措施对银行进行处罚，这是需要改进的地方。
　　2．自2005年6月之后，政府对这些银行的担保将到期，政府将不再对这些银行提供担保。目前，各州政府正在鼓励这些银行整改，以获得自己的独立评级，但这些独立评级一般都远低于州政府的评级，许多评级甚至沦入投机评级。
　　3．政府正在考虑设立一个新的独立机构，将这些银行的政策性贷款集中到这个机构进行管理。
　　但是，德国政府目前仍然参与其参股控股银行人员的任免及聘用，并未实现真正的市场化。
　　市场上和社会上许多人士积极倡议对这些国有银行实现全面私有化和兼并收购，但保守势力仍非常强大，使改革裹足不前。
　　危机状态下的管理体制
　　（一）韩国KDIC案例
　　1997年亚洲金融危机之后，韩国政府对经受危机冲击资不抵债的商业银行实施了政府接管与国有化。
　　韩国存款保险公司（以下称KDIC）是一家对存款人提供保护，维护公众对金融系统的信心，根据存款人保护法案而专门成立的公司。后来逐渐成为政府持有商业银行股份的载体。
　　政府接管这些商业银行后，将其股权转交KDIC管理。目前KDIC持股商业银行的情况如表2所示。
　　表2　　KDIC持股商业银行的情况　电子书　分享网站

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（3）
银　　　　行 KDIC持股比例
　　Hana银行和汉城银行*
　　WOORI金融
　　Chohung银行
　　韩国第一银行
　　Kookmin银行
　　注：*　汉城银行被Hana银行收购，高盛担任韩国政府的顾问。
　　为了获得KDIC的资金支援，渡过危机，银行必须与KDIC签署“业务计划执行协议”（以下称“协议”）。
　　协议的主要目的是为使银行能够制定明确的业务计划并在诚信的基础上落实这项计划，使银行能够摆脱危机，改善经营状况，同时使KDIC能够迅速而且充分地回收其资金。
　　这些协议一般包含以下主要内容：
　　1．就监管，管理政策和战略的实施，基本业务目标的制定，业务计划，预算，股利政策，增资，对管理团队的评估，及其薪酬作出了详细的规定。
　　2．规定银行有制定和实施分年度业务计划的责任。
　　（1）对盈利指标，财务指标，资金的重组计划和目标，不良资产处置的计划，成本控制，管理和业务战略，以及其他业务重组计划都作出了详细规定。
　　（2）银行管理人还需签置一份备忘录，申明将对银行能否实现这些目标负责。
　　3．协议还对如果银行未能实现协议目标将承受的惩罚作出了规定。
　　协议一般还会作出明确规定，政府最终通过出售银行股权或让银行上市，退出对这些银行的参股控股。
　　案例分析一：KDIC与Chohung银行之间的“协议”
　　协议明确规定了2001年的经营目标：
　　1．平均每名员工实现的营业利润（提取准备金前）不低于亿韩元。
　　2．ROA不低于，ROE不低于。
　　3．资本充足率不低于。
　　4．不良贷款率不高于。
　　5．成本/收入比不高于。
　　6．风险资产率不高于。
　　也明确规定了2002年和2003年的经营目标，如表3所示。
　　表3　　KDIC与Chohung的经营目标
　　2002 2003
　　1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
　　资本充足率（％）
　　资产回报率（％）
　　成本/收入比（％）
　　平均雇员营运收入（亿韩元） 23 23 23 23 23 23 23 23
　　不良资产率（％）
　　净不良资产率（％）
　　协议还包含一份全面的，分多年实施的重组计划，重组计划的核心内容包括：
　　1．改组银行的治理结构，引入新的管理层。
　　2．大幅度削减分支机构和人员。
　　3．加大对运营，系统和内部控制方面的投资。
　　4．确认和处理不良资产。
　　协议对双方的责任也作出了明确规定：
　　1．如果CHB未能实现上述目标，CHB必须提交一份计划，阐述如何实现上述目标，并获得KDIC的批准。
　　2．当KDIC不再是CHB的最大股东时，这些业务计划执行协议将自动失效。
　　案例分析二：KDIC与WOORI金融之间的“业务计划执行协议”
　　协议对WOORI需实现的财务指标及时间作出了具体的规定，如表4所示。
　　表4　　WOORI需实现的财务指标及时间规定
　　2001年12月 2002年12月 2003年12月 2004年12月 计算公式
　　要求的资本率（％） 125 130 105 110 实际资本/要求资本
　　资产回报率（％） 净利润/资产总额
　　效率比（％） 50 45 43 行政费用总额/经调整的运营收入总额
　　续表
　　2001年12月 2002年12月 2003年12月 2004年12月 计算公式
　　人均运营收入（亿韩元） 经调整的运营收入总额/平均总人数
　　控股公司开支（％） 控股公司开支/经调整的运营收入总额

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（4）
不良贷款率（次级及以下）（％） 不良资产总额/贷款总额
　　大部分指标均得到实现，如表5所示。
　　表5　　WOORI实现的指标
　　2001年12月 2002年12月
　　规　　　　定 实　际　结　果 规　　　　定 实　际　结　果
　　要求的资本率（％） NA NA
　　资产回报率（％）
　　效率比（％）
　　人均运营收入（亿韩元） NA
　　控股公司开支（％） NA NA
　　不良贷款率（次级及以下）（％）
　　除具体的财务运营指标外，协议还就以下内容作出了详细的规定：
　　1．关于WOORI金融须执行业务计划义务的规定；
　　2．关于如何为WOORI子公司订立业务目标的规定；
　　3．关于计划进展情况的定期报告的规定；
　　4．关于未能完成计划的责任的规定；
　　5．关于出售股权及协议终止的规定；
　　6．关于建立企业治理结构与业务管理系统的规定；
　　7．关于业务完善策略的规定；
　　8．关于强化竞争力，加强民营化的力度的规定；
　　9．此外，协议还制订了详细的、实施非财务层面各项业务计划的时间表，例如业务的整顿、对子公司的管理及协同等。
　　具体内容可参见附录。
　　韩国政府有效的措施及成功的实施，不仅改善了这些银行的经营状况，还使它们莸得了优于大市的股价表现，如表6和图2所示。
　　表6　　经营业绩的改善
　　Hana银行 WOORI金融
　　2001 2002 2003E 2004E 2001 2002 2003E 2004E
　　每股盈利（韩元） 1　512 1　656 3　012 3　744 943 787 1　078 1　228
　　每股净值（韩元） 10　322 15　524 17　636 20　619 5　608 6　603 7　644 8　779
　　ROE（％） 1 1 1
　　不良资产率（％） NA NA
　　资料来源：Daewoo证券研究报告
　　图2　　优于大市的股价表现
　　资料来源：Datastream
　　（二）里昂信贷案例
　　里昂信贷的发展历程可大致划分为以下几个阶段，如图3所示。
　　在政府的主导下，里昂信贷实行了整体的重组：
　　1．更换管理层。
　　2．引进战略投资者，这些战略投资者都是与里昂信贷有业务合作关系的、欧洲最大的金融机构，同时让战略投资者在董事会拥有席位。
　　3．重组组织结构，消除多余的决策环节。
　　4．重组业务部门，出售非核心业务资产，削减海外分支机构，专注法国国内业务。
　　5．有计划，分步骤的资本市场运作。首先是IPO，然后是不断地后续卖老股，直至最近完成的被法国农业银行的全面收购。
　　扩　　　　张 政府两次救助 重　　　　组 民　　营　　化
　　●　过度扩张，资产规模在1987—1992年间翻倍
　　●　对高风险行业、娱乐、房地产业的贷款增长迅速
　　●　高杠杆收购频繁 ●　1993年，法国政府注入亿美元资本金，同时转移79亿美元不良资产至专门载体
　　●　银行在1994年净亏损22亿美元
　　●　1995年，组建“坏银行”，开始第二次救助 ●　出售非核心资产
　　●　裁员25　000
　　●　资产负债表缩水40％
　　●　至此法国政府总共付出约200亿美元的代价 ●　上市前，向战略投资者出售33％股份
　　●　1999年公开上市
　　●　2000—2002年，通过公开市场继续出售老股
　　●　2003年下半年，被法国农业银行全面收购
　　图3　　里昂信贷的发展历程
　　上市前的重组及上市是成功扭转里昂信贷经营困境的关键，如图4所示，上市前后公司治理结构发生了重大变化。
　　●　高度集中的董事会结构
　　●　来自雇员的影响力过强
　　战略投资者 代表人数
　　法国农业银行 3
　　安联 1
　　AXA 1　电子书　分享网站

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（5）
merz银行 1
　　意大利Intesa银行 1
　　CCF 1
　　图4　　里昂信贷民营化前后的治理结构的变化
　　1．董事会成员的结构更加合理化。18名董事会成员中，政府代表由12名降至2名，雇员代表由6名降至3名，战略投资者的席位从零上升到8位。
　　2．政府不再通过行政指令干涉银行的商业行为。
　　3．雇员代表的消减使管理层有更大的自主权，更能专注于改善银行的经营和管理。
　　4．上市之前，董事会中的政府代表不从银行领取报酬，缺乏激励机制，改组后的董事会只保留了2名政府代表，将此负面效应大幅降低。
　　（三）日本长期信贷银行案例
　　日本长期信贷银行的发展历程大致可以分为以下几个阶段，如图5所示。
　　危　　机　　前 危　　　　机 国有化及重组　　 私　　有　　化 上　　　　市
　　●　日本长期信贷（LTCB）银行于1952年成立，专注于对大公司和有政府背景的企业发放长期贷款
　　●　主要通过发行债券融资，没有零售银行的功能
　　●　该银行对于日本战后经济的恢复发挥了重要的作用，被认为是日本具领先地位的金融机构 ●　LTCB与大多数日本金融机构一样，大规模向房地产和非银行金融机构贷款，主要是证券公司，资产规模急速扩张，到1998年10月，总资产已达24万亿日元
　　●　随着房价的下跌和股市的转弱，大量贷款转为不良贷款
　　●　银行在1999年时已陷入负资产的境地 ●　万亿日元的不良资产转移至RCC（专门处理不良资产的政府机构），存款保险公司（DIC）成为银行的唯一股东
　　●　日本总理任命新总裁及其他9人组成的管理团队
　　●　LTCB与政府签订重组协议，对资产、业务和人员展开全面重组 ●　2000年2月，LTCB合伙公司成立，这是一家由多个国际投资人共同出资成立的投资财团，该公司与DIC签订协议，出资1　210亿日元，收购LTCB所有已发行的及新发行的普通股
　　●　DIC继续持有7　450万股A类优先股
　　●　RCC出资2　400　　亿日元认购6亿新发行的B类优先股
　　●　银行更名为新生　银行 ●　2004年2月19日，新生银行股票发行上市，发行价525日元/股，全部为投资财团出售老股套现
　　图5　　日本长期信贷银行的发展历程
　　日本政府接管该银行后，进行了全面的重组（见图6），主要内容包括：
　　图6　　重组图示
　　注：*高盛担任LTCB的财务顾问
　　1．公司重组
　　（1）大规模裁减雇员，削减成本。目标裁员40％；降低人工成本50％；降低运营成本40％。
　　（2）完全撤出海外业务。
　　（3）整合业务部门，例如使网点的分布更加合理化。
　　（4）处理资产，主要是那些雇员福利性的资产。
　　（5）重新审查附属公司的经营状况，出售那些不必要的附属公司。
　　2．业务重组
　　（1）建立业务审查委员会，由银行董事会成员、高层管理人员和4名外部董事组成，专门负责审查、保证管理及决策过程的透明度和正确性。
　　（2）为每一业务部门制定运行的规章制度。
　　3．不良资产的清理和政府注资
　　（1）金融重组委员会确定约万亿日元不良资产不适合由LTCB继　　续持有，需分步转移至RCC。计划在结束国有化之前，完成全部万亿不良资产的转移。
　　（2）政府注入万亿日元，以交换万亿的不良资产，同时核销所有账面股东权益。
　　1999年2月，以美国Ripplewood集团为主的国际财团共同投资组建LTCB合伙公司。
　　LTCB合伙公司与LTCB、RCC和DIC签订股权出售协议。根据协议，LTCB合伙公司出资10亿日元收购所有现有的约24亿股普通股，1　200亿日元购买3亿股新发行的普通股，每股定价400日元，加权平均收购价约每股45日元。DIC继续持有7　450万股A类优先股。同时，日本政府通过RCC出资2　400亿日元，以每股400日元的价格购买6亿股新发行的B类优先股。这些优先股可以在未来转换为普通股。

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（6）
交易完成后的股权结构如图7所示。
　　图7　　交易完成后的股权结构
　　作为获得政府新注资的条件，LTCB必须提交并实施振兴计划，并定期向金融重组委员会报告进展情况。上述交易完成后，LTCB更名为新生银行。
　　在国际投资财团的管理下，新生银行继续完善公司的管理。
　　新生银行首先改组了公司组织结构，改善了公司治理结构。新的银行组织结构如图8所示。
　　同时加大改革薪酬制度的力度，具体如下：
　　1．雇员收入一般由基本工资、奖金和股票三部分组成。
　　2．股票激励计划。
　　图8　　新生银行新的银行组织结构
　　（1）雇员可以设立公司股票账户，用于投资公司的股票。
　　（2）每月从工资中扣除5万日元转入账户，从市场上以市场价格购买公司股票，作为激励，公司免费提供额外5％的股票。
　　（3）雇员可以随时出售账户内超过1　000股以外的股票并提现。
　　（4）公司计划将部分公开发行上市的股票出售给员工股票账户。
　　3．股票期权计划正在制定之中，中国证监会曾计划在2005年12月31日之前推出《上市公司股权激励规范意见》。
　　经过几年的努力，新生银行资产质量得到改善，经营状况也不断好转，如表7所示。
　　表7　　财务状况的改善
　　2001 2002 2003
　　净利润（亿日元） 354 612 530
　　股东权益（亿日元） 5　828 6　235 6　798
　　总资产（亿日元） 94　857 80　696 67　069
　　资本充足率（％）
　　核心资本充足率（％） NA
　　资产回报率（％）
　　资本回报率（％）
　　资料来源：公司年报
　　2004年2月19日，新生银行通过国内和国际机构投资者配售，重新在东京证券交易所上市，发行价每股525日元，全部为LTCB合伙公司的财团投资人出售老股兑现，发股总股数亿股，总融资额2　300亿日元，超额认购倍数达23倍，上市当日股价上涨58％，收盘报827日元。
　　日本长期信贷银行从坏账累累濒临倒闭到蜕变为新生银行，是日本政府金融重组迄今为止最成功的案例，而投资者也最终从该项投资项目中获得了极为丰厚的回报，如图9和图10所示。
　　图9　　亿股通过IPO套现实现52％的内部回报率　
　　资料来源：新生银行招股书
　　图10　　剩余亿股还有更大的升值空间
　　资料来源：新生银行招股书
　　市场化的管理体制
　　新加坡政府通过淡马锡投资公司和MND控股公司间接持有新加坡发展银行27％的股权，如图11所示。
　　图11　　新加坡政府持有新加坡发展银行27％的股份
　　资料来源：2002年公司年报
　　表8为新加坡发展银行的前十大股东。
　　表8　　前十大股东
　　排　　　　名 机　　　　构 持股数（百万股） 占百分比（％）
　　1 DBS信托公司*
　　2 Raffle信托公司
　　3 MND控股公司
　　4 淡马锡投资公司
　　5 汇丰新加坡信托公司
　　6 花旗新加坡信托公司
　　7 DB新加坡信托公司
　　8 UOB信托公司
　　9 摩根士丹利亚洲证券
　　10 DBS　Vickers证券
　　合计 1　
　　注：*　信托公司为公共股东持股的代理机构
　　14名董事会成员中有4名具有政府背景，他们是丹那巴南、霍兆华、李金富和王文辉。3名为执行董事，他们是丹那巴南、戴国良和黄钢成，其余均为非执行董事。
　　4名政府代表参与了各专门委员会，如表9所示。
　　表9　　董事会成员参与各专门委员会情况
　　董事会 审计委员会 董事局风险管理委员会 薪酬委员会 执行委员会 提名委员会 管理委员会 任职的政府　。　想看书来

政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（7）
机构/公司
　　丹那巴南1、2 ？ ？ ？ ？ 淡马锡投资公司（由财政部拥有）
　　戴国良2 ？ ？ ？
　　陈天立 ？ ？ ？ ？ ？
　　霍兆华1 ？ ？ ？ ？ 陆路交通局
　　Gail　D。　Foster ？ ？
　　柯宗盛 ？
　　李金富1 ？ ？ 健康局
　　Narayana　Murthy ？
　　梁振英 ？ ？ ？
　　续表
　　董事会 审计委员会 董事局风险管理委员会 薪酬委员会 执行委员会 提名委员会 管理委员会 任职的政府
　　机构/公司
　　王文辉1 ？ ？ ？ 交通部
　　John　A。　Ross ？ ？
　　邓立平 ？ ？ ？
　　黄钢成2 ？ ？
　　杨林丰 ？ ？ ？
　　Eric　Ang ？
　　Steve　Ingram ？
　　Rajau　Raju ？
　　张启昌 ？
　　刘清发 ？
　　王开源 ？
　　注：1。　政府代表；2。　执行董事
　　政府通过董事会及各管理委员会对新加坡发展银行施加影响，如图12、图13和表10所示。
　　图12　　参与除管理委员会以外的所有委员会人员
　　表10　　董事会及各委员会职责
　　董　　事　　会 审计委员会 董事局风险管理委员会
　　●　DBS的战略计划及其结　果的监督
　　●　年度预算
　　●　战略性收购
　　●　融资行为
　　●　所有其他可能对DBS