比尔·盖茨全传-第17部分

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及其它哈佛商学院教授们的实践经验提出了“人生就是—连串决策的组合”的新观点。事实上哈佛商学院近年来在教学上不仅把决策放在头等重要位置上予以考虑，而且还大胆提出了“决策决定一切！”的口号，学生和教授们无不循此前行。
　　而作为企业经营的决策则更是关乎企业的命运，社会的稳定。微软从小到大成长的过程就是一连串正确决策累积的过程。只有寻觅到了争取决策的奥秘，企业经营才能步入正规。
　　与其他任何企业一样，微软在生产经营过程中，对决策起主导地位的因素主要有6个，他们分别是智能、管理、技术、劳力、资金、资产。而作为决策者，必须合理处理好这六者之间的关系，才能体现决策的意义。
　　在决策中，首先要考虑“人”的因素。因为人是以上几个要素里最具主观能动性的。在微软，以人为本的企业文化也奠定了所有决策从员工长远利益出发的基础。因为在决策的过程中能够充分考虑员工的能力、意愿以及利益，所有微软在执行决策的过程中向来是一呼百应，所向披靡。
　　其次是要考虑“钱”的问题。企业的产品开发要钱、收购并购要钱、员工激励要钱、产品推广也要钱，俗话说，“巧妇难为无米之炊”，虽然对于微软来说，钱并不是问题，但是这些资金也不能无节制、不见成效地花销，所有的资金都应该用在刀刃上。
　　第三是要考虑“物”的因素。在决策的过程中，来自方方面面的因素对决策的正确与否起着关键的作用。在衡量和判断一件事情的得失时，物的因素是考虑最多的。
　　第四也是最重要的就是要综合考虑智能、管理和技术等方面的因素，在新经济时代到来之际，这一点显得特别重要。就一个企业而言，决策者必须懂得这个企业生产、经营的全过程，包括市场调查、技术开发、生产加工、广告策划、销售组织等各个环节。在这个过程中，最重要的是投资项目或产品的选择与确定。决策正确，可能为一个企业带来几百万、几千万，甚至上亿的利润；而决策失误，则可能给一个企业带来毁灭性的打击。
　　综合考虑这六个要素只是完成了决策的一部分。在一次完整的决策中，界定了明确而恰当的决策问题，只是走出了第一步。其他如决策目标（体系）、决策情报与信息、决策者素质、决策环境、决策时机、决策程序、决策方法等基本要素是否齐备，是影响有效决策的重要前提。
　　正如二战时候的一次决策那样，对六要素考虑的重点倾向不同，结论也不同。
　　当时，美国作为盟军的大后方，需用大量船舶通过大西洋运输军火到欧洲去，但德军的飞机频频出动进行轰炸，致使美国的军火船队损失惨重。于是有人就提议在运输船舶上装高炮。
　　但由于当时的高炮命中率较低，很难打下飞机，而且装上高炮后还会减少军火的运载量，因此决策者迟迟下不了决心到底装还是不装。
　　后来专家对这个问题进行决策分析时，发现问题就出在决策者未能把需要决策的真正目的搞清楚上。这个问题最初主要是为了防止德国飞机的轰炸对运输船舶的破坏，并不是为了击落敌机而提出来的。
　　从这个最初的“问题”出发来看，在运输船舶上装置高炮明显具有重大价值。因为装上高炮后，德军飞机为了防止中弹会飞的较高，因此也造成了敌机不能有效打击军火船的效果。于是决策也就很快做出来了—决定给每条运输军火穿过大西洋的船都装上高炮。这项措施使当时船舶的损失率降低了一半以上。
　　这个故事中，由于对决策问题的界定的不同，造成了决策迟迟不能出台。两个问题的不同之处在于是“运输军火过大西洋的船舶，为了减少损失，应不应该装上高炮？”还是　“运输军火过大西洋的船舶，应不应该装上命中率不高而且还会减少运载量的高炮？”这个故事对于我们的决策是非常有现实意义的。
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市场决策的六种要素（2）
在微软的经营决策过程中，决策者们也是通盘考虑的，只有当这6者结合为一个有机的功能组织，并且都发挥正向增量的作用，才有可能创造效益。因为盖茨明白仅靠资金和人员是不可能创造财富的，所以他在决策的时候会综合各种因素，最终制定出符合企业长久发展战略的决策。
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创新就是突破常规（1）
创新一直是盖茨和微软的主旋律。在IT业界，盖茨可谓是一个很有争议的人物。很多人都指责微软的垄断行为破坏了市场上的公平竞争，甚至有人认为微软今年的成就更多是建立在它人的研究成果之上。然而不论如何，只有盖茨才配得上过去75年最伟大创新者这一称号，因为除他以外没有任何一个人能在PC发展历史上留下如此深刻的印记。
　　正如通用汽车公司总裁杰克·韦尔奇所说的，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，对一个企业是非常危险的致命信号，西方企业界流行一句话：“不创新，即死亡。”
　　创新意识完全是一个新兴的事物。盖茨表示：“我们正在完成一些有史以来最杰出的工作。在过去几年里，我们的很多工作都并不引人注目。媒体上连篇累牍都是有关诉讼案的消息。然后又是网络公司在唱独角戏。我们并没有刻意要这么做，但的确有一股产品浪潮即将来临，它将显示，我们正站在一个新时代的前沿，这个时代与互联网时代全然不同。”
　　技术在不断进步的计算机行业正面临各种接踵而来的新的挑战，而盖茨的工作是要确保他的公司永远比竞争对手领先一步。他必须要考虑到广大的顾客以及他们需要什么。1994年，微软把教育作为计算机发展的领域来重点考虑，并为8岁至14岁的青少年开发出增进智力发展和培养实用计算机技能的软件包，代替了那些具有暴力和侵略行为内容的软件。
　　这个措施的突破在于把电脑用户转向一种新的产品——一种在当前充满着不断增长的暴力的世界里更易于为社会所接受的产品一—无疑这又是盖茨做出的一项英明的商业决策。当时软件开发集中在操作系统和应用软件上，盖茨这一突破常规的做法让他的微软在市场上名利双收。
　　当然，最大的创新就是做前人没有做的事情。一种是大家都知道但是很困难的，这种事情需要绝顶聪明的人去把它做出来。另外一种则是把没有被人看到过，或者是别人看似不重要的事情，通过你的工作，让大家认识到它的重要性。在这两种创新中，后一种显得更为重要，因为要完成这种创新，不仅仅需要聪明才智，以外还需要毅力，要能承受一些东西。盖茨在创新的过程中，往往因为观念太超前，很多时候就是处于这种角色。
　　而盖茨的这种善于突破常规的思路在创业之初表现地更为明显。早在微软与IBM的合作之时，盖茨这个PC产业的“先知”就意识到，如果将计算机操作系统和软件同硬件分离，各种类型的厂商和产品也将随之出现，盖茨正是这些“先知”中的一个。当时，这毫无疑问是一个具有革命性意义的想法，因为它意味着计算机技术的研发不再局限于少数工程师。甚至盖茨本人也表示：“这是一个相当了不起的想法，不仅为硬件提供了发展机会，也给软件领域带来了创新的可能。”
　　同样重要的是，盖茨意识到在新兴的PC市场，拥有一套占主导地位的操作系统对公司的前途有多么重要。因此等到1980年的夏季，IBM为了推广PC，找到盖茨头上时，盖茨就毫不犹豫地答应了IBM，并在合同中提出了一个创新的方案，即在向IBM提供操作系统的同时，又说服IBM同意微软向其它计算机厂商提供操作系统授权。这样，微软在当时不仅仅扩大了操作系统的市场，同时也借助IBM机器的推广创建了所有公司共同使用的标准平台。
　　微软公司另一位创始人艾伦表示：“盖茨总是想着如何让公司的产品更成功，更具市场竞争力。如果换一个人回到当初那个年代，我真不知道他是否会拥有同盖茨一样的远见卓识。”
　　为了保证创新性，微软还创造性地将研究人员和业务经理置于一处，每当对一个问题的研究有所突破时，其成果就会传递给产品人员来检验，是否符合微软现在产品发展的需要。如果答案是肯定的，相应的生产、市场推广活动就会展开，这也就是为什么今天几乎所有微软的产品都同研究院的研究相关。　　
　　在过去的几年中，盖茨和微软的工程师们将越来越多的新功能集成到微软的产品中，其中包括网络浏览器和多媒体功能。当然，微软的这一举措也招致了美国和欧洲反垄断机构的调查。尽管如此，微软还是能够毫不费力地让消费者一如既往地使用该公司产品。
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创新就是突破常规（2）
由于视窗操作系统和office办公软件市场日趋饱和，微软开始寻求新的收入来源。利润丰厚的商业软件市场进入了软件巨人的视野，这一市场将为公司带来100亿美元的收入。但是在开发的过程中，微软做出了许多不合常规的举动。盖茨虽然通过收购方式已经拥有了4套商业应用系统，这些软件系统已经具备了财务、人力资源以及ERP、CRM功能，但是盖茨没有直接使用这些软件，而是选择了重新开发。
　　盖茨认为，在商业软件市场，如果你的系统拥有更多的工具和具备更多灵活性就可以赢得更多用户。在目前推出的“绿色”计划中，微软正在开发一套全新的商业软件系统，它能够和微软的下一代台式机和服务器软件系统紧密结合在一起。它意图实现商业应用软件系统与微软整个产品线的无缝集成。这样的组合让微软在操作系统上的标准意味得到了进一步的强化。
　　首席执行官鲍尔默认为，小企业市场是一个诸侯割据的市场，但其潜力巨大，该市场一直将信息技术行业拒之门外，现在进军这块市场的时机已经成熟。员工不足百人的公司的产出占美国经济总产出的一半以上，但是目前市场上为这些公司提供的软件只是一些专业应用程序的随意拼装。
　　为了打破这一常规，微软公司可能需要在将几种技术综合在一起进行创新方面投入更多的精力。无论研究实力多么强大；微软看到机会时都不会太晚；届时它将面临激烈竞争。但在微软的发展史上不乏后来居上；追赶市场佼佼者的事例。于是，微软希望开发一些新的软件来获利，这些软件能补充、吸收其他公司的应用程序的数量。
　　另外，盖茨说的没错：一个新的时代正在诞生。随着数字化装置之间的互联程度逐渐提高，并能相互协作，自动地处理越来越多的商务往来，互联网已渐渐超出了万维网的范畴。不久以后，能够实现网上互动的工具就不只是浏览器一种了。安装在个人计算机之上的任何应用软件，甚至是移动电话或　PDA　里的应用软件都能直接接入互动服务，你的工作和生活将因此而变得更加方便。
　　这些服务很可能通过订购的方式来销售，但目前如何提供这些服务还没有可供遵循的商业模式，因此，微软必须开创这一模式。正是在这一目标的推动下，微软雄心勃勃地推出了改造互联网的　战略和　HailStorm　技术。为了在许多已经开始饱和的市场上刺激其软件的销售，微软还需要有新的定价和营销手段。
　　而且，微软一向不惜重金网罗天下电脑英才，敏锐地捕捉每一项技术创新，倾全力研制开发最新产品。微软视窗版，是图形化操作系统的革命性进步，尽管它只是附属在DOS下的虚拟操作系统，但其图形化的友善操作界面，使用户耳目一新，惊喜万分。视窗版上市后流行极快极广，反过来极大地刺激了IBM兼容型电脑的销售和以视窗为最新标准的应用软件开发产业。
　　微软还倡导“鼓励冒险”的文化。为创新微软鼓励冒险。在经费上，只要你向公司负责任地解释清楚这笔支出的必要性，公司从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批创新型人才期望在微软长期地干下去。
　　如今，50岁的盖茨正处于编写人生传奇的重要阶段。也许人们会记住他是全球首富，也许人们认为他是大慈善家。但盖茨在创新方面的传奇经历不容忽视，因为没有人能够抹去他在PC发展史上留下的印记。
　　

想象力的发展（1）
微软认为，“我们相信人的潜力是无限的；因为我们认为人类的想象力是没有穷尽的。这不仅成为我们不断开发软件产品的源动力；更成为我们进行所有业务的动力　。”　世界著名企业微软正是以这种用人理念吸引着万千上万的毕业生和想进入微软工作的人，无论的是它的企业管理还是它的用人机制，都可成为很多企业学习的榜样，对于想进入微软工作的年轻人，了解微软，更是非常重要的面试前的必修课。。。。。
　　盖茨在担任首席执行官的最后几个月里，鲍尔默得出结论，微软原来的“公司目标”──让每一个办公桌上，每一个家庭中都摆放一台电脑──已经落伍，主要原因是这个目标与现实是如此的贴近。于是他们苦苦思索，终于想出了一个新的目标：用功能强大的软件来增强人们的办事能力──让人们可以在任何时间，任何地点，用任何装置完成想要完成的工作。
　　这个设想听起来非常简单，但是却给人无限的遐想。盖茨也正是用这种不限定条条框框的方式来引导人们参与到微软梦想的构建当中来。
　　盖茨被微软的员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。因此他也极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。
　　他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
　　但是微软特有的企业文化崇尚个性，崇尚自由，没有为员工设置整齐划一的规矩，给员工一个充分发挥个人想象力的空间。
　　盖茨为员工营造的激情工作的文化氛围让每一个成员都拥有一份强烈的的使命感，但这种使命感只是让员工迸发出更多的热情来为自己工作服务，靠它们来启发员工和帮助决定研究方向。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及研究的大方向。
　　对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
　　引导，但不控制，这成了微软为员工提供想象力发挥空间的代名词。除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。因此微软可以放飞研究人员的思绪，让他们的才智尽情地挥洒。
　　去过微软公司的人大多会有这样的感觉：一切是那样的随意，但又井然有序。我认为微软身上具有一种“利于软件公司保持技术与市场优势”的文化特质。像火一样，这种文化是外向型的，它变化多端却又不离创新这个本原，强调务实却又鼓励冒险，推崇理性却又充满激情。能够将看似矛盾的因素统筹并融合在一起，创造出旁人难于复制的文化，并以此实现智力能量的“聚变”，这是微软的实力，也是微软的魅力。
　　在创新的路上，只有两种人；一种是领先别人的人；另一种是被别人领先的人。领先别人的人永远让别人跟着他走；被别人领先的人永远跟着别人走。微软特有的竞争性管理已经让员工形成了永争第一的禀性，这也注定了他们在市场上走的将是一条前无古人的道路。整个行走的过程，员工完全可以按照自己的真性情去决定。
　　在新经济时代，一批超速致富的企业新生代不断涌现，其新陈代谢的速度更是惊人。昨天还是行业领袖，今天已成过眼云烟。在这大浪淘沙、适者生存的新经济浪潮中惟一不变的便是技术创新。
　　雅虎、GOOGLE等一大批技术新贵的迅速崛起也为微软的这些精英人物提供了示范的模板。一个个鲜活的例子强调创新的重要性。只有创新才能让你有机会超越常人。要时时刻刻想着：“我如何跟别人不一样；并且比他更好”；而不是“我如何与别人一样好”。而这种思想正是微软所强调的。
　　正如服装界的竞争策略那样，最先推出的新款式、新色系的厂商通常都是领导品牌；而当大家在学他们的时候，他们正在研究下一季度的创新产品是什么；所以他们总是走在别人前面。在微软从事的软件行业，这个规律依然存在并发挥着作用。
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想象力的发展（2）
当微软的员工们试图在不同的领域不受限制地走出第一步时，微软的创新也就完成了。在微软源源不断的科研投入下，这种开掘想象力的新点子也接踵而来：有以互联网为基础的电视会议系统，这款名为　Ring…Cam　的系统是世界上最先进的产品；有语音识别、面孔识别技术；还有重要的数据采集技术，这些技术的原理非常深奥。数据采集技术可以像工具一样从企业和互联网资源中钓取盖茨所说的“商业情报”。
　　随着微软的发展，这种想象力上的拓展也就使得微软的高层领导和工程师们从原来早熟的孩子变成了一群经验老道的专家。在这些员工发挥你的想象力与逆向思维的能力的时候，微软开始迎来技术和产品上的创新的大浪潮。不断地摸索，不断地改进，让微软的创新之路长走长新。
　　

突破新的瓶颈（1）
虽然微软凭借其独特的企业文化在技术创新和产品创新方面不断收获丰硕的果实，但是微软必须正视的问题是，这个以知识产权保护起家的公司，在中国这样一个知识产权还没有得到很好地保护的市场里，无法形成其在美国那样的霸气——微软的产品有垄断市场的事实，却无法在使微软中国形成垄断市场的权利。中国人的尚礼之道与积存的民族情绪不会对美国这样一个个性张扬的企业买账。
　　当然，微软在本土美国，情况也好不到哪里去。因为微软的竞争文化与美国的“利益均沾”原则也是格格不入的，因此当微软将自己开发的浏览器IE捆绑到操作系统windows上后，就遭到了美国政府的反垄断调查。时至今日，虽然微软在产品创新上屡有建树，但在市场上却不断遭遇到诉讼的挑战。客户也对其产品颇有微辞。
　　为了突破销售这个瓶颈，盖茨费尽了脑汁，晓之以情，动之以礼成了微软最后万般无奈下的结果。在中国，微软更是频频向政府示好，企图通过攻关的方式来打破僵局。
　　早在在Windows研究的过程中，微软公司不断举行新闻发布会，向人们展示Windows的设计思想和主要功能。这种先入为主的策略使微软占领市场。
　　盖茨注视着软件技术本身的发展变化，还专门别出心裁地设计了一项活动，举办儿童征文比赛。参赛的对象限制在9岁～12岁的儿童，要求很简单“描述你心目中最有魅力的电脑”。为刺激孩子们参赛，微软公司许诺：凡是文章写得好的孩子，都可以获得一份丰厚的奖品，并将被邀请到微软总部参观，和比尔·盖茨见面合影留念。　
　　盖茨始终认为：这些现在年龄尚小的儿童，在几年以后，将可能成为电脑市场上最大的用户，他们对电脑的看法在一定程度上，预示着电脑业的发展方向，了解他们的想法，有助于微软发展战略的制定，进而使微软开发的产品具有超前的意义，而且他们的想像力能给程序设计师以启迪。
　　1986年，微软开发出了一个名叫“沃克斯”的软件的试用版。为了检查它的市场定位，在12月，微软公司专门举行了一个座谈会，邀请了三男四女参加。他们来自不同的行业，担任不同的职务。　
　　从座谈会到儿童征文比赛，微软公司能稳步发展前进，和盖茨注重广泛收集信息，听取意见的策略大有关系。微软正因为常常采用这样的方式，了解市场，把握市场需求，所以，推出产品总有过人之处。　
　　而在中国，前微软中国总裁唐骏解决困境的办法就是以“企业公民”形象让中国大众感动。2002年8月和12月，微软中国两次向中国青少年发展基金会捐款10万美金；2002年11月，微软中国向中华残疾人服务网捐赠升级网站软件，向中国残疾人福利基金会和中国残疾人联合会捐赠软件；2002年12月，向以北方工业大学特困大学生为主成立的互助团体“自强社”捐款20000无人民币；2003年5月，为帮助抗击SARS捐款150万人民币。微软中国参与慈善事业的频度让人耳目一新，若有所思。
　　“微软公司下一个重要的发展方向是信息高速公路，我们为此已经投入了大量资源，有识之士也能够清楚地看到我们的远景规划。微软将以百分之百的力量去实施这个计划。对这项决策，我有绝对的信心。”　
　　盖茨完全有理由这样说，因为微软公司做出这样的决策，不是空穴来风，更不是闭门造车。为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。　
　　在1995年，当网景公司的网络浏览软件Navigator以一枝独秀的姿态，占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软公司的浏览软件Explorer一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。　
　　微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水是因为他们有一支全美最优秀的产品促销队伍。
　　在EXplorer3对推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。　
　　

突破新的瓶颈（2）

　　“当然，我们必竟是一家商业公司。商业公司与慈善机构之间需要找到平衡。微软中国希望在这个平衡的基础上做得更好。过去的一年，微软中国做了很多，但是我不觉得自豪。这离我自己的要求还很远，”唐骏说：“目前，没有一家外国公司是我理想状态下的企业公民。微软中国不是，IBM中国不是，HP中国也不是，我们都需要继续做，并做得更多。”　　
　　而以“礼”得人心，是微软的营销手段，是承接Windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，也是微软公司的一个优胜之处。　
　　

让身心充满活力（1）
当然，创新更大程度上来源于人。让我们看看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院前任院长李开复回忆起这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里？他笑着指着电脑说：“就是她呀”。　
　　试想一个企业的员工能在如此充满活力、充满激情的状态下开展工作，其创新的思维怎么会枯竭呢？
　　微软的一位华裔全球副总裁曾供职于IBM，他在谈起两家企业的不同时说“IBM员工穿衬衫和西装裤”，微软员工则“可以穿休闲服”，而且，在他刚到公司的时候，“还看到光着脚的年轻人在里面走来走去”——但穿休闲服、光脚丫并不是说微软员工在做事时会懈怠——这位副总裁曾不止一次听那些一身休闲装扮的微软研究人员说起他们连天累夜工作的事情，但对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用”，他们便倦意全消。被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。
　　微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。激情往往是爆发式且不能持久的，只有“法治”才能将激情延续。　　
　　为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。
　　工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。
　　如果听过微软中国前总裁唐骏的演讲；就很难不为唐骏的那种激情所感染。他对下属发表演讲时，从来不端坐在主席台上，而是别着歌星开演唱会时用的那种话筒。他讲话时的表情极其丰富，在企业家中很少见，讲到动情处，还会加以更多的肢体语言。不过与他接触几次，就不难理解他演讲时的那种激情。因为，这就是他的状态，这也是微软人特有的状态。
　　唐骏认为，因为有着激情，微软才得以成功，因为有着激情，他也才能在微软取得一个一个成绩。“一个人有激情和没有激情做工作的效果完全不一样”，唐骏说也许有些人把工作作为一种收入的来源，是维持