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比尔·盖茨全传-第16部分
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盖茨认为速度是企业成功的关键。的确如今，企业竞争的重点不是看谁的技术发展更优良，而是看谁能最先达到最终顾客，顺利地实现由商品资本向货币资本的转化。所以，未来的竞争是时间的竞争，是最先到达顾客的速度竞争。实践证明，在激烈的市场竞争中，任何一个企业，要想生存和获胜，取得较大的市场占有率，必须具备时间竞争能力，否则就无法在市场中站稳脚跟。谁能迅速适应市场环境的变化，率先推出用户需要的全新产品，谁就能占领市场，赢得竞争。
“我们参与的每一个市场领域都存在着竞争。我们在浏览器领域的份额也达到了90％，不过这并不妨碍Firefox的出现。尽管舆论对其创意赞誉有佳，而我们的原则仍然是让我们的浏览器在与Firefox的竞争中脱颖而出——无论是在性能还是安全方面。” 盖茨表示，竞争是件好事，竞争是无所不在的，微软将与Firefox争夺最佳浏览器地位，他表示微软的创新步伐正在加快，将产品做到最好，这是微软的承诺。
盖茨说，时间管理不仅是独乐，也是众乐的一场赛事，和时间赛跑，人人都有可能是胜利者。只有不参加的人，才是失败者。在这个竞争过程中，微软已经形成了一整套的时间竞争策略。当市场机会出现时，微软可以在科学的市场调查和准确的市场预测基础上迅速做出决策。同时，微软可以借助微软研究院以及众多软件开发人员的力量根据决策需要快速开发予以支持，缩短开发时间，以降低开发风险和资金占用成本。微软实施的模块化、程序化、标准化的产品开发，建立起一套普遍适用的开发体系完全可以做到这一点。
而微软的团队协作能力和整合营销能力可以根据市场变化，整合所有销售手段，发动全方位、快节奏、高强度的促销攻势。如及时回答顾客问题和要求，尽快处理订单，密切与开发、生产等工作之间的衔接和配合等等。当然，微软创新的速度也是获得和保持竞争优势的一大要素。微软一直持续保持市场、产品、技术等方面的渐进式创新，促使产品不断改进，形成不竭的市场需求，最终导致产品完全更新换代，形成一种不断的新陈代谢机制，使竞争对手很少有机会能对其市场领先者地位构成威胁。
另外，盖茨还惯常使用先声夺人、先发制人的手段来赢得时间竞争上的优势。1990年，当微软和IBM联合推出OS/2后不久，盖茨得知3C公司准备开发一种叫做“管理者”的网络软件，马上找上门去表示要合作，但是盖茨投下巨资只是为了牵制对方，免得让对方的产品抢了微软即将推出的WINDOWS产品的市场。3C公司为此大伤元气，好久都喘不过气来。
而当盖茨了解到座落在硅谷的GO公司开发出一种手写输入电脑的软件后，不到一周，盖茨就在公司本部召开新闻发布会，公开宣布微软已经开发出能确认手写字体的软件――字处理视窗，很快就要投放市场。几周后，微软又告诉媒体，说正在和20多家电脑制造商讨论开发硬件配套设备，以便能和软件匹配使用。
其实微软当时除了成立一个字处理视窗设计组外，连基本的构思框架都没有，他发布新闻，只是为了抢个先手，为微软圈定一块地盘。盖茨的这种时间竞争策略在市场上频频使用，使得一些实力相对较差的公司无所适从，因为每当他们开发一项新的产品时，微软就会跳出来说自己在相关领域的软件已经成熟，使得用户对这些小厂商的软件放弃信心，转而期待微软的产品。
在盖茨看来，商业利益无疑要高于私人情感，因此他为了微软能赢，几乎动用了全部的商业计谋，施展了百般的手腕，甚至不惜使用一些卑鄙下流的手段。所有试图和微软竞争的企业几乎毫无例外地遭遇了微软的拳头。而盖茨和微软则在这种看起来有失道德的竞争策略中继续壮大。
提高会议的效率
盖茨在时间战略上的重视也导致了微软人惜时如金。微软人也认为开会最容易浪费时间。正当许多企业“天天有小会，两天一大会”时，微软却“若非必要，决不开会”。这并不表示微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用。
他们认为有些会议是必须的，它可以产生良好的动力，诀窍在于良好的控制并保持一种轻松活泼的气氛。微软人认为既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的议题，并产生决策，议而不决的会议在微软是不受欢迎的。“不需要再开一次会”是微软高效率工作管理的一个境界，是微软重视会议的高层次反映。
与其它官僚式企业相比，微软在会议方面的惯例就是尽量减少会议，如果需要开会，会议必定很紧凑且有结论。微软鼓励用e…mail沟通以取代会议，通常非正式的会议，譬如3、4 个人在走廊碰头交换意见，就能快速地解决问题。
当然，如果会议重要，特别是和盖茨开会的时候，微软的员工必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果你对细节不了解，他会要求你把了解细节的人带来一起开会。盖兹甚至要求所有的高层管理人员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。
在微软，高层人员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的状况，而且可以影响决策的方向。虽然盖茨已是一个非常知名企业的老板，他的员工仍然无需透过任何管道可和他沟通，他们所要做的就是发e…mail给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况e…mail给盖茨，并且把备份传给其它相关人员。
微软提倡的“释放信息”的管理方式也是减少会议成本的一种方式。它的目的就是互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。微软已经将“释放信息”的工作方式发挥到极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。
在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念。
除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。在很多微软内部会议或是上述合作伙伴会议上，鲍尔默都会手舞足蹈，三呼诸如“打垮他们”一类的口号，激情十足。这种激情秀甚至已经成为微软公司的一种文化，微软各个层次的官员都会在各种场合来一番激情秀，试图用这种方式推广微软的产品。
因此，在微软绝对不会出现象别的大公司那样，高层管理人员对低层人员所做的工作一无所知的情况。微软的高层管理人员可以通过若干种途径得知手下的人最近在作什么，进展如何，绝对不会出现底下的人发现一个大问，而高层管理人员还一无所知的情况。高效的会议管理让微软人不必在无休止的文山会海中浪费时间，而可以更集中精力进行产品研发和市场开拓。
不要在纸上谈市场（1）
随着微软公司的各种媒体产品及其服务的不断增强，以及公司拥有的财力及技术幅度的膨胀，微软公司全面转向新媒体发展。没过多久，微软已经由一个单纯的电脑公司成功地变成一个新型的大传媒帝国企业。他的影响力已在经营媒体王国数十年来的梅锋之上。从软件大王到传媒第一大亨，盖茨只花了不足一年的时间。
围绕着市场盖茨发现了一个掘金的新大陆，在这个大陆上，不但竞争者稀缺，而且可以充分发挥微软的核心优势，微软正在这个市场上继续他的标准之旅，他正试图用微软的软件搭建一个新的多媒体硬件产品的平台。其意义并不亚于DOS、WINDOWS等操作系统的出现。
新闻记者史卓斯与微软公司接触三个月后写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工要思考的牌子，但是思考彻彻底底地渗入了微软的血脉。”
身处竞争大潮中的盖茨十分清楚，纸上谈兵对微软的发展没有丝毫的裨益。在微软的发展过程中，起决定作用的还是一个又一个经过市场检验的决策。当然，他更清楚，随着各国“信息高速公路”的推进，这场全球性的革命已经正式开始。在这个崭新的信息时代，会有许多实力竞争者：索尼、松下、菲利普、富士通……众多的极具竞争实力的对手们虎视眈眈，稍有不慎，等待微软的就是失败的下场。
因此盖茨在决策的过程中变得谨小慎微。盖茨一贯的稳健经营作风，让他在这个竞争的时代少了一份冲动，多了一份理智。虽然他已经瞄准了跨进娱乐事业的美好前景，但是在没有完全的把握之前，他一直没有行动。静若处子，动如脱兔无疑是他的最好的写照。
当盖茨确认进军新媒体市场比单纯发展软件业务更有利可图，他马上开始了气势恢弘的世纪淘金大行动，其动作之大，令所有的对手为之瞠目。1996年，微软公司正式宣布以###亿美元的价格收购ibTV公司。借助WebTV公司原有的渠道，微软公司可将软件以及微软公司制作的信息内容，一下子打入大众家庭，并且抢在电器商与电视台之前，部署大媒体时代的全方位策略。
这还只是一个序幕。现在，盖茨已经准备好向全世界的客厅发起自己的最新攻势。
在美国洛杉矶举行的发布会上，微软给Windows XP媒体中心2005的定位是最好的家庭用户操作系统。如果你看一下消费者对音乐、照片、电视等数字娱乐内容的巨大兴趣和需求就会发现，这正是他们想要的Windows。
微软宣布，迄今为止该产品已经售出超过100万份拷贝，并预计到2007年时销量将达到1900万份。在全力以赴的运作中，微软乐观地认为，未来几年内，将有1/3的消费类PC采用媒体中心。
大刀阔斧的营销活动一向是微软配合盖茨决策的表现。金钱对于微软来说并不重要，在任何一个新产品的推广活动中，微软都可能耗费数千万美元之巨，而投入研发的过程则往往是花费数亿美元的资金。
面对如此大的阵势，在所有与微软竞争的对手中，能让自己的决策走下纸面变得寥寥无几，能坚持让自己的决策执行到底的，更是少之又少。
对于盖茨而言，更为幸运的是，所有的媒体科技都离不开电脑，而电脑软件正是微软公司的强项所在。所有新的产品开发，都将在微软公司的专属领地当中角逐，因此，微软公司无疑已经抢占了一个居高临下的战略要点。但是，盖茨仍旧保持清醒的头脑，维持着他一贯稳健的经营作风，谋而后动，志在必得。
盖茨也正在利用这心理上悠闲等待着对手出招。因为在微软抢先圈定的新产品研发区域内，已经无人与其争锋。对于那些微软还没来得及顾及的战场，对手的一举一动无疑是给了微软考察市场大小的机会。GOOGLE的搜索引擎、索尼的游戏设备、苹果的音频设备在这些微软尚未涉足的领域出现并得到市场认可后，微软马上迎头赶上，与对手进行贴身的肉搏。
由于微软公司占全球个人电脑操作系统八成以上的市场，这场信息革命令微软公司的规模更加扩大，其领导地位也更加坚固。微软正在试图在新媒体领域搭建一个系统的平台，让所有的设备都统一在这个平台里运行。这个设想一如当年的windows操作系统的提出。
不要在纸上谈市场（2）
在一些市场上，微软可能的确走晚了一步，技术积累也远远落后于Google和Yahoo等先行者。但是，微软不是那种仅仅在纸上谈兵的企业，从目前搜索技术的现状来看，微软并没有完全失去再次冲锋的机会。新的冲锋正在蓄势待发。
盖茨认为，电脑软件业未来仍有很大的发展空间，微软公司的事业尚有极多机会。他目前正不断吸收信息资源，电影、生活信息、百科全书、艺术精品无所不包，这些东西一旦经过数字处理之后，便会成为新媒体王国的重要资源，也就成为了微软搏击沙场的利器。
而这还只是前线的战事。在微软的研究院里，那个微软希望用以改写PC时代的东西就安静地躺在一位研究人员办公桌上的乱纸堆里。它叫Tablet PC，翻译过来叫“平板电脑”。2000年11月，盖茨曾经发布过一个令PC业界心惊肉跳的预言，他说，TabletPC将取代笔记本电脑，并将为PC带来一场新的革命。
这个A4大小、外形类似手写板的电脑上有着神奇的功能，没有键盘，用一只数码笔，就可以实现连笔中英文输入、图像识别、将手写信息导入Word并作为电子邮件等功能。而这还不是盖茨追求的最终目标。
研究员们正在研制比手中的数码笔更加“聪明”的笔，它像一只普通笔一样可以在纸、桌面等任何介质上进行文字、数据、图形等的记录，然后通过无线网络将一模一样的记录内容传回电脑。如何让人与计算机之间的交流更简单便捷是研究人员研究的重点。
这个神奇的想法与微软亚洲研究院院长张亚勤推崇的盖茨定律不谋而合：科学与幻想之间，也许只有一步之遥。
盖茨说：“这些人绝顶聪明、与公司一起成长。他们组成了一个的团队，而领导那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成了‘研究院’”。
在微软研究院中，这样神奇的东西比比皆是。5…10年后人类社会的新的计算机和家庭电器的标准可能就会从这里诞生。微软也在利用这些辛勤的科学家们为自己的领地构建一道又一道足够牢固的马其诺防线。
似乎空洞缥缈的微软决策在这里正在并将继续影响着人类的生活。这里做的不是产品、应用的研究，而是基础研究，而这种研究虽然现在不可能实现，但将来注定会成为主流。
市场不是等来的而是找来的（1）
盖茨对于市场重视迫不及待地进行出击。这一方面是因为盖茨天才的经商天分使然，另一方面，微软的研究实力也在推动着企业向实用化发展。
平滑而高效的科技转移是美国获得科技优势的重要原因之一，也是微软的特色之一。微软在长期的软件开发过程中为市场和科研搭起了一座桥梁。虽然科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。但是，微软还是能在一个企业里将这二者进行完美的统一。
通用电器公司的董事长曾经说过，我们只有一个使命，即理解我们的顾客，并以比其他公司更快的速度满足顾客的需要。这其实也是所有科技企业在从事产品开发时都始终遵循的一个基本原则。因此，研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。
例如，当一个企业既拥有研究部门，又拥有生产部门时，这两类部门之间就要保持严格的分工和明确的界限，同时，它们也必须紧密合作，协同配合。微软公司在这方面做得非常成功。微软既拥有微软研究院这样专门的研究部门，也拥有相当多的产品开发部门。为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。
盖茨最近在一次演讲中说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。事实上，微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。
同时，微软也允许并鼓励人才在两类机构间转移和流动。例如，亚洲研究院的负责人张亚勤就被先后从微软亚洲研究院调入了不同的产品开发部门，这是研究人才向开发或管理人才转移的例子，相应的，微软公司内还有许多从产品开发部门进入研究院从事研发工作的例子。现在，微软研究院每年都会向产品部门输出大量科研成果，这些成果大多都被应用到了微软公司各类成功的软件产品上。
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。
对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
而知识地图的最直接的作用就是让员工的智慧能够得到更大限度的发挥，能够让研究成果更快地转化为生存力。这从某种意义上讲，等于为企业开辟了一片新的市场。
微软在创办之初就开始了寻找市场的工作。在20世纪80年代，微软就开始在日本、欧洲等地开展业务，虽然当时当地的市场相对较小，但是由于微软的主动出击，在当地先入为主，因此发展也相当迅速。
市场不是等来的而是找来的（2）
微软在欧洲开拓市场时，欧洲的公司有一个巨大的缺陷：语言障碍。即使当地存在一个微软的竞争对手，它们也不可能盈利，因为它们的市场太小了。假如它们要想变得更大更规范一点，就必须进行投资做本地化，去建立后勤部门，就得在每一个国家设立当地的基础组织。
加之欧洲没有风险投资机构。当地企业如果想发展惟一的途径就是向银行贷款，而这个途径又是被证明了困难重重的。所以欧洲本土的其他公司根本就无法竞争，即使它们的公司很优秀。于是美国的公司就进来了，占领了欧洲通用软件的市场。
作为美国公司的先行者，微软是第一个觉察到产品本地化需求的，而且也确实做到了产品的本地化。那时比起莲花等公司来说，这可是一个巨大的优势。即使是产品的市场营销失败了，这些产品依然可以卖掉。这也就是为什么现在美国的软件称霸全球的原因。
要成为市场“第一人”（1）
盖茨说，微软最重要的业务就是开发软件。但这家巨人公司早不满足于固守操作系统及办公软件领域。由于担心这两个领域的毛利率及成长性下降，对于手握重金且富于进取心的微软而言，进军更多的业务领域是必然的选择。
看看微软的新产品，如Xbox、．NET、MSN、企业应用软件、手机及无线技术、电视等，它的触角已伸得太远。微软目前的产品开发策略已经延伸为提供所有的通用软件，占领一切家电及IT产品终端的操作系统，让任何软件开发均在微软的平台上进行。
而这一切又都建立在微软已经垄断了人类社会计算机的操作系统之上的。
微软从创立之初，盖茨就试图将其树立为一个产业的标杆，盖茨争强好胜的天性不断把微软推到历史潮流的最前端。最后，微软也凭借着它的操作系统及办公软件在行业里树立起了绝对的垄断地位。
凭借固有领域的既成的垄断地位来推广自己的新产品，同时也通过新产品的广泛应用来加强原有操作系统及办公软件的垄断地位。微软的产品推广可谓一石二鸟，一箭双雕。
鲍勃·麦特可夫在评论盖茨时说：这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他控制之下，他将不遗余力地去获取。作为一家生产软件产品的公司，微软的首要目的就是赢得用户和消费者的喜爱和信赖，进而长期雄踞市场，行销世界。
这正是盖茨想要的，为了达到这个目的，他想尽了各种办法。
虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待：“在每个他们进军的市场，赢得100％的市场占有”。不管做任何决策，进行任何会议、开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全的占有市场。
在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做，就要做最好，做到100％，连90％都不能被接受。
因此，在微软最常听到的问题是：“你如何做能够增加市场占有率？” 接下来就是：“如何做可以做得更好？”因此，员工不断的在思考如何改进，想办法扩张市场。
哈佛大学商学院教授戴维表示，微软正在步其他大公司的后尘——在保持核心业务的同时，对新领域进行投资。这一举措的重要性超过了微软的增长速度。在约20年时间里，微软一直是高科技产业规则的制订者，微软走到哪里，他的合作伙伴、竞争对手及美国的企业就会跟到那里。
微软能创造出今日的软件帝国，与盖茨一直在最前线参与设计有很大关系，一般企业经营者在事业规模逐渐变大以后，往往会与产业脱节，但盖茨却常常扮演着宣示产业愿景的角色。
在其著作《未来之路》就曾预言未来的科技世界，人类生活将建构在宽广的信息高速公路上，《数位神经系统》也指出，知识工作者将取代员工。这些当时新颖的见解，除了说明他的天才之外，更代表着他的努力。
盖茨表示，拿年营业额320亿美元的微软和规模小得多的公司相比是天真的。他说，如果说增长率是惟一的衡量尺度，我们的确做得不够好。微软的中心任务是创新，我们开发的新产品比其他任何公司都多。
的确，微软在30年的努力中，由一个小小的软件作坊成长为世界顶极的软件生产商，争做市场第一名的信念起了很大的作用，也对其日后的发展产生了巨大的影响。目前，微软占有近90％的桌面操作系统市场，近90％的商业应用软件市场，以及将近85％的WEB浏览器市场。
如今，微软已经涉及各个领域，正在大力向企业级市场开拓。当他插足新的领域时，追求的仍然是“第一名”。
微软刚刚进入智能手机领域的时候，谁也没想到它的发展速度会这么快。但短短的时间内，微软在移动通讯领域也已经不再是“小字辈”。近一年多来，微软在高端智能手机操作领域突飞猛进，微软 “移动的WINDOWS” 的口号也逐渐为手机生产商所认可。越来越多的硬件厂商开始向它投怀送抱，以至于微软参加相关的展会可以一次性拿出29款新机型。这其中既有一些坚定的国内厂商跟随，也不乏欧、美、日大厂商的青睐。
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要成为市场“第一人”（2）
在网络上，IE浏览器已经彻底将其他的浏览器赶出WINDOWS平台， MSN网站集门户、搜索引擎、即时通讯于一体，影响力也日渐升温，在自主开发的新一代搜索出来后，有望成为第一大网商。
2004年8月，微软推出它自有的在线音乐服务，正式进军音乐下载市场，与该领域的龙头苹果电脑展开硬碰硬的对话。业界分析人士同时指出，微软此番进军音乐下载市场将彻底打破苹果电脑王者至尊的垄断地位，微软能销售出多少Windows操作系统，或许它就能够销售出多少下载的歌曲。
从微软的这些举动不难看出，它正以操作系统为基础，向个人和企业应用软件领域全面扩张。而在9月，中国刚刚有6家电脑厂商同意安装Ｌｉｎｕｘ的操作系统，但多数还没付诸实际行动。一家Ｌｉｎｕｘ厂商向记者承认，过去几年，大部分装载Ｌｉｎｕｘ桌面系统的电脑都被偷偷换成微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ，卸载率高达90％以上。
微软系统已经一统江湖，这已经是不争的事实，向着更多软件领域及移动通讯领域扩张的步伐已经开始。国内的软件企业不能只会呼喊狼来了，而是要拿起武器迎接残酷的战斗，最有力的武器当然还是拿出世界水平的优秀软件，与狼共舞。
市场决策的六种要素（1）
微软目前的一个危机是微软文化也不断受到挑战。微软企业文化的核心是竞争，是永远争第一，盖茨在一切领域都要争第一，要超过一切竞争对手。但有不少人不同意这样的企业文化，认为一个公司不可能永远是第一，要学会与其他公司协调与配合，或者说，不能把别人的饭碗抢光。在这种情况下如何正确地进行决策就显得至关重要了。
决策其实是无处不在的。《哈佛决策》一书的作者柏桦先生根据美国哈佛大学综合决策研究所所长、决策专家兼美国决策顾问协会主席、决策大师道森以及其它哈佛商学院教授们的实践经验提出了“人生就是—连串决策的组合”的新观点。事实上哈佛商学院近年来在
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