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比尔·盖茨全传-第14部分
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上这条船，其成功自然指日可待。对微软来说，在创业初期赢得与IBM的合作对自己的生存是至关重要的。
在与IBM谈判前，盖茨已树立了目标，整理了自己的思路。IBM付给微软175 000美元，以获得名叫MSDOS的操作系统，该系统可在IBM的新的个人计算机上使用。但盖茨并不愿意以这个价格卖掉这个程序的源代码，因为他知道IBM想将这个源代码用到未来的多种计算机上。
盖茨明白谁控制了占支配地位的操作系统谁就控制了未来。没有操作系统计算机就无法启动，所以哪个竞争者赢得这场控制主导系统的战争就将控制计算机市场。为实现他们打IBM牌的目的，盖茨没有浪费时间。他马上和当地一家计算机商店西雅图计算机产品公司的老板联系，后者是第一个广泛采用的操作系统CP/M的替代产品QDOS的作者。
几天之内，斯蒂夫·鲍尔默就谈妥了一项极为划算的交易：微软公司预付1万美元买得向数目不受限制的终端用户分发西雅图计算机公司的已改名为86…DOS的软件权利；微软公司有权向别的公司如一家硬件生产厂商再发放这种系统的使用许可证，但每发放一张许可证要向西雅图计算机公司交纳15000美元。这笔交易在60天之后才生效，在这之前不必预先付款。
在与IBM谈判过程中，盖茨坚持他的计划。尽管他内心对于与IBM谈判比较紧张，但他还是平静地向IBM高级经理们做了有关微软将要供给IBM的操作系统的演示。IBM的代表提醒盖茨，他与IBM的关系是一个“长期合作有巨大发展潜力的关系”。盖茨已经猜测到IBM愿意付许可收入来将微软的源代码使用到IBM的个人计算机上。作为对IBM公司付给许可收入的回报，微软决心制定时间紧凑的软件交付计划。
当微软公司和IBM公司最后签署了这项交易的协议时，它要求IBM公司向它预先支付100万美元，其中40万美元是为OS操作系统而向微软公司支付的版权使用费；另外40万美元是为四种编程语言的汇编器（Pascal，COBOL，FORTRAN，BASIC）付的报酬；还有20万美元是为在一年期限内为使系统能够在新机器上运行而支付的改编和编程的劳务费。作为交换，只要Microsoft BASIC还预装在机器的基本结构中，IBM可以有限地使用DOS而不必再付费用。这就为微软公司出售用于这款新机器的编程工具提供了捷径。这项交易实际上使这两家公司联合了起来。
最终盖茨取得了与IBM合作的机会，而且在许可权收益的问题占尽了上风。他不但保持了MSDOS的所有权，可以获得许可权收益。而且他还可以将软件的源代码许可给其他方使用。由于得到了IBM公司的认可，MS—DOS操作系统很快就成为除苹果电脑以外所有微机的选择。IBM销售的机器越多，MSDOS的影响就越大。后来，IBM十分后悔未能买断MSDOS。许可权协议使“蓝色巨人”公司损失惨重。
盖茨对此却从没有这种内疚感。早先，微软开始出售捆绑式的用户软件使用权，同时也向其他人提供编程语言以制造类似的程序。他低廉的价格很快把程序的原作者盖里·基德尔编写的CP/M系统挤出了市场。等到与IBM在DOS操作系统上的交易终止的时候，微软已经为一系列有利可图的程序打好了坚实的基础，这些程序将可在各种硬件平台上运行。
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与成功者合作（2）
与成功者的合作让盖茨在创业的道路上少走了许多弯路，此后，盖茨还先后跟苹果电脑、英特尔公司等大的厂商合作，与苹果电脑的合作让微软拥有了图形化界面的操作系统WINDOWS。而与英特尔公司的合作则建立起了号称美元印刷机的黄金联盟wintel联盟，从硬件和软件上共同实现了垄断。通过与这些成功者的嫁接盖茨飞速地实现自己的财富梦想。
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决策不是赌博（1）
这是一个风险投资的年代，收益往往和风险紧密相联。但是盖茨却始终游走在风险的边缘。一些别的公司在进行豪赌时，犯了错误。但是微软没有。值得注意的是，这个时代，微软在每个领域都是第二个进入者。一次又一次，每个竞争者都是首先犯了错误，然后为微软的发展敞开了大门。
当然，微软也不避讳冒险。在决策的过程中，微软近乎妄想狂。微软也用事实证明了它在信息技术领域里所向无敌的能力。微软在不断思考什么是用户需要的，什么能够让用户高兴，能够带给用户什么？因此微软在市场竞争中会长盛不衰。这也就是微软之所以称得上奇迹的核心竞争力所在，使得它不仅在软件市场独占鳌头，在其他市场也可以迅速跨过起步期而加速发展。
盖茨在其新著《未来时速》中，是这样开篇的：“我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干最好的工作。您怎样收集、管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。”
其实不仅盖茨如此看重利用信息做好决策，重视企业的战略决策规划也是500强企业的一个共同特征：那些真正蓬勃发展的优秀企业都非常重视企业自身的战略决策规划，均建立有完善的科学决策体系。
在决策中除了在本企业内建立有从决策研究到战略规划再到贯彻执行一整套完善的决策体系外，还要与多家专注于不同环节的相关咨询机构建立协作关系，拥有涉及到公司经营领域各个方面的专家顾问团。几乎每一项重大的决策做出，均建立在对相关因素的科学分析、判断的基础之上的，并通过的科学的决策体系，准确、快捷、果断地做出判断，及时采取果断的措施，在激烈的竞争中总能地抓住稍纵即逝的一个个发展机遇。
盖茨的这番话表明了微软对于决策的重视程度，事实上微软的决策层在这方面就是杰出的代表。他们对未来的发展，尤其是本领域的技术走向具有敏锐的洞察力和预见能力，注重无形财富，一旦发现有望对本企业发展壮大起到推动作用的技术或人才，便穷追不舍，千方百计地将其拿到本企业，搞不到手决不罢休。
在1975微软公司创立之初，该公司当时的决策者盖茨和艾伦就敏锐地洞察到PC机系统软件将会有巨大的市场发展空间，果断地将公司的主导业务定位于PC机系统软件的开发，并几乎倾其所有，从一位发明家那里买下了DOS操作系统软件的产权，微软公司也正是凭借对以这套DOS操作系统为基础的系列产品以及后来的windows操作系统的开发，迅速发展成为全球最大、市值最高的软件公司。
在这个决策过程中，盖茨的远见发挥了很大的作用。微软公司为台式电脑设计的软件不但有助于扩大硬件的规模经济效应，而且还通过标准的PC规范降低了硬件的价格。而且，微软的收费从来都是低于其他持有专利权的同行。微软通过自己的行销和产品，在帮助用户将电脑纳入自己日常生活方面做出的贡献超过了其他公司。微软造就的经济价值远远高于它本身的净值。因此，微软公司也就敢于在各个领域与世上最强大的对手相抗衡。
国际著名竞争情报专家普雷斯科特曾说过，竞争情报是一种监视竞争环境的持续过程。在此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根据客观事实对信息进行整理和分析，最后将具有可操作性的情报及时传递给企业决策者，为其做决策提供准确、可靠的依据。这个概念清晰而全面地总结了竞争情报的全部流程。截止到目前为止，其在国际上的应用已日渐普及，同时在国际企业竞争中的地位也不可小视。
以微软为例，微软曾一度由于在网络浏览器产品定位方面的失误，致使竞争对手—网景公司占领浏览器80％的市场份额。此后，微软及时调整企业战略，并充分发挥其竞争情报部门─战争室（War Room）的特长，每周定期监测网络浏览器市场占有率的变化，最终夺取了市场领导地位。在日本，工商企业依靠竞争情报使日本成为了当今全球第二大工业国，并一度使美国企业陷入被动挨打的局面。这些都是与日本政府对竞争情报的高度重视分不开的。
决策不是赌博（2）
在决策过程中，微软始终是通过所谓SWOT分析来竞争者，SWOT就是评估竞争对手的实力（Strengths），弱点（Weaknesses），机会（Opportunities）和威胁（Threats）。“微软的员工到商业展览上去观察对手的产品是如何表现的。他们研究产品的广告和参数，”微软的一位员工透露道，“然后，他们就会假设自己是那家公司来写营销计划，开头一般是，‘如果我们是那家公司，我们面对着什么样的机会？’”
盖茨认为，技术行业是个充满乐趣的行业。例如，当因特网来到时，盖茨和他的决策层们把它作为排在第五、第六位优先考虑的事情。但是后来他们认识到事情发展得比他们想象的更快。这一类危机每三、四年会遇到一回。盖茨认为这时就必须仔细倾听公司里所有聪明人的意见，这就是为什么像微软这样的公司必须吸引许多想法不同的人，必须容许有种种不同的意见，然后必须找到正确的想法并全力以赴付诸实施。
盖茨和他的智囊团早在多年前就已预测：微软一直赖以生存的核心产品——Windows和Office，因为市场占有率的逐渐饱和及价格竞争等因素，不再可能像以前那样给微软带来如此丰厚的利润。出于对整个市场的总体权衡，因此在互联网时代，微软公司在网络领域的投资决策频频出现，其中不乏点睛之笔。1997年微软公司更是果断地以亿美元的天价，购并了硅谷一家成立不足两年、员工仅有26人、主导业务仅为提供免费邮件业务的小公司――hotmail公司。
虽然对手仅仅是一个不过20余名员工的小公司，但是出于对这次并购的重视，微软公司的董事长盖茨亲自出马，坐在谈判桌前，与hotmail公司年轻的创始人进行面对面对购并条款进行谈判。在谈判过程中，由于信息充分，沟通及时，双方从接触到最终签约时间还不足三个月。
这种科学而大胆的决策为微软带来了一个又一个关于风险投资与企业购并领域经典案例，而微软公司也正是借助于hotmail所来的注册用户和迅猛增长的业务，使自己旗下的网站，一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的三大网站之一。微软公司也再一次执住了时代之牛耳。
即使微软不是最早在某一领域开展工作的，但是由于微软在财务上有很大的自由度，所以就能自己决定是否把钱投向那些被认为值得做的事情。盖茨的贡献就是有先见之明，并且通过强有力的决定使它最终得以完成。
同时，微软公司还采取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人员、产品、客户、技术等等方面都采取了世界上最先进的管理，使得做决策时，无论IT发展形势如何，微软公司也可以始终立足于不败之地，在全球低迷状态下保持高速增长。技术竞争力是微软永远追求的方向，确保微软技术领先的地位是其发展的根本动力。
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不做公司能力范围之外的生意（1）
在商战中，盖茨永远不会忘记数年前日本电子巨人索尼进军好莱坞惨败而归的故事。这对于电脑业界人士是很好的教训。前景瑰丽的构想有时不见得是一个好生意。盖茨因此也为自己定下了一个规矩，不去做公司能力范围之外的生意。
就像当初日本富豪疯狂收购欧洲绘画瑰宝时一样，Sony公司对美国娱乐业的收购同样让人大跌眼镜。在19世纪80年代末期，曾赚得天文数字、稳居电子消费市场前列的索尼公司突发奇想，一度打算大举进军娱乐事业，希望将其电子产品的优势，配合娱乐事业，创造一个比迪斯尼更大的集团。
尽管索尼公司做了十分细致的计划，但是，他们忘记了管理娱乐事业不同于电子产品制造。同时他们也忘记了日本人的管理模式，与美国的具有强烈个性的娱乐事业，非常难以配合。最后，这次进军娱乐业的尝试令索尼公司惨遭失败。1994年至1995年，索尼出现严重亏损，这个昔日的电子巨人几乎因为横跨娱乐业而身陷泥沼不能自拔，直到1997年才摆脱窘境。
曾经凭借Walkman和PlayStation等消费电子产品改变了一代人的生活方式的索尼公司一直以来以其独特的大胆与冒险的传统引领着世界的潮流。在前总裁出井伸之的带领下，索尼曾连续3年不断变幻自我定位，但是这种追求时代制高点的快速变化始终没有给索尼公司带来实质性的收益。
相反由于索尼的冒险精神驱使着他在众多陌生的领域频频出击，反而使得索尼在多元化的发展战略下在所有领域都遭遇竞争，公司原来优势产业电子业务也在这种战略的影响下显露颓势。手机方面已落后于诺基亚、摩托罗拉和西门子，笔记本电脑方面逐渐败给NEC和富士通，DVD方面则落后于松下。数码相机和彩电领域的情况也不容乐观。在一片颓势之中，出井伸之也于今年黯然离职。
索尼公司这次惨痛的教训，时时提醒着聪明的比尔·盖茨，不管在任何时候都要不忘冷静，不要去做任何自己不擅长的事情。的确，没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔对上一轮并购狂潮中超过300起重要并购的研究结果表明收购并不能使企业更强大，也不能为股东创造更多价值。在他调查取样的六个年头中，61％的买方对股东财富造成了损害。交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25％。所有买家的平均收益率低于同行。
翻开盖茨的发展史，你就不难发现这位世界头号富翁，既没有高大的厂房，也没有堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。他就是依靠着软盘和软盘中的知识，在短短的20年里创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。
因此，盖茨在企业发展的过程，也一直只是将软件作为自己主攻的方向。无论外界的诱惑如何，盖茨始终没有偏离这个方向。盖茨表示，即使是像微软这么大的公司，仍然有足够的领域去开拓，而不用脱离自己的核心业务。他还说：“我们认为我们在软件领域有足够的发展机遇，你不会看到我们去收购一家咨询公司……我们也不会涉足芯片业务。
微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要的资源，也显示了只发展核心业务，避免盲目的多元化扩张的重要性。在信息产业界，盖茨并不是专业技术的领先者，但是由于他执著于自己的领域，再辅以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，因此成功地占领了信息产业的制高点也是在情理之中的事情了。
盖茨对知识的深度挖掘，使微软在软件领域日臻成熟起来，从而占领市场更大份额，并逐渐巩固他的霸业。始终不游离于自己的专业之外，使微软得以崛起并不断创造出辉煌业绩。
在微软，专业的领导决策层也保证了盖茨这种观点能够得到顺利的执行。微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。更值得一提的是：管理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能得到中层职位。
不做公司能力范围之外的生意（2）
这一原则被运用于公司上下，甚至包括盖茨本人，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程――微软的核心产品皆源于此。这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而兴旺发达的原因。其他公司包括IBM 在内把销售人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员。在自己专长的领域打有准备之仗，每一场战役微软都能打赢。
知识经济的理论家推崇盖茨为知识时代的英雄，知识的创新只是使盖茨成为英雄的其中一个前提，如果背离了自己的专长，在自己不擅长的领域投资兴业，那么微软和盖茨的成功将无从谈起。特别是信息高速公路联网后，在这个创业的年代里，更多的诱惑纷至沓来，更多的机会翘首以待，如果在这些机会中迷失了自我，背弃了公司的主业，那么公司的风险来临也就指日可待了。
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防范投资风险（1）
盖茨为什么能成为世界首富？因为他拥有微软这台赚钱机器。据Gartner近期的统计表明，微软已经拥有了总金额为380亿的现金储备。微软的长盛不衰到底靠的是什么？靠的是富有前瞻性的准确决策。在盖茨和微软的经营过程中，他们虽然不放过任何的市场机会，但同时也在刻意地回避着任何细微的投资风险。
不可否认，新经济造就了很多类似戈登·盖科的特殊人物，他们曾经在很多场合绘声绘色地讲述如何在纳斯达克凭借短短两分钟的交易坐收20亿美元的故事，然而随着网络股价值一落千丈，他们手里的财富也都迅速灰飞烟灭。这样的悲剧让后来的投资者更加谨慎，他们相应缩减资金，转向更加稳定的传统项目。
当然，为了在风起云涌的网络热潮中分一杯羹，IBM、微软、英特尔这样的科技巨头出于战略的需要不得不发起了斥资上千万美元的投资行动，纷纷抢购网络新兴公司和科技公司。他们希望能找到下一个雅虎或者明日的科技领袖。同时从投资的角度出发，希望寻找能够与自己的产品形成互补或者能提供未来重要技术的公司。
在这个过程中，盖茨和微软屡有大手笔公诸于众。2005年2月9日，微软刚刚宣布即将收购Sybari软件公司，一周后，盖茨就宣布在2005年底，将推出一个以客户为中心的付费的反病毒解决方案。
此次收购的Sybari开发的安全软件可用于微软的Exchange和Lotus Notes服务器，该公司的产品能对付病毒、蠕虫和垃圾邮件。这是继2002年微软收购信息安全公司Xdgrees，2003年收购罗马尼亚反病毒厂商GeCAD、Pelican，2004年12月收购防间谍软件企业Giant后的第五次收购。这些企业中既有具有独立技术的反病毒企业，也有反病毒行业的周边技术企业。这些收购体现在微软在安全策略方面的决心。
在其他领域，微软的收购行为也不断见诸报端。在英国，宽带运营商Telewest得到微软投资，微软持有该公司23％的股份，这是微软迄今为止达成的最大一笔交易，公司在宽带技术方面的投资总额因此达到46亿英镑。
在教育和娱乐软件市场，微软收购了Fasa Interactive，试图将其软件产品渗透到家用应用软件的各个方面。
在商业软件方面，微软收购了Groove网络公司，并准备将该公司的“虚拟办公室”协同软件整合进自己的Office产品中去。公司的创始人也将成为微软的首席技术官员。同时，微软还获准收购丹麦Navision，在进军销售企业资源计划（ERP）的过程中又下一城。
微软公司现年45岁的首席财务官约翰·考纳斯在接受采访时透露，今年微软还将有大规模的收购行为，其额度可能在10亿美金。但是在投资上与其他非金融机构相比，微软更倾向于将更多的资本投入到信用等级相对较低的股票或债券市场。相比这下，苹果公司和英特尔公司则更青睐于货币市场。
这些大手笔的投资也反映了微软在投资过程中的谨慎。因为不管其投资额度多大，始终还是围绕着产品的核心产业链来做文章。没有轻易地出手自己不熟悉的领域。
虽然微软基本没有进行跨行业的多元化经营，其主业一直在ＩＴ领域，但是同样手中均拥有大量的现金的盖茨就不同了，他多元化投资于生物技术等领域。但这同样是规避投资风险的一种做法。因为微软做为ＩＴ界领袖，拥有核心竞争力，完全可以围绕着ＩＴ业做足功夫，让不同的分业务相互促进；而盖茨做为个人投资者，没有类似的优势，所以侧重于分散投资风险。
在盖茨进行分散风险的投资的过程中，他除了拥有股票与债券外，还进行房地产投资，以及其他行业投资。虽然盖茨是个经营天才，但是他从不认为自己的理财更胜一筹，所以他聘请了一位“金管家”———小他十多岁的劳森，盖茨除了让他管理自己50亿美元的私人投资外，还让他管理比尔—美琳达慈善基金会的资金。
盖茨的基金会虽是一家慈善机构，却也是一家很会赚钱的基金会，以投资的“多样性”和“保守性”而闻名。其惯用的手法就是“趁低吸纳”。在整个盖茨基金所投资的项目中，超过亿美元投资在短期投资项目，包括美国政府债券、高等级商业票据及短期贴现债券。210亿美元投资在债券、现钞及其他项目，例如国内国际共同基金投资、高收益企业证券和国际企业和政府证券等。投资在股票的数额占亿美元，包括美国和国际的股票，以及私人股票投资基金。
防范投资风险（2）
从结构上不难看出盖茨崇尚分散风险、均衡投资的特性。据《福布斯》报道，据其年报，其中，一半以上来自盖茨所捐赠的微软资本所带来的收益。它的股票营运成本每股不到1美分。甚至当标准普尔500股指的股息下降12％的时候，盖茨基金年收益率还能达到。有人甚至尖锐地指出，这家慈善机构的工作重点似乎不是放在慈善事业而是其投资报酬上。
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办公司不可孤注一掷（1）
不急不躁的盖茨，更像一位哲学家和思想家，不管在任何时候他总能使自己的心平静下来，在思索中找到解决问题的方法，使自己的企业得到进一步发展。他总是在风暴来临之前就带领公司走出沼泽地，从来不让公司处于孤注一掷的状态。
由于盖茨相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的###上，盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。”
当盖茨以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。譬如，微软最早是以MS…DOS起家，占有80…90％的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。
企业可以微软领先市场中得到2项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。
以网际网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当盖茨意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。如果当时微软仍然一意孤行，坚持在操作系统和现有的应用软件上孤注一掷，那么其结果很可能就会被这个时代抛到脑后。要想再次获得霸主地位，其市场壁垒将会高出许多，甚至都会出现被市场拒之门外的情况。
因此，一个成功的软件企业不但应当有明确的技术远景目标和长期的技术发展规划，这就是我们通常所说的技术战略问题，而且还应当有在特定时期，特定条件下适时调整战略的能力。企业决策者必须有足够的勇气和耐心，既要在企业中长期开展技术储备和基础研究工作，也要建立一支敢死队，在市场发生变化时能在最短的时间内快速反应，解决难题。否则，很可能会遭遇灭顶之灾。
这种担心并非多余。如今距离IBM垄断个人电脑和文字星WORDSTAR垄断文字处理软件的那段岁月并不遥远。在微软发展的过程中，他们两个庞然大物曾经是绝对地处于领先地位。但是由于他们在经营中只靠一条腿走路，在危机到来之时没有足够的应对措施，只能孤注一掷，其结果可想而知。他们在眨眼之间就输给了比他们小得多、进取心强得多、灵活得多的竞争者。
因此，盖茨每时每刻都在思考着微软下一步的发展。在他的心目中，微软可能随时都会遭遇这样或者那样的挫折。他也在时时为这些可能出现的情况寻找对策。不管是微软刚开始创业时，还是如今微软的地位已经很难动摇的情况下，盖茨始终保持着一种清醒的诚惶诚恐，时刻准备着参与下一步的竞争。
大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决，丧失先机。但微软从不犹疑，他们的做法就是迎头赶上。正是对自身的实力充满信心，因此微软推出的产品一直在不断进行着自我淘汰，促使自己不断向前发展。这种自我激励，自我加压的行为也成为了成果企业的通性。
当然在商业竞争中，如果有了充分的论证和决策，可以认定了一种产品的市场前景时，那也不妨来一点孤注一掷的魄力，但前提是必须对市场有充足的把握。
随着微软技术研发的不断进步，盖茨在一些新产品的推广上也开始出现了豪赌的心理。象他一再推广的Tablet PC，就颇有些孤注一掷的感觉。在最新一期《商业周刊》接受采访的盖茨承认，11月7日登场的平板电脑Tablet PC 是他的少年梦想。
这种由电子笔代替键盘、在触式传感显示屏上直接输入、显示屏能够水平旋转180度，以及最重要的、能运行视窗操作系统的机器，将真正只有杂志那样的大小厚薄；同时登场的特种Windows XP操作系统更是微软科技精英的脑力智慧与技术硬件巅峰的结晶：视窗系统的1万多种应用工具一样不缺，并能在Tablet PC 的压缩空间运行无碍。
盖茨将这种孩童时代的梦想赋予了神圣的意义，认为它将在未来的市场中取代个人电脑，发起电脑世界的“二次革命”。如同以往，盖茨的气魄让人肃然起敬。盖茨用了一个气势恢弘的排比描绘市场前�
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