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比尔·盖茨全传-第11部分
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用激励挖掘员工潜力（1）
比尔·盖茨说：我之所以取得了今天的成就，我并不认为自己是什么天才，我只不过是挖掘了自己潜在的能量。在编写程序时，他是这样做的，在经营企业时，他同样也是这样做的。微软公司之所以能迅速崛起，与之非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能密不可分。
在二十多年前，盖茨提出了一个宏伟的目标：让每个人的桌面都有一台个人电脑。经过短短27年的发展，微软的这个梦想实现了。现在微软作为在软件行业最有影响力的公司之一，又提出了他新的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。这成了微软目前唯一的使命，这是一个伟大的目标——通过微软的技术激发个人潜能，实现企业潜力。
在对员工的奖励方面，盖茨和微软一直是最慷慨的。微软的薪酬激励体现在期权和股票上。作为第一家用股票奖励普通员工的企业，毫无疑问，微软乐意与员工分享财富，在这方面其他公司绝无可以出其右者。比尔·盖茨在最初创业时就在争取股份的多少，也是因为股票的增值空间之大。他一度在世界首富的交椅上稳坐了十年之久，这并不是因为他的工资，而在于他拥有公司25％的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的财富还会水涨船高。
同样，微软公司付给员工的工资也不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以折优惠价格购买公司股票。公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠。
这是一种激励和吸引人才的措施。比尔·盖茨、史蒂夫和保罗·艾伦都乐意把股票分给员工。在员工被录用之时按职位将不同数量的微软股票免费划到该员工名下，俟其离开时划出，该员工可提取划入日与划出日之间的差额。据说，对微软员工来说期权是比其他待遇高出数倍的一笔财富。
公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，这使得微软公司职员的主要经济来源并非薪水，而是股票升值。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使得员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素紧密结合在一起，具有明显的激励功效。
这种报酬制度，造就了若干的百万富翁。早在1994年，这个数字就达到了3000人。这场极具期待价值的物质激励对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
对于从事研究工作的学者们来说，很多时候，合理的物质回报并不是最重要的——在微软亚洲研究院新技术开发部经理林斌的案头，有一块被擦拭得闪闪发亮的铜牌。这块铜牌就是盖茨专门用来奖励微软产品的研发者的奖品之一。
每一位参与微软产品研发的员工都会获得这样一块铜牌，上面镌刻着其参与的项目的名称。微软员工“把获得这样的铜牌”看成是最大的荣誉，铜牌上的产品记录越多，说明获奖者参与的工作越多，贡献越大。在林斌的铜牌上，就有“Microsoft Windows NT”、“Microsoft Windows XP”，“Tablet PC”等十余条纪录。
由于每一种微软产品都拥有数以千万计的用户，这块铜牌的实质性意义便在于肯定了员工为提升人类生活与工作质量所作的贡献——对于研究员、工程师和产品开发者来说，铜牌所带来的成就感、满足感是任何物质奖励都无法替代的。
在决定奖励的过程中，微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，制定新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
双向的沟通保证了评价的真实准确性，即体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面，也使得公司得到了更多的信息反馈，使公司的发展目标得以夯实。
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用激励挖掘员工潜力（2）
同时，微软还以其极富魅力及感召力的企业文化吸引员工。一个人和一个团队，在拼搏奋斗了一段时间之后，磨砺可能会让他失去一些动力。可能会失去方向，有时会产生迷惘，所以要举行一些定期的员工激励会议，给全体员工进行充电。微软公司召开定期的员工激励会议时，几千名非常优秀的员工聚集在一起，在一个很大的体育场，所有的人为上一期目标的达成和下一期目标达成状况摇旗呐喊时，这个时候鲍尔默开始出场，首先绕场跑三周，向每一个人挥手致意，员工受到他的激励也会欢呼，相互呼应起到很好的互动效果。每一个人都期盼着这样的会议，这样的会议被称为充电会议。
“观众方者成良医，观众器者成良匠”，合理的激励和良好的企业文化氛围让微软的员工热爱工作、疯狂工作，从而使微软这个软件行业巨头成为了能够翩然起舞的大象。
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重视智囊团的作用（1）
1982年，比尔·盖茨登上了美国《金钱》杂志的封面。杂志这样评价道：“你可以喜欢他，也可以憎恨他，但你不可以忽视他。”的确，这个象征高科技精英的符号人物已经并继续主导着一个崭新的时代。
如今，已经没有人可以否认盖茨与微软的成功，优秀的人才无疑是盖茨能够迅速称霸软件市场的法宝。在一次接受记者的提问中，比尔·盖茨做出了回答：是微软公司的智囊深度，是微软的人才优势撑起了一个时代。
盖茨的回答说明了一个真理。他总是衷情于智囊工程师而不是市场经理或者其它总裁，智囊团才是帮助他设计公司对策和产品的真正行家。从微软的最初发展阶段，盖茨就意识到了一点，当时他就采纳了查尔斯·西蒙尼，一名施乐电脑专家的建议来帮助他发展一个文字处理系统。而这名专家如今已经成为了智囊团的成员之一。从1981年离开施乐公司，西蒙尼在接下来的10年中一直致力于微软的应用软件开发，Multiplan、Word、Excel等都是在他的指导下开发成功的，他被誉为“微软首席程序大师”。
目前微软的智囊团是一个新老混合的团体。成员包括公司的最高层领导、高级开发员和程序经理，核心大约由10来个人组成，他们管理关键产品领域和负责公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。
除此之外，也有许多在各个项目工作的高级技术人员，组成了智囊团的外围；一些人还是公司的###，从微软建立之初便一直在这儿工作，然而越来越多的成员来自对手公司或者是个人计算机领域之外新技术方面的专家。这些主导微软操作系统和因特网发展战略的专家，曾帮助盖茨，把微软的事业推到巅峰。虽然他们当中，有些人目前已经离开了微软。
现任总裁史蒂夫·鲍尔默在20世纪80年代中期WINDOWS项目迟迟无法完成，成为一堆无法收拾的烂摊子时，他挺身而出，承担了开发责任并成功地将其推向市场。师从于诺贝尔奖获得者斯蒂芬·霍金的副总裁内森·梅尔沃德是普林斯顿大学的物理学博士，微软面对瞬息万变的技术市场和扑朔迷离的未来走向时，提供战略的思想库。他是指引微软走向未来的舵手。进入微软后，为帮助盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM的四项基本准则引入微软，从而对微软实行战略转折，使竞争网际网络在管理方面的配套改革起了关键性的作用。
保罗·富莱斯那在1994年加入公司之前，控制着一个计算机社团，是一个最不满意的微软顾客。从加入微软那时起，他已设法改变公司文化，首先关注品质，他促进了公司推进网络服务及首次推出数据库软件业务。一年五千万美元，微软的数据库业务就自富莱斯那接管它以来，有着十多亿美元的发展，他已成为在公司的领导理事会里面举足轻重的人物。
此外，在智囊团外围，有些人物因不断作出惊人贡献取得大胆的突变而显得尤其出类拔萃，比别人要技高一筹，深知开发过程要髓的克里斯·彼得斯1981年加入微软以后，他先后为MS…DOS 、Microsoft 、PC Word 和视窗进行程序设计。之后大约有5年时间，他担任Excel的开发经理。由于运用了新的开发过程技术，他成功地把Excel 推向市场，仅仅比预定时间晚11天。之后他成为Word产品单位的总经理，为微软创造了好几亿美元的收入。
而2003年2月，“微软高信任度计算机处理学术顾问委员会”正式成立，意味着微软与学术界的联姻迈开了新的步伐。来自世界各地名牌大学中计算机安全和软件开发领域内的顶尖高手和5名独立工作的法学专家成为微软产品安全性以及全球发展战略方面的顾问。作为回报，微软将对学术委员会成员所在的大学提供一些科研资金援助。
首选的顾问们将不得不面对和处理一些直率强烈的争论，但这些主要通过公司的电子邮件系统，而无需面对面的会议。
这些顾问们已经听取了微软在加强Windows产品以及相关的IE、Office办公软件等产品的安全性方面所取得的工作进展情况，微软希望能听到学术专家们对这些工作进展的反馈意见，从而达到避免犯“方向性错误”的目的。微软表示，虽然今后该顾问委员会所提出的各种建议并不见得件件都会被微软采纳，但他们每一个建议都将会被微软认真考虑，因而这些建议对微软找到正确的发展方向有不可忽视的促进作用。
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重视智囊团的作用（2）
由此可见，由盖茨兴起的借脑行为在微软公司仍然发挥着巨大的作用。微软目前已经团结了一大批在当今信息技术时代高科技领域众多资深人士，可谓人才济济。无可否认，在不断推动计算机软件产业实现前所未有速度的更新换代和制订行业领域一系列最新标准，引发这场全球性的世纪新技术革命的过程中，正是这些杰出的人物，起了决定性的作用，也正是这些智囊团的幕后操作，才使得微软在发展的过程中鳌头独占，独领风骚。
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精心培养管理骨干（1）
在各领风骚若干年的电脑产业的发展上，微软公司却是一个例外。走过了几十年的风风雨雨，比尔·盖茨领导的微软公司是真正保持可持续增长的电脑公司。盖茨一直认为：“软件改变的世界，这种趋势相信在我的有生之年会继续下去的，所以那也是我终生的工作。”
但是他同时也清醒地认识到，软件行业的不断升级换代决定微软公司要在激烈的市场竞争中站住脚，就必须不断超越自己，超越竞争对手，时常能胜任巨大压力下的工作环境，所以微软比其它跨国公司是一个竞争残酷的团队。在微软一个优秀人才的标准是他不仅要有深厚的专业技能，而且应该能承受巨大的工作压力，并勇于接受新的知识，不断创新。
“在怎样获得成功方面，微软发挥着一种着实强大的吸引力。一个人必须学会如何利用这种吸引力，懂得利用的时机，还要学会在适当的时候舍弃不用。你必须脚踏实地，并清醒地认识自己，明白自己从何而来，有多厚的根基。”
微软核心理念是“激发每个员工的潜能”。比尔·盖茨说：在一个公司做职员的人，若想迅速得到提升，只要去成就一件人家没有做成、不会做或急切需要的工作即可。这样你就很容易超越那些资格比你老、年资比你深的职员。
在微软，尽管在校园里就有六千位软件开发人员，盖茨却坚持把整个大公司切成无数小团体，在甚少干涉的行动自由下行动。单以一年就卖出七百万套的视窗软件WINDOWS 为例，微软只集合二十五位软件工程帅负责开发，每人自主负责完整的软件功能，与其他公司将大软件切得支离破碎截然不同。
盖茨一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵 活、弹性和效率。许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案。各个团队有自己的领军人物，通过团队的竞争，众多的团队核心人物在管理中脱颖而出，成长为微软的管理层后备力量。
许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，而微软则不同，一直保持像一个小公司的活力，这也是微软能够一直不断持续成长的原因。这这也并没有割裂员工之间的联系，在吃中饭或者进行技术交流时，来自不同单位的员工仍然还有机会同桌交换心得。
这样的模式不仅给予了员工充分的尊重和信任，而且还锻炼了员工的管理才干。当时，视窗开发团队除每两周与盖茨定期见面，沟通产品的规格及功能之外，全部内每位开发工程师自行决定软件的最适合开发方式。
美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加倍，利润相应增加倍；而人力投资增加倍，利润将增加倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。微软正是根据“20/80定则”在公司内部重点寻找、培养、关注20％左右的核心员工，对这些核心员工进行管理，从而达到了最优的效果。
在“微软”公司里，盖茨从事的是最高层的战略指导，但又往往喜欢参加第一线的产品设计。他常常一间办公室一间办公室地走访手下的研究人员，与他们探讨新产品的性能。每当他走后，那间办公室的门就会悄然关上，办公室的工作人员就会立即扑到电话前给家里打电话说：“妈妈，比尔·盖茨到过我这儿哩！”
当然，这些管理人员在他们的工作达不到盖茨的要求时，就无法摆脱盖茨犀利的批评。当年受批评最多的是 Windows 项目的管理者们，因为 Windows 的进度曾大大落后于原计 划，所以盖茨对项目组进行了重组，任命史蒂夫·鲍尔默负责 Windows 开发组。鲍尔默之严厉，有时更胜过比尔·盖茨。荣升微软总裁的鲍尔默至今仍然亲自管理这一项目。当年，鲍尔默临危受命之后，经过艰苦地鏖战，终于完成了这个看起来是不可能完成的任务。
20世纪90年代末，“微软”公司进行了重组，把盖茨从公司的日常事务中解放了出来，这样盖茨就可以把全部精力集中在发展技术和迎接对“微软”的战略性挑战上。但盖茨仍然经常亲自过问一些软件的开发进度。
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精心培养管理骨干（2）
他的考察往往决定着员工下一步的发展。因为在微软公司，晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，即增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能是适者生存，不适者被淘汰了，他们通常只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。
微软的人事变动极为频繁，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。微软的不断扩张，意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人即被提升。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待他10年的人，而只是最适合它的人而已。
试想一群来自哈佛大学、普林斯顿大学和麻省理工学院的聪明的年轻人在微软这样的地方聚集在一起，他们的竞争之举将会层出不穷，而微软也乐得在这种残酷的竞争中培养自己的管理骨干。因此人们就看到随着时间的推移，微软居然会冲破一个又一个业绩纪录，并疯狂地席卷整个股票市场。
在挑选经理这方面，盖茨也有其独到之处。他认为他对人的惯例同样独树一帜，即使有人把他的管理风格视为“虐待式管理”。身为技术专家，他才没时间去理什么通才主义的经理们，而是要求微软的员工将管理的技巧融入各领域的专长。
微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。这个宽松的氛围让所有的员工都有机会崭露头角，获得管理层垂青的机会。
而且，盖茨还提倡微软的各级主管都争做“开明”的领导。每个部门要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。主管只为下属提供工作方向，而不必事事躬亲。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为市场同样关系到内部的晋升。在公司内外，他们都追求每时每刻百分之百的占有。注重论资排辈的老式公司的管理者们永远也无法在这样的竞争环境中获胜，事实上，他们根本也搞不明白自己在和谁竞争。
在微软，有时是事情已经确定，例如某岗位已确定职能和任务，然后才去招聘物色适合做这种工作的人员。但更多的时候，微软是因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如微软专门成立了自己的研究院，择用了在计算机方面有某种技术特长的人，由员工自己选择课题，设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。这种培养模式让员工找到自己的兴趣所在，从而能够在最短的时间内成长。
当然，微软公司在注重培养管理骨干的同时，也采取双重职业途径的方式对专注于技术领域，拙于经营管理的明星员工进行安置和培养。盖茨知道，在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。对于并不具备领导能力的专长员工被管理者“奖赏性”的提拔为行政官员，其管理成效可想而知。而微软推行的双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。
微软公司建立的晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业里设立“技术级别”，级别用数字表示，起点是本科毕业的新员工为9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是非常之高。级别反应员工表现和基本技能，也反映经验阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其它公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。
在这种环境下，技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。这些领域的人员通过增加他们的专业知识和技术水平，对企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。这样既充分保护了技术人员的工作激情，又使得真正有管理潜质的人早日脱颖而出。
训练竞争能力（1）
在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个10年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或藉口。
盖茨在谈到员工提升的问题时说：人不应该心存自私的思想，这是通往成功之路的最大障碍。有些青年常惊奇他们上升得太慢，如果老板再告诉他们：“这完全是因为你太自私的缘故”，他们一定会愈发惊奇了。实际上，他们只要替老板想想，就知道一个忠实、刻苦、和善、宽怀的员工，确是他们所最需要的，同时也是最易得到提升的了。
这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全成功导向的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。微软平均每18个月便会进行机构重组，许多项目小组被解散或重新分配。
在传统的企业中用算术和时间赛跑，要加快开发执行速度，只有加多人手，人多好办事。盖茨却自有另一套数学公式，用少数精兵挑战时间管理。“增加人手没办法加快操作速度。”他指出，“只有找少数真正的高手，给他们完全的信任才行。”他牢记当年罗马帝国般巨大的IBM找上小而兼具创意与速度的微软合作的原因：“小就是美。”因为小同时也意味着活力和竞争力。
虽然微软公司经过了风风雨雨这么多年，但微软整体的企业文化理念一直没有改变。微软核心理念是“激发每个员工的潜能”。因为盖茨知道，人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有100％的能力的时候，希望你能做到120％。这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面，这同样也是将竞争的理念导入了进来，因为激情文化同样也是竞争的文化。盖茨从创建微软到现在核心的理念是始终没有变化的。
盖茨说：没有哪一个老板会喜欢任用一个办事拖拉，草率行事的人。我们随处可以看见这样一些人，他们之所以不能进步，往往都坏在一件更小的毛病之上——草率多误。任何事情，一经过他的手，别人就再也不能放心，不得不再去复核一次，因为他做事情永远是漏洞百出。换句话说，这样的人就是没有竞争能力，而微软是不能容忍这样的人存在下去的。
微软公司的高明之处就在于不是靠制度管理，而是靠文化渗透。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他公司没有的机制。有一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说第一，我对管理没有兴趣，我管不好人；第二，我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值观是看贡献，不是看职位。这样的环境让员工可以在自己擅长的领域充分地展现自己的竞争力。
在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因为只有这样，员工普遍的竞争能力才能得到共同的提高。因此，当一个计画完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。
当然，微软更注重容忍失败，因为盖茨知道，只有容忍了失败才会向成功迈进一步。员工的竞争力也在失败的考验中得到更大的提升。微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会打折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败。同时，一个方案失败还要检讨每个人的工作表现，不代表每个人都失败。
在这种宽容而又充满激情的工作环境中，微软的员工具有强烈的工作热情和工作欲望， 具有雄心壮志；不满现状，能带动别人完成任务，通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。这些要素的组合构建起了微软强大的市场竞争能力，因此使得微软往往在落后于竞争对手的情况下仍然能奋起直追，后发制人，最终赢得市场。
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训练竞争能力（2）
“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”盖茨对此颇为自得。
前微软中国的总裁唐骏曾经在公司里提出“让他人变得伟大”的理念。同样是培养员工竞争力的一种方式。这个理念有一个制度配合，就是“优秀员工评选”。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工“你不要忘了，你要去拿这个奖”。
在这种理念下，员工不仅仅要自己作的优秀，而且还要去帮助别人。“你都能让别人变得伟大，你不就觉得自己更伟大了吗？” 唐骏认为这种措施能在促使员工的竞争状态下还保持公司整体的团结。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。在这种企业文化中，他也会想去帮别人。
从数字上来看，唐骏的这种内部竞争合作的策略取得了实效。微软中国创造了微软历史上最高的业绩，连续六个月，每个月都创造了最高业绩，这是历史上的第一次，同时在全年的业绩是微软分公司增长最高的；无记名投票得出的员工满意度从71％提高到79％，也是微软82家分公司里面最高的。至于无形的指标，例如微软在中国的整体形象，微软跟媒体的关系等等都得到了充分的改善。
而唐骏个人的经历告诉我们，每一个员工在微软，都有机会接触到更高层次的挑战。只要拥有竞争力，一切皆有可能。1998、2000和2001年，他是微软公司唯一一位3次被授予微软公司的最高奖项：比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖的员工。当他离开微软时，还获聘名誉总裁。这也从一
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