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世界商道-第11部分
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所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的管理者来说，直正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土挡”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额。其二，降低产品价格，减少你的利润额。其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，领导者应该不断地提醒下属“变化比计划快”，督促他们远离“成功导致成功”的错误想法。
企业最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业领导者只有不断认识自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业领导者只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。一个企业从上到下时刻都有一种危机感，那么这个公司就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。
中篇美国人经营之道 一为明天的生意做准备
管理大师约翰·科特说：“领导者做出任何一个决定时，事先具有准备和预见是成败的关键。而要具有正确的预见，就必须具有超前的思维。”在充满竞争的市场上，企业领导者只有想在他人前面，才能做在他人前面；才能把握先机，获得发展，使企业立于不败之地。
企业的领导者要把企业的生产经营活动和它赖以生存的外部环境，看作一个生生不息的不断变化过程，在此过程中充满了机遇和挑战。因此，企业领导者必须把握未来环境的变化趋势，了解社会未来的需求，不断开发新的产品。当企业面临困境时，要看到光明，看到转机；当企业顺利发展时，要居安思危，辨识潮流，及早开发换代产品。企业的生产设备、组织机构和经营战略、策略，应根据外部环境的变化，及时作出相应的调整，从而能够在新环境中保持自身的生存、发展和壮大。
20世纪40年代美国加利福尼亚州有一家规模不大的自行车厂，由于第二次世界大战的原因生意萧条。工厂主杰克·威尔看到战时百业凋敝，只有军火是个热门，而自己又与它无缘。于是，他把目光转向未来市场。经过一番思考，他告诉儿子，自行车厂需要转产改行。
儿子问他：“改成什么？”杰克说：“改成生产残废人用的小轮椅。”儿子当时大惑不解，不过还是遵照父亲的意思办了。经过一番设备改造后，一批批小轮椅面世了。战争越来越残酷，受伤的人自然也就越来越多，许多在战争中受伤致残的士兵为了出行方便，纷纷购买小轮椅。杰克工厂的定货者盈门，新产品不但在本国畅销，连国外也来购买。
杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大，滚滚赢利，在满心欢喜之余，不禁又向其父请教：“战争即将结束，小轮椅如果继续大量生产，需要量可能已经不多。未来的几十年里，市场又会有什么需要呢？
老杰克成竹在胸，反问儿子：“战争结束了，人们的想法是什么呢？”“人们对战争已经厌恶透了，希望战后能过上安定美好的生活。”杰克进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的身体。将来人们会把身体健康作为重要的追求目标。所以，我们要为生产健身品做好准备。”于是，生产小轮椅的机械流水线，又被改造为生产健身器。
最初几年，销售情况并不太好。这时老杰克已经去世，但是他的儿子坚信父亲的超前思维，仍然继续生产健身器。结果就在战后十多年左右，健身器开始走俏，不久便成了热门货。当时杰克健身器在美国只此一家，独领风骚。老杰克之子根据市场需求，不断增加产品的品种和产量，扩大企业规模，终于使杰克家族进入到亿万富翁的行列。
事先具有准备和预见是做事成败的关键。通过观察和对当前形势的分析，然后预见以后事情的发展趋势，是成功商人的强项，而且他们的预见分析往往很准确，用“料事如神”来形容他们的预见力一点也不为过。
大量事实证明，古往今来许多商界成功者不仅是那些最勤奋的人，那些知识最渊博的人，而且还有一些懂得如何去正确思考、最善于利用头脑力量的人。他们运用一种高智能的眼光，多角度、全方位地分析事物的历史、现状，把握未来的发展趋势，获得常人不能得知的信息，从而提前做出正确的决策，取得商业上的成功。
中篇美国人经营之道 二商道四精于谈判桌上斗智
谈判是一个通过不断调整各自需求，最终使各谈判方的需求相互得以调和，互相接近从而达成一致意见的过程。在美国人的观念中，谈判是一种不必借助武器的战争，三言两语可以造成极大的杀伤力，也可轻而易举地征服人心，因而他们善于在谈判桌上与对方斗智斗勇，用谋略赢取最大的利益。
中篇美国人经营之道 二谈判前摸清对方底细
美国总统尼克松在一次访问日本时，基辛格作为美国国务卿同行。尼克松总统在参观日本京都的二条城时，曾询问日本的导游小姐大政奉是哪一年？那导游小姐一时答不上来，基辛格立即从旁插嘴：“1867年。”这点小事说明基辛格在访问日本前已深深了解和研究过日本的情况，阅读了大量有关资料以备不时之需。
美国人十分注重商业谈判技巧，在行动前总要把目标方向了解清楚，不主张贸然行动。所以，他们的生意成功率较高。美国商人在任何商业谈判前都先做好周密的准备，广泛收集各种可能派上用场的资料，甚至对方的身世、嗜好和性格特点，使自己无论处在何种局面，均能从容不迫地应付。
一家美国公司与日本公司洽谈购买国内急需的电子机器设备。日本人素有“圆桌武士”之称，富有谈判经验，手法多变，谋略高超。美国人在强大对手面前不敢掉以轻心，组织精干的谈判班子，对国际行情做了充分了解和细致分析，制定了谈判方案，对各种可能发生的情况都做了预测性估计。
美国人尽管做了各种可能性预测，但在具体方法步骤上还是缺少主导方法，对谈判取胜没有十分把握。谈判开始，按国际惯例，由卖方首先报价。报价不是一个简单的技术问题，它有很深的学问，甚至是一门艺术：报价过高会吓跑对方，报价过低又会使对方占了便宜而自身无利可图。
日本人对报价极为精通，首次报价1000万日元，比国际行情高出许多。日本人这样报价，如果美国人不了解国际行情，就会以此高价作为谈判基础。但日本人过去曾卖过如此高价，有历史依据，如果美国了解国际行情，不接受此价，他们也有辞可辩，有台阶可下。
事实上美国人已经知道了国际行情，知道日本人在放试探性的气球，果断地拒绝了对方的报价。日本人采取迂回策略，不再谈报价，转而介绍产品性能的优越性，用这种手法支持自己的报价。美国人不动声色，旁敲侧击地提出问题：贵国生产此种产品的公司有几家？贵国产品优于德国和法国的依据是什么？
用提问来点破对方，说明美国人已了解产品的生产情况，日本国内有几家公司生产，其他国家的厂商也有同类产品，美国人有充分的选择权。日方主谈人充分领会了美国人提问的含意，故意问他的助手：“我们公司的报价是什么时候定的？”这位助手也是谈判的老手，极善于配合，于是不假思索地回答：“是以前定的。”主谈人笑着说：“时间太久了，不知道价格有没有变动，只好回去请示总经理了。”
美国人也知道此轮谈判不会有结果，宣布休会，给对方以让步的余地。最后，日本人认为美国人是有备无患，在这种情势下，为了早日做成生意，不得不做出退让。
“搞清楚后再做交易。”这是美国人的经商法则。在经商中，如果遇到不懂的问题，美国人会问到自己彻底弄清楚以后才善罢甘休。美国人这种问则问个水落石出的性格，在商业谈判中可以彻底地表现出来。
中篇美国人经营之道 二喊价要狠让步要慢
一位美国商业谈判专家曾和2000位主管人员做过许多试验，结果发现这样的规律：如果买主出价较低，则常常能以较低的价格成交；如果卖方喊价较高，则往往也能以较高的价格成交；如果卖主喊价出人意料地高，只要能坚持到底，则在谈判不致中止的情况下，往往会有很好的收获。
1984年，国际奥委会决定第23届奥林匹克运动会在洛杉矶举行。在此之前的各届奥运会，不论是由哪个国家主办，都是个亏本的生意，主办国均为此付出了高昂的经济代价。1976年，加拿大蒙特利尔市举办的奥运会开支20亿美元，亏损10亿美元，加拿大政府向银行借贷筹办这届奥运会的债务，要到2003年才能还清。1980年在莫斯科举办的奥运会，花费90亿美元，亏损更为严重。
有鉴于此，美国政府和洛杉矶市政府得知国际奥委会这一决定后，都宣布不予经济援助，但又不愿意放弃这一难得的机会。正在美国政府犹豫不决之际，美国第一旅游公司副董事长40岁的尤伯罗斯接受了洛杉矶市市长希莱德的请求，答应组织举办第23届奥运会。
在新闻发布会上，尤伯罗斯宣称举办这次奥运会全靠自筹的资金，不要政府一分钱，而且他还夸下海口：“我个人来承办这次奥运会，要净赚2亿美元。”当时，许多人都认为尤伯罗斯是在吹牛，为自己打气。可事实证明，洛杉矶成功地举办了第23届夏季奥运会，并净赚15亿美元，创造了奥运史上的一个奇迹。这里除了其组织者尤伯罗斯具有出色的组织才能和卓越的管理才能外，更重要的是得益于他优秀的谈判艺术。
第23届夏季奥运会的巨额资金，可以说基本上是尤伯罗斯与各大赞助商谈出来的。通过广泛的调查和研究，尤伯罗斯发现往届奥运会之所以出现亏损，一个重要的原因就是过分强化了奥运会的政治功能和体育功能，而忽略了它的经济潜能。因此，他决定把商业机制引进奥运会，尽可能使奥运会的种种便利条件金钱化、商品化，吸引更多的大企业参与为争夺奥运会赞助权而展开的竞争，并使这场竞争国际化。
为获得更多的赞助费，尤伯罗斯吸取了1980年普莱西德湖冬季奥运会的教训。在那次冬奥会上，赞助单位虽然多达381家，但每个赞助单位平均出资仅为2万美元，结果，组委会实际获得的赞助费只有900万美元。为了解决这一赞助费过低的问题，尤伯罗斯推出了一个惊人的举措——奥运会限制赞助单位数量，而且同行业只选一家。
当时，有12000多家厂商为在奥运会上销售产品而申请参加赞助，而尤伯罗斯宣布第23届奥运会的赞助单位仅限30家，多一个也不行；每个赞助单位至少出资400万美元，而且同行业只选一家。这就意味着哪家企业能成为赞助单位，在奥运会期间，其产品销售量就会在同行业中遥遥领先。
这招牌一亮出，各大厂商顿时慌了手脚，唯恐自己落后，都抢先登记，把赞助费越抬越高。其中，日产汽车公司与美国通用汽车公司之间的竞争尤为激烈。日产汽车公司在尤伯罗斯招标方案公布后不久，立即电告奥运会组委会，愿出资500万美元赞助，并表示如有必要还可增加。美国的通用和福特两大汽车公司听到日产汽车提出申请后，急忙开会商讨对策。通用汽车认为，日本汽车大量倾销美国，市场被竞争得太多，如今美国主办奥运会，再让日本汽车横行霸道，那简直丢尽了美国汽车行业的脸面。经过多次协商，福特汽车公司自愿退出竞争，全力支持通用汽车公司与日产汽车公司较量。
通用汽车公司当即通知组委会，愿出资600万美元，同时提供500辆汽车作为大会的工作用车，并提供10辆高级豪华轿车作为接待各国首脑的专用车。日产公司得到消息后，立即电告组委会，表示需要多少车，日产公司就提供多少。经过几番较量，最后，在美国舆论的压力下，尤伯罗斯以900万美元的赞助费与通用汽车公司签了约。
最后，经过一系列的谈判，尤伯罗斯在众多赞助商竞争者中挑选了30家，终于巧妙轻松地解决了所需的全部资金，并使第23届洛杉矶奥运会成为奥运历史上第一次赢利的奥运会。
由此我们可以得到借鉴：在谈判时要好好研究对方的情况，从而确定一个出价限度，使自己既不因超越该限度而失去信誉，也不会因出价太少而造成不应有的损失或减少应得利润。也就是说，在商业谈判时，喊价要狠，让步要慢，先开个好价钱，再与对手讨价还价，从而做出最后的决定，达成协议。
中篇美国人经营之道 二决不暴露自己的底牌
谈判者在尽可能了解对手的情况、目标与底牌以帮助你实施自己策略的同时，应尽量不暴露自己的情况、目标与底牌。在不暴露自己的同时，你获得对方的情报越多，你的日子就越好过，而且会处于取得最佳谈判的地位。
美国人在谈判时尽可能不自动地透露自己的目标点、拒绝点和自己情报或立场中的任何弱点，对于对方直接提出问题，他们会作出一些拒之门外的回答，例如“还差得太远”或“路找对了，但还有些距离”。
美国电力公司准备修建一座大型发电站，公开招标中的一部分是要购买一台特大型发动机，各国发电设备制造商获悉后纷纷进行投标。德国西门子公司也参加了投标，不过其报价比其他公司高，因为其产品质量绝对是世界一流的。
投标后，西门子公司就等着中标的好消息传来。可是，在不久后公布的投标者名单中，竟然没有西门子公司。西门子公司的代表四处询问，并去函去电约见工程负责人，但都杳无音信，他急得似热锅上的蚂蚁。
十几天过去了，眼看事情已经没有希望。可是，有一天，美国电力公司工程负责人马哈德突然约见西门子公司代表，并向他道歉，对自己工作中的“疏忽”表示“遗憾”，并拿出其他公司的投标书给西门子公司代表看，说只要比最低报价低10％，订单就可以给西门子公司了。
西门子公司代表将比最低报价低10％的投标书送上去后，就又没有音信了。马哈德不接他的电话，也不安排时间会见他。西门子公司代表感到这桩买卖似乎又泡汤了，就在这时，马哈德又一次约见了他，再次“致歉”，说拖这么久是公司政策的规定，要等到最晚一份投标书的到来，他本人希望促成与西门子公司的交易。
马哈德拿出一份投标书，说：“很不巧，昨天我们收到了这最后的一份投标书，报价比你们低25％，如果你们能把报价再降低3％，我就可以将合同呈总裁批准了。”西门子公司代表向德国公司总部请示，当时正赶上国际市场大型机电设备销路不好，西门子公司总部又极不情愿地降低了报价。
西门子公司代表再次与马哈德见面，马哈德高兴地向代理人祝贺，然后又告诉他：别家投标者又提出了“优惠”条件，如果西门子公司不提供同样的条件，那么最后谁能中标就很难说了。最后西门子公司再次作了让步，结果这桩买卖终于做成了。
马哈德早就看中了西门子公司的优质产品，却不急于表态，让对方摸不透自己的情况。他知道：如果一开始就邀请西门子公司投标，其报价很高，而报价一经提出，代表就会千方百计地来维护这个报价，想改动它就不太容易了。如果不用步步紧逼的办法降价，而是一步到位的话，前后价格相差悬殊，就会造成对方心理不平衡弃标而去。这样，没有高质量的产品，工程的进度和质量就难以保证。
马哈德先不理睬对方，打击投标者的自信心，接着又给对方一点希望，让西门子公司觉得对方这桩买卖还可以做成，从而在侥幸的心理作用下，不断同意电力公司方面降低报价的要求。由于他对西门子公司及其代表的投标心理了如指掌，因而能迫使其不断降低报价，最终接受自己的条件。由此看来，马哈德堪称商场谈判高手。
中篇美国人经营之道 二首先拆散对方的平台
高明的谈判家往往能够牵引对方像爬楼梯一样，随着台阶的升高而陷对方于进退两难的境地。美国商人遇到这样的对手当然也有破解的方法，一旦他们有所觉察对方的阴谋，觉得对手正要把自己往陷阱里推时，就会出其不意先戳穿对方的阴谋。
有个名叫勒絮费的美国商人想在斯腾塔岛购置一块地皮。与他打交道的卖主是个地产大王，此人精于讨价还价，只有在他认为再也榨不出更多的油水时才会成交。
在谈判中，地产大王善于施展一种叫做“平台”的手法。开始，这个刁钻的卖主会派一个代理人来同你见面，磋商价钱。在握手告别时，你会以为买主的价格和条件已经谈妥了。然而当你同卖主本人会面后，你却发现那不过是你愿出的价而已，而不是他肯接受的卖价。接着，他自己又开出一些根本没磋商过的新要求，把价钱抬得更高，使成交的条件对他更有利。他用这种办法把要价抬高到一个新的“平台”上迫使对方要么接受，要么拉倒。
由于当时斯腾塔岛上正兴起地产热，人们都疯狂地介入房地产，因而，他的办法在大多数情况下往往都能奏效。人们在别无选择的情况下付给他更高的钱，他也因此而财富大增，财源滚滚而来。
除了“平台”策略外他还有一种伎俩，要你在成交后15天就过户，而根据习惯的做法，过户期一般都是在合同签订后45~100天之内。他用这一手段逼迫买主作出更多让步。
他运用这一套手法十分得心应手，而且善于掌握火候，不会把对方逼过了头，而使生意告吹。他运用这套“平台”手法，往往还会拿起笔来准备在合同的最后文本上签字的当口儿，又把笔搁下，提出“最后一个条件”，再谈判下去，这种非凡的本领，奥妙在于掌握对方的忍耐能保持到什么程度。
可是，这位卖主刚想对勒絮费也来这一手时就被勒絮费识破了。勒絮费自有对策，他的对策可以称之为“拆台”。当卖主想把他往第一个“平台”上推时，他却微微一笑，开始讲起故事来。他编造了一个叫做多尔夫的人物。他说，他从来没能从这位多尔夫先生手中买成一块地皮，因为每当他认为双方已谈妥成交之时，多尔夫总是又提出更多的要求，对他步步紧逼。多尔夫从来不知道满足，非要把条件抬到对手无法容忍、买卖就此告吹的地步不可。
“拆台”确实是一项有力的对策。那位卖主刚想把勒絮费往“平台”上推，勒絮费就紧盯住对方的眼睛，笑着说：“您瞧，您瞧，您怎么做起事来也像多尔夫先生一样。”就这样，他把那位卖主弄得动弹不得，半点也施展不开他的“平台”惯伎。
这种拆散对方的平台的应变对策，贵在预先发现谈判对手的攻击倾向，在谈判中置拦路桩，使他所要施展的手法失去效力。如果在谈判中遇到难缠的对手，特别是那种使用不正当手段的对手更需要特别小心。对付此类对手的最佳和最有效的办法是确定对方正在使用哪种手法，知道所用的花招是瓦解其花招的第一步。通过揭穿花招，指出其后果，以及提议进行更为合作性的谈判，谈判者可以避开不正当手段，避免因互施花招而使冲突不断升级。
第二步是要敢于将谈判双方应遵循的规矩与程序作为谈判事项首先提出来。如果你能公开地谈判双方在谈判中应遵循的规则，即哪些是可以或不可以接受的行为，那么这些肮脏的伎俩就可通过相互协议而有效排除。最后，一旦出现此类做法，谈判者可以表明自己知道对方在捣什么鬼，并警告对方继续使用此类伎俩的后果。
中篇美国人经营之道 二软硬兼施两手准备
我们经常会在影视剧中看到这样的场景：当警察审讯犯罪嫌疑人时，首先由攻击型的警员来审问他，想用凌厉的攻势摧毁对方的意志，向他说明他的罪证确凿、他的同伙都招供了等等，把他逼到进退两难的边缘。接受了这样的审讯后，有的人会屈服，而顽固的犯罪嫌疑人则会死不认罪。
这种情况下，则派另一位温和型的警员审问他。警员完全站到犯罪嫌疑人的立场上，真心地安慰他、鼓励他：“你的家人都希望你得到宽大处理，希望你为他们考虑。”对这种软招，犯罪嫌疑人往往招架不住，坦白自己的一切犯罪行为。
两个人配合使用这种手法时，一方首先把对方逼到心理的死胡同里去，令他一筹莫展；这时另一个人出来指点给他一条逃避的暗道。自然这种情况下的对方会奔向那条可以脱身的暗道了。这种技巧并不仅仅适用于审讯等特殊的场合，在经商洽谈时也可以发挥巨大的作用。这种奇异的心理法则，美国人称之为“石绳法则”：石头可以击伤人，草绳也能照样把人捆起来。
谈判时，买方并不首先把真正的条件摆出来。尤其当买方派出两人去参加谈判的场合，其中一位首先提出尽量苛刻的要求，令对方惊惶失措，不知如何应对，即在心理上把对方逼倒。这时由另一位提出一个折中的方案（即真正的方案），自然是给了对方一条出路。在这种阵势面前，就是客观上分析相当不利的条件，对方也会认为折中方案好得多，表示接受。
据说美国富翁霍华·休斯性情古怪，脾气暴躁。有一次为了采购飞机与飞机制造商的代表进行谈判。休斯要求在条约上写明他所提出的34项要求，并对其他竞争对手是保密的。但对方不同意，双方针锋相对，谈判中冲突激烈，对方甚至把休斯赶出了谈判会场。
后来，休斯想到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上，也意识到是坏脾气把这场谈判弄僵了，于是就派了他的私人代表奥马尔出来继续同对方谈判。他告诉奥马尔：“你只要争取到34项中的那11项没有退让余地的条款就行了。”奥马尔态度谦和，通情达理，使飞机制造商的代表感到格外轻松。经过了一番谈判之后，争取到其中包括休斯所说的那非要不可的11项在内的30项。
休斯惊奇地问奥马尔怎样取得如此辉煌的胜利时，奥马尔回答说：“其实很简单，每当我同对方谈话不一致时，我就问对方：‘你到底是希望同我解决这个问题，还是要留着这个问题等待休斯先生同你解决？’结果，对方每次都接受了我的条件。”
这种技巧被美国商人用得几近经典。他们先是虚张声势，气势十足，以“如果不接受此种条件，一切免谈”之语，先来个下马威。而如果此招不成，就开始以“退出谈判”要挟，最后目的难以得逞，就转为甜言蜜语，先硬后软。
显然，休斯的面孔及其私人代表的面孔分别看来并无奇异之处，合二为一则产生了奇特的妙用，这便是上面所讲的石头绳子一起用的奥妙所在。这就是中国人所说的“一个唱红脸，一个唱白脸”。
在谈判中，利用“石绳法则”可以更好地刺激谈判对手。刺激对方的方法各种各样，但作用和效果都在于能够引起对方的忧患意识。在商务谈判中，许多场外行动都可能引起双方的注意，直接影响谈判桌上的形势，对商谈者起到刺激作用。例如：在商谈期间，还在继续和另外的商家接洽；在谈判过程中，突然有其他客商找上门来，暂时中断了正在进行的会谈；埋怨商谈时间拖得太久，自己的日程活动安排得很紧；直接和其他客商交换资料等等，这些是彼此非常敏感的举动，其实是在给对方暗示，使对方有紧迫感。
当然，这种场外刺激的方法不能乱用，因为它们很具冒险性，容易伤害对方的感情和诚意。另一方面，切忌小题大做，装腔作势，结果让“假”客商赶走了真正的合作者，鸡飞蛋打一场空。所以，刺激对方必须巧妙，至少要表现出自己的诚心诚意，着意地说：“我并不是嫁不出去的女儿，而是确实中意于你，就看你领情不领情了。”这样的刺激才会促进双方的理解与合作。
软硬兼施这种方法通常由两个人配合来使用，若是一个人运用这种战术时，一定要机动灵活，若发起强攻，声色俱厉的时间不宜过长，同时说出的“硬话”要给自己留有余地，不然反倒会把自己架住，万一冲动之下过了头会陷入被动。
中篇美国人经营之道 二设置价格陷阱
在商业谈判中，买卖双方为了在成交中获得最大限度的利益，通常会设置价格陷阱巧妙周旋，这种策略美国商人经常运用。
设置价格陷阱策略就是，买主利用高价的手段（或卖主利用报低价的手段），排除交易中的其他竞争对手，优先取得交易的权力，可是一到最后成交的关键时刻，便大幅度压价（或卖主大幅度提价），洽谈的讨价还价才真正开始。在这种情况下，一般是假出价格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割爱。假出价格虽然是不甚道德的，但却是生意场屡见不鲜的陷阱。
休·蒙克是美国有名的投资家，他想兴办一座高尔夫球场。几经努力，他终于在德国选中了一块场地，这块场地按市值2亿马克，竞争者很多。如果相互加价，价格就会相应抬高。怎样才能得到这块场地，并且使价格不至于提高呢？蒙克在思考。
他找到了土地所有者的经纪人，表明了自己想购买这块场地的意愿。经纪人知道蒙克是个有钱的主儿，便想敲他一笔，说：“这块场地的优越性是无可比拟的，建造高尔夫球场保证赚钱，要买的人很多，如果蒙克先生肯出5亿马克的话，我将优先给予考虑。”经纪人首先来了个狮子大张口。
“5亿马克？”蒙克表现出对地价行情一无所知的样子，“不贵，不贵，我愿意购买。”这一招果然有效，经纪人喜滋滋地将这个情况向土地所有者做了汇报。土地所有者也大喜过望，觉得5亿马克的价格已高得过头了，所以回绝了其他的竞争者。所有想购买这块场地的人听说自己的竞争对手是大富翁蒙克，也就纷纷退出了竞争。
陷阱已经布好，就等有人掉入。蒙克再也没来找经纪人，经纪人多次找上门去，他不是避而不见，就是推三托四说买地之事尚需斟酌斟酌。这可难坏
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