营销革命-第8部分

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他丢掉了巴丹半岛、克雷吉多尔和菲律宾。他在珍珠港战役中损失了八艘大型军舰。关岛和复活岛都沦陷了，而且他差点儿丢掉中途岛。澳大利亚受到入侵威胁。

麦克阿瑟没有和日本人正面对抗，而是调集他的队伍展开“跳岛战略”，从而扭转了太平洋战场的局势。

虽然军事上经常使用转移战场的战术，但是企业决策者似乎不认可这一战术。

在商业战场上，决策者更想坚持战斗，拼个你死我活，一决雌雄。他们相信“我们需要的不过是更加努力”的战略。

更好的产品、更好的广告、更好的销售培训和更好的价格—还可以列举出几个比较流行的“更好”。

企业没完没了地花费时间和努力用来举行会议，目的是让一切变得更好。但是市场份额往往没有提高，情况也没有改善。

面对现实。很多时候你得认清这样一个事实，即你无法取得战争的胜利，因为敌人获胜的概率更大。

克劳塞维茨曾说道：“对于一个将军来说，洞察力比足智多谋更为重要，也更有用。”

即使战争陷入僵局，一个军事将领也讨厌陷入战壕战，因为代价太大，伤亡会不断增加，而要想赢得战争又异常困难。因此，将军们通常会很快做出部署调整，让局势对自己有利。

徒劳无功

商业中则恰恰相反。管理层会继续增加兵力进攻同一个山头。他们会抱怨没有进展，却很少承认自己的失败。

持有“能行”态度的人在企业里得到很高的评价，而“战败者”被定义为没有团队精神的人，企业看不起这样的人。

我们其中一位的个人经历诠释了这个问题。有一次，他参加了联合皇家（Uniroyal）轮胎项目。

在一次大型的管理会议上，他指出，联合皇家轮胎根本不可能赢得与固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、固特里奇（Goodrich）和米其林（Michelin）的战争。

既然联合皇家的轿车轮胎在赔钱，也许需要转换焦点，主攻卡车轮胎，因为卡车轮胎利润更高。这一建议遭到了一屋人的冷眼，没人赏识这个建议。因此，联合皇家又陷入了战壕战。（历史表明，对联合皇家而言，转向卡车轮胎并不是个坏主意。结果联合皇家轿车轮胎的亏损日益严重，最终导致公司在并购中消失。）

管理层之所以迟迟不想转换战场，是因为这需要做出变革。而变革往往会让人们觉得不安。

这种迟疑勉强大概是因为一句古老的格言—一鸟在手胜过二鸟在林。不幸的是，这句古老的格言并没有说该如何应对这样一个事实：即有人要抢走你手中的鸟。

并非所有的管理者都不愿改变。成功的战术转换至少有四种形式。

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转移目标群体

香烟品牌曾经是男女通用的，对男性和女性都有吸引力。后来，菲利普·莫里斯（Philip　Morris）推出了万宝路女士香烟。

作为一个女士品牌，万宝路没有取得成功。菲利普·莫里斯没有继续这场失败的战争，而是启用了牛仔，将焦点转移到男人身上。如今，万宝路成为世界头号香烟品牌。

若干年后，菲利普·莫里斯再次试水女性市场。他推出的维珍妮（Virginia　Slims）很快取得了巨大成功。有时只是时机的问题。

在香烟领域有效的战术在汽车领域同样有效。庞蒂亚克（Pontiac）曾是一款为老年人设计的保守的家用车，它的竞争对手是其他的保守车，如德索托（De　Soto）、老爷车（Oldsmobile）、别克和水星（Mercury）。

20世纪60年代，约翰·德罗瑞恩（John　De　Lorean）入主庞蒂亚克。德罗瑞恩提出了一个绝妙的概念，将庞蒂亚克的焦点从家庭转向年轻人，于是诞生了GTO和勒芒（Le　Mans）。庞蒂亚克开始驶上热销之路。

如今，庞蒂亚克依然让年轻的购车者“兴奋不已”。这些年来，庞蒂亚克一直是通用汽车最成功的品牌。

不仅年轻人买庞蒂亚克，这一转移同样吸引了那些想法和行为都很年轻的老年购车者。

在汽车领域有效的战术在可乐领域同样有效。另一个将目标群体转向年轻人的成功案例是百事可乐的“百事一代”。百事可乐不再考虑老年消费者，它请来迈克尔·杰克逊、唐·约翰逊（Don　Johnson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel　Ritchie），而这一切都吸引着年轻人。

百事可乐的宣传基于这样一个发现，即青少年想要拥有属于自己的东西，他们排斥属于父母那一代人的东西。

如果你家有个十几岁的孩子，你自己就可以验证这一点。下一次孩子拿回家一些唱片时，你随便挑出一张，然后对他说：“我喜欢他们的音乐。他们是我最喜欢的乐队组合。”

孩子从此不会再听那张唱片了。

当然，不仅孩子们开始饮用百事可乐。百事一代吸引了各个年龄段的人。55岁的人如果觉得自己才48岁，他们就会喝百事可乐。

正是这次成功的转移最终迫使可口可乐推出了新可口可乐。可口可乐公司希望用这种更甜的可乐打击百事一代（它的所有作用就是自毁长城）。

这是典型的战术转移带来的附带利益。在战争和商业中，一旦转移成功，竞争对手就要被迫做出反应。

有时，竞争对手昏招应对，会削弱曾经强大的优势。这又为你提供了可加以利用的新机会。

寻找战术的方法之一是使用类比。也就是说，在一种情况下有效的战术在其他情况下很可能也有效。

例如，汉堡王就可以采用百事可乐的模式。

和百事可乐一样，汉堡王也是行业中的千年老二。麦当劳是台强大的营销机器，且市场对其有着深深的情结。在心智中，麦当劳已成为人们生活的一类必需品，如母爱和苹果派一样。

汉堡王过去总是在模仿麦当劳。还记得神奇的汉堡王吗？大部分人已经忘了这个针对麦当劳叔叔的金牌仿冒品。

在20世纪80年代早期，汉堡王转移了战场。不再努力尝试超越麦当劳，而是尝试着用一个名为“烘烤，非油炸”的宣传活动攻击麦当劳。

虽然“烘烤，非油炸”是个有效的战术，但不是个好战略。它还没有上升到情感层面，而这只有伟大的战略可以完成。因此，它需要战略的推动。

在某些方面，烘烤概念很像“百事一代”，二者都是与众不同的战术概念。

在百事可乐的例子中，更甜的口味会吸引青少年—可乐饮品的主要市场。百事一代是“更甜产品”战术在战略和情感上的提升。

相同的概念反过来对汉堡王同样适用。那年龄大的人喝可口可乐在汉堡行业的类比是什么呢？

小孩子喜欢麦当劳。去店里走走就会发现这一点，秋千、滑梯和麦当劳叔叔对幼儿园的孩子有巨大的吸引力。

这一发现为汉堡王转移目标群体提供了机会。但是，汉堡王不应该像百事可乐那样去吸引年轻人，吸引大龄孩子才是汉堡王显而易见的战略。

“长大了去吃汉堡王”是烘烤战术的战略提升。

将“烘烤”战术转化为“成长”战略，汉堡王得做出相应的改变。他们应该从其连锁店中撤掉秋千和滑梯，他们还应该从菜单上去掉儿童膳食。

执行“成长”战略的有力方式是“成人礼”。

在汉堡王的例子中，当一个孩子告别孩童时代，就该举行“成人礼”了。

比如，一位中学新生在入学第一天碰到要请他吃汉堡的学长。

“在麦当劳吗？”孩子问。

“你又不是小学生了。”那个大一点儿的孩子说。

“那是小孩子去的地方。”另一个大孩子不屑地说，“我们带你去汉堡王。”

像这样的聚焦方式不会牺牲很多业务吧？毕竟，快餐式汉堡连锁有着相当宽泛的顾客群，从小孩子到成年人。

目标不等同于市场

一些最具戏剧性的营销胜利的取得是因为认清了这样一个简单的事实：宣传活动的战术目标不等同于市场。

万宝路香烟的广告是体现这一原则的最佳例子。如果你来自火星，你大概会觉得美国到处都是牛仔。不然的话，就是牛仔抽了太多的烟。

尽管广告中只有牛仔，万宝路已成为男人和女士心目中的头号香烟品牌。战术目标不等于战略市场。

对于广告，潜在消费者不会那么认真。相反，他们会从广告信息中提取与他们的生活经历相关的概念。或许这个概念与“明摆着”的广告信息相冲突。

不管是女人还是男人，吸烟都是男性化的表现。人们吸烟是想提升自己的男子汉气概。

还有比牛仔更具男子汉气概的吗？天天都不洗澡、不刮胡子是男孩们的梦想。（不管大多数人的想法是什么，反其道而行之总是有机会。维珍妮的成功证明了这一点。）

营销经理认可烟酒行业中标志性符号的力量，但他们通常不会把它用在自己的产品上，因为他们觉得对于产品来说，这种标志性符号虽隆重但过于单薄。

其实不然。没有什么产品应该瞄准整个市场。大多数宣传得益于缩小目标群体所带来的情感机会，这又是聚焦的力量。

百事可乐在可乐战中的战术表明，聚焦核心目标群优于瞄准整个市场。

可口可乐的优势是它的传统。有史以来，全世界只有七个人知道可口可乐的配方。该配方现在被锁在乔治亚信托公司的保险库里。

可口可乐的百年历史也意味着，你年龄越大，越可能喝可口可乐。那么年龄越小，喝百事可乐的概率就越大。

通过缩小目标群体，聚焦部分市场，百事可以开发“同胞对抗”战术。如果哥哥姐姐喝可口可乐，那弟弟妹妹就喝百事可乐。

百事一代也具有聚焦核心市场的优势。青少年比其他年龄段的人喝更多的软饮料。在某种意义上，可乐是青少年的产品。

经过这些宣传之后，谁会喝百事可乐？人人都会。也就是说，各个年龄段的人都会买大量的百事可乐。

你可能在媒体上读到过“回归可口可乐”的故事。但是数据反映了真实情况。目前，可口可乐和百事可乐在美国的销量比是10：9。

而在理论上，领导者应该以2：1领先。保持势均力敌已是百事可乐的巨大成就。

同样的原则适用于汉堡王，以青少年为目标群体不会牺牲市场。汉堡是青少年的产品……指任何年龄段的孩子。汉堡王想吸引更成熟的青少年……任何年龄的青少年。

还有很多其他产品，它们预设的目标跟真实的市场相去甚远。

《十七岁》（Seventeen）杂志的名字和内容定位都表明，它以17岁的女孩为特定目标。

但是谁在读《十七岁》？那些13～16岁的孩子们，她们在读。当一个女孩17岁时，她通常就不读《十七岁》了。

ID卡的市场在哪里？那些18～20岁的孩子。如果一个人过了21岁，他就不需要ID卡了。

维珍妮香烟的目标群体是思想解放和赶时髦的女性。每则广告里都有一个25岁的时髦女郎，但是市场却是向往这种生活方式的中年女性。选择维珍妮香烟的女性平均年龄超过45岁。

维珍妮和《十七岁》都激起了某种向往，而非现实。

克尔维特（Corvette）定位在十几岁的男孩子，但是市场是不再年轻的成功人士（即使青少年能免费得到一辆，他也负担不起开上路的保险费）。

强生婴儿洗发水占据了成人市场相当大的市场份额。如果将其称为“强生成人婴儿通用洗发水”，会不会更好？

当然不会，成年人选择强生正是因为它是婴儿洗发水。但是，那些想吸引所有人的营销人员就是看不到这一点。

谁想买一种人人都想要的产品？

没人。

转移产品

有时，你不得不承认你选错了产品类型。

例如，在广播电台的战争中，如果你是第三个进入“轻柔摇滚乐”市场的，你就会陷入战壕战并且没有多少选择余地。你最好的机会大概是找个竞争不激烈的新风格。然后，你转移战场，用一个新的频率推出新产品。

这一情况正发生在纽约电台之战中。NBC的轻柔摇滚乐电台WYNY…FM在20世纪80年代早期推出了这种成年人喜爱的音乐风格，并以此成名。它的收听率增长到5％，在竞争激烈的纽约市场，这已经足以让它成为第二大广播电台。它每年的利润为600万美元。

之后，它受到攻击。排名前40的电台Z…100挖走了WYNY较年轻的一部分听众。而更年长的那部分听众去了WLTW…FM，一个“轻音乐”电台。

不幸的是，WYNY在这场战争中坚持了太久。它每年的损失很快达到了250万美元。

后来，WYNY转移了战场。因为那时的纽约还没有乡村音乐电台，它就从轻柔摇滚乐转向了乡村音乐。在很短的时间内，它的收听率增加了一个多百分点。这是好转的标志。

另一个成功的“产品转换”发生在竞争高度激烈的电影行业。

沃尔特·迪士尼（Walt　Disney）是G级（普通大众都可以看的）电影之王。不幸的是，在这个思想极度开放、性解放的世界里，只有小孩才想看G级电影。真正赚钱的是PG和R级电影。

因此迪士尼工作室冒险进入成人电影领域，取名为迪士尼电影—这实际上跟米老鼠的形象相去甚远。

他们失败了。

工作室很快发现，迪士尼这个名字无法吸引那些想看有色情情节电影的青少年和成年人，因为沃尔特叔叔没有这种名气。

然后，沃尔特的女婿罗纳德·米勒（Ronald　L。Miller）提出“产品转换”战略。他为成人电影起名为试金石影业（Touchstone　Pictures）。

在推出了如《贝弗利山奇遇记》、《三个奶爸一个娃》和《谁陷害了兔子罗杰》这类的电影后，试金石影业成了一家非常成功的动作片制造商。

公司现在有两项强大的资产：制作家庭电影的迪士尼和制作成人电影的试金石。

至今为止，这两项事业都发展得很好。

转移焦点

很多时候，为了取得成功，你不得不收缩战线。也就是说，你必须牺牲一部分业务，以完成焦点转移。

转移焦点意味着从通才变为专家。如果发展得好，你的业务量会更大。在营销中，转移焦点也可以被称为“少即是多”。

很久以前，一家区域性的小家具零售商遇到了麻烦。它叫爱恋家具（不，它可不卖水床）。爱恋家具销售全系列中档价位的家具，如椅子、沙发、茶几、咖啡桌等。

但是家具行业发生了变化。Levitz这样的大折扣店杀入市场。爱恋家具知道很难打败像Levitz这样提供全系列产品并即时交付的折扣店。

因此，爱恋家具决定聚焦。但是它能牺牲什么？

爱恋家具决定停售存储式家具：梳妆台、柜子和壁橱（这些产品因交货期过长，销售表现不好）。

它聚焦到椅子和软垫家具上。没有了存储式家具，它的交货期缩短了。

但是若名字不聚焦，光产品聚焦是没有用的。显而易见的方法是将名字改为：“沙发和椅子”。

爱恋家具为一家店换了新名字，结果这家店一开张，就创下了前所未有的业绩。

州内百货（Interstate　Department）的故事诠释了更大规模的焦点转移（如果说玩具反斗城，你可能就知道是哪家公司了）。

曾经，这家极其成功的零售商在与折扣百货店的战争中苦苦挣扎。州内百货无法摆脱像托普斯（Topps）及其他摇摇欲坠的连锁店一样的失败命运。

之后，它买下了刚成立的玩具反斗城，然后宣布破产。当它重现江湖时，完全是一个玩具零售商了。

剩下的就是历史了。

玩具反斗城如今有350多家店，在130亿美元的玩具市场上的份额超过了20％。在这种情况下，少就是更多。

转移渠道

一个有趣的战场转移方式是走出传统的销售渠道。也就是说，通过增加分销渠道来增加销量。

在袜裤领域可以找到战术层面的渠道转移的成功案例。

多年来，Hanes一直是百货商店中销售的袜裤中的主要品牌。但随着品类的发展，它发现自己在跟低价品牌和商店自有品牌竞争。

它应该降价销售，从而损害它的高质量认知吗？或者它可以推出一个低价品牌。

或者都不是。认识到很难赢得价格战，Hanes进行了渠道转移。

Hanes在便利店里开辟了第二战场，而袜裤之前从未在便利店里销售过。同样重要的是，它给新的袜裤产品起了个新名字，听上去就像是在便利店里销售的。

新产品名为蛋袜（L’eggs）。Hanes用运送和储存真鸡蛋的方法运送和储存蛋袜。

这种经典的渠道转移建立了一个巨大且成功的袜裤品牌。

相似的成功发生在便利店的收银台旁。你要结账就不能不经过《国家询问报》（National　Enquirer）和它无数的伙伴们。

这份报纸将自己的销售渠道从报摊转移到了便利店后，就因抢眼的标题出了名。而在报摊上，它抢眼的标题淹没在其他报纸和杂志的汪洋中，暗淡无光。

你在办公用品上会发现同样的战术转移。大量的大型折扣公司（如Quill和Reliable）都通过直邮目录而非经销商向小企业和家庭办公室提供产品。

在办公用品行业，直销的比例已经超过10％，而且还在增加。

转移战场的方法有很多。只要你有创造力和热情，愿意在市场上而不是企业内部寻找，机会总是会有的。

第11章　通用汽车转移战场

引言

为了更好地理解“转移战场”这一战术，我们觉得用当下的一场战争来阐述该战术会比较有趣。

也就是说，让我们把自己当做将军，看看在一场无望的战斗中有哪些转移可供选择。以通用汽车和宝马、奔驰及其他高端车的战争为例。

通用汽车在这部分市场上没有取得多少胜利。实际上，通用汽车的表现让自己颜面尽失。最新推出的阿兰特（Allante）被《汽车新闻》（Automotive　News）评为“年度最差”。

阿兰特并不是通用汽车对高端市场发动的第一次攻击。

推出赛威

通用汽车首先用它最好的凯迪拉克分部迎战那些德国新贵。很显然，这些行动是在凯迪拉克经销商的逼迫下进行的，这些经销商不想眼睁睁看着自己的长期客户选择奔驰。

因为德国豪华汽车比凯迪拉克小，通用汽车就设计了一款小型的赛威予以反击。然而，赛威没能俘获多少德国车。

问题很简单。谁听说过小凯迪拉克？直到通用汽车将赛威改成和凯迪拉克一样大，它才取得了巨大的成功。但是赛威没有抢走宝马和奔驰的生意，却打击了自家兄弟弗利特伍德（Fleetwood）和布鲁哈姆（Brougham）。

推出西马龙

一旦赛威变成了大型车，通用汽车下一步就是让另一款新设计的小型车投入战斗。它是凯迪拉克西马龙（Cimarron）。它同样一败涂地，没有抢走任何车的市场。

在和20位凯迪拉克经销商会面后，罗斯·佩罗（Ross　Perot）在《财富》杂志上称：“凯迪拉克的外形要和雪佛兰有所不同，否则很难卖出去。”西马龙又回到了设计图纸上。

推出阿兰特

通用汽车没有退缩，它决定推出另一款小凯迪拉克。然而，因为奔驰和宝马如今售价都在50　000美元以上，通用汽车决定占领“头等舱”。

人人都飞往意大利—凯迪拉克阿兰特的诞生地。它会成功的。它是小型车，具有欧洲设计风格，价格56　000美元。奔驰的潜在客户还想要什么呢？它是汽车战的终极武器。

到现在为止，阿兰特和西马龙一样是巨大的失败。除非销量有起色，否则阿兰特只会让通用汽车颜面尽失，却不会给奔驰、宝马和捷豹带来半点伤害。

面对现实

该怎么做？首先，通用汽车得认识到，凯迪拉克分部无法打赢进口豪华车（我们称之为面对现实）。

在购车者心智中，对凯迪拉克的认知非常强。它是大型的、中档价位的汽车，在售价70　000美元的宝马时代，它不会为你带来多少声望。如果我花56　000美元买一辆阿兰特，我可不想我的邻居认为我买的是一款只值25　000美元的车。

应该将凯迪拉克撤回，让它继续和福特公司的林肯…水星（Lincoln　Mercury）作战。福特已经抢走了凯迪拉克一些生意。在凯迪拉克推出小型、特色不鲜明、酷似奔驰的车型时，购车者开始转而购买大的林肯…城市（Lincoln　Town）汽车。

重启拉赛尔

我们会起用“产品转换”战术。通用汽车有机会在超豪华车这一细分市场推出一个新品牌，而且他早就有了一个极佳的品牌名。

我们会鼓励通用汽车重新使用拉赛尔（LaSalle）这个名字（我们年轻的读者可能不知道，拉赛尔是20世纪二三十年代最经典的轿车之一。虽然是凯迪拉克家族的一部分，但是拉赛尔通常被作为独立品牌对待）。

重启拉赛尔品牌与欧洲轿车竞争。有趣的是，拉赛尔先前被认为是一个有“欧洲风格外观”的轿车。它模仿了法国的希斯巴诺…苏莎（Hispano…Suiza）—一款只有历史学家能回忆起的汽车。

今天的车型显然必须更小、更昂贵，更像欧洲的豪华轿车。而且最重要的是，它要由新的拉赛尔经销商销售，而不是凯迪拉克的经销商（同样，讴歌是由讴歌经销商销售，而非本田经销商）。

虽然这种战术转移可能在早几年前会更有效，但是如果通用汽车要获得超豪华细分市场的更多份额，这仍然是唯一可行之道。

在这样的价格下，谁不想要更多份额呢？

第12章　测试战略

引言

要赢得营销战，你必须在战术层面赢得战争，必须在潜在顾客的心智中赢得战争。

如果心智是战场，那毫无疑问广告是营销战中的关键战术武器。

广告就像一个炮弹，可以影响市场上很大一部分人。利用广告，你确实可以大量地创造顾客。当然，你得恰当地瞄准你的目标群体。

大多数企业了解这一点，因此广告量已经接近天文数字。虽然广告量增加了，但其有效性却在降低。在如今传播过度的时代，由于消费者都躲在避弹坑里，想击中目标则越来越困难了。

广告测试

由于广告的量升效跌，它成为人们研究的焦点。企业想提前知道他们制作的广告是否有用，因此广告研究也逼近天量。

但是广告研究有严重的局限性。当恒美DDB广告公司（Doyle　Dane　Bernbach）测试第一组“安飞士只是第二”的广告时，结果令人沮丧。

租车客户痛恨这则测试性广告。客户也不喜欢。比尔·伯恩巴克（Bill　Bernbach）也不喜欢。

但是安飞士的新CEO罗伯特·汤森德（Robert　Townsend）向他的新广告公司保证，只要道·戴恩（Doyle　Dane）同意，他就会投放这则广告，而且不做任何改动。

因此，广告播出并很快取得了成功。直至今日，人们还记得那句广告语：“安飞士只是租车业的老二。那为什么还选择我们？因为我们更努力。”

赫兹租车公司56％的市场份额很快降了足足6个百分点，而安飞士的份额却增长了相同的点数。这12个百分点的转换几乎是一夜间完成的。而且，安飞士在连续13年的赤字后终于开始盈利。

你无法就一个单独的广告或营销战术进行测试，如在安飞士的例子中，模拟的广告测试没什么意义。

唯一有现实意义的测试是让潜在顾客置身于整个战略中。

以安飞士为例，你得想办法让潜在顾客接触到媒体对该广告的反应，知道赫兹要说什么（或者不说什么），最重要的是让他们看到那些面带微笑站在柜台后、胸前戴有“我们更努力”圆扣的安飞士员工。

然而，如果不投放广告，这些是无法完成的。因此，测试战略的最好方法是向潜在顾客展示即将发生的完整画面。

不要给潜在顾客一则广告，然后让他们发表评论。他们马上就变成了广告专家。

这些变身为广告专家的潜在顾客会立即对广告的布局、印刷、图片和标题提出自己的建议。人人都想扮演广告专家的角色。不仅如此，潜在顾客还特别自信，确信自己非常清楚什么有助于销售，什么无助于销售。

事实是，播出的大部分广告都是经过测试的，只有测试结果特别好的广告才有机会播出。

然而大部分的广告都无效，这在数学上是必然的。在一个既定的市场中，四五个品牌为了增加市场份额，会开展营销活动。然而，一般来说，总体市场份额不会增加，仍然是100％（最纯粹的营销和战争一样，是场零和游戏）。

如果一个品牌的市场份额增加了，至少会有另一个品牌的市场份额减少（安飞士的增长是以赫兹为代价的）。

鉴于成功营销面临的心理和数学障碍，不要轻易尝试任何消费者测试。

这是一个悖论，越新颖和独特的广告就越容易成功，然而却越容易在测试中落败（想想杰克逊·波拉克（Jackson　Pollock）的第一幅画作和布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce　Springsteen）的第一张唱片的试销）。

消费者测试

尽管我们给出了建议，但你在投入巨资之前，还是会想进行消费者测试。如下是一些建议，告诉你该注意什么。

忘了调研报告上的数字吧，那些只是模拟问题在模拟环境下的模拟答案。

问题：你会花150美元买30ml的迷恋（Obsession）香水吗？（解读：你傻吗？）

回答：不会。（解读：我不傻。）

当然，迷恋是香水大战中的大赢家。

接下来，存在着持续不断的品牌延伸压力。品牌延伸能在美国企业的心目中长存，是因为它的测试结果很棒。

站在单面镜前回答这个问题：“这两种爆米花你会选哪种？贝氏堡微波炉爆米花还是Pop　Secret微波炉爆米花？”

在Pop　Secret推出之前，你从来没听说过，所以你自然会回答“贝氏堡”。

在市场中，将品牌延伸置于死地的是混乱（贝氏堡代表面团，不是爆米花）。然而，品牌延伸在焦点小组中能存活下来，因为潜在顾客都是完美主义者，没人会承认自己分不清爆米花和面团宝宝。

选择有趣的战术

如何评估各种焦点小组研究和消费者调查？

首先，要确保你的战术概念“有趣”。有趣却招人恨好过无聊但招人喜欢。

贝氏堡对于爆米花来说是个不恰当的无聊名字，Pop　Secret至少暗示其在配方或包装上有神秘性。“这挺有趣。”

有趣的定义和“新闻”的定义相同。一个有趣的概念必须“不同”，如“人咬狗”。

人们接触到一个不同的概念时会有怎样的反应？他们觉得它有趣，但是也会拒绝接受。对与众不同的东西着迷又排斥是人类的天性。

我可能会读《国家询问报》，但是我可不想成为一个2米多高，或重30