营销革命-第7部分

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这严重削弱了GM中型车的优势，为福特欧洲风格的Taurus和Sable的突围敞开了大门。

如果你“自下而上”地研究通用汽车的情况，战术上的解决方法是显而易见的。GM在不同的价格区间需要使用不同的名字和不同的车型。

如果将这一战术融入战略，最终会得出阿尔弗雷德·斯隆（Alfred　P。Sloan）最初为通用汽车构建起的概念。斯隆的概念，史密斯（Smith）不该更改。

你可能会想，“我们使用通用汽车的系统。每个价格区间我们都有不同的产品，我们只是没有给产品不同的名字。我们使用企业的名字是因为这样更高效。我们如何达到通用汽车该有的市场渗透力？”

你达不到。你的战略不是“自下而上”制定的。它不是建立在一个行之有效的战术—心智竞争视角—之上的。

看上去这微不足道：每种产品使用不同的名字。是的，所有的战术都微不足道。

如果战略是锤子，那战术就是钉子。注意，渗透是由钉子完成的，而不是锤子。

你可以拥有世界上最强有力的锤子（战略），但是如果没有敲在正确的钉子（战术）上，营销活动就不会有效。

无论通用汽车的战略力量多么强大，它倾尽全力也无法用别克的瑞塔（Reatta）攻击到宝马，因为战术是错的。

“只是个名字，”你可能想，“太微不足道了。”

你说的没错。战术本来就是微不足道的小事。然而，如果将其融于战略，它的力量就无比巨大。这个魅力十足的“自下而上”的过程会带来营销上的巨大成功。

GM已是历史—这毫无疑问。

可口可乐的真正问题

让我们看看可口可乐和百事可乐之间持续不断的战争。可口可乐该怎么做才能脱离眼下与百事可乐进行的代价高昂的壕沟战呢？

目前，可口可乐在用经典可口可乐和新可口可乐双线作战。

经典可口可乐已基本恢复元气，新可口可乐（亚特兰大的埃德塞尔）却难以为继。

1988年第三季度，两个品牌的总销量还不及1983年经典可口可乐的销量，而1983年正是所有麻烦的开始。

从那时起，可口可乐使用了无数的战术概念，试图对抗百事可乐以年轻导向的“百事新一代”。

可口可乐每年都使用不同的口号：“你要的味道”，“真正的选择”，“抓住可乐的波浪”，“红色、白色和你”与“挡不住的感觉”（相比而言，“百事新一代”则用了25年）。

可口可乐的所有战术概念都没什么作用。可以预见的是，在未来的日子里会有更多的概念列队而来。

如今，可口可乐公司的指挥官们每天都会列队走进亚特兰大的会议室，在墙上贴满写着新一轮口号的纸条。然后高级管理层会围坐在一起，讨论最近一系列有创意的动作，直到他们就下一步的口号达成一致。据我们推测，这个口号也将跟“你要的味道”一样短命。

可口可乐无法在亚特兰大找到问题的解决之道，它需要深入前线。

如果研究潜在顾客的心智，就会发现可口可乐应该采用的行动只有一个。这个行动应该分两步进行，一步向后，一步向前。

首先，可口可乐公司应该忍痛割爱停产新可口可乐。不是因为新可口可乐是失败者或是它让企业尴尬，而是新可口可乐的存在使得企业无法利用潜在顾客心智中的战术优势。

新可口可乐安全归位以后，就可以重新启用“正宗货”的概念了（想到可口可乐的时候，你不会想不到它是正宗货吧？）。

利用“正宗货”概念，可口可乐恰恰可以攻击“百事新一代”，将百事可乐挤出冰箱。

要打响战役，可口可乐还必须利用电视，告诉喝百事的一代：“好吧，孩子们，我们不会强迫你们。但是当你们准备要正宗货时，我们这儿有。”

这将是“百事新一代”终结的开始。因为父母会告诉你，10岁以上的孩子都不会想要仿冒品。他们想要正宗货……无论是棒球球棒、芭比娃娃、牛仔裤、运动鞋还是可乐。

改变企业，而非市场

可口可乐的处境说明，在将战术融入战略的过程中，你必须做好改变产品或是公司的准备，你不能迫使市场发生改变，这是“自下而上”营销的要点之一。

营销战术是一个心智视角。它必须在心智中发挥作用。心智中隐藏着的一个不可动摇的观念：可口可乐是“正宗货”。可口可乐公司应该停售新可口可乐，因为它有损“正宗货”这个强有力的概念。

但是企业的自尊通常会成为阻力。停售新可口可乐等于向业界承认公司犯了个错误，而且亚特兰大的人也知道，他们的死对头百事可乐肯定会在第一时间把它指出来，它也肯定不会只出现在一封信或一个电话里，没准会上全国性报纸的整版头条。

可口可乐应该减少自己的损失。“捍卫过去，”彼得·德鲁克曾说，“比创造明天更加冒险。”

有时，对一个削弱战术力量元素的留恋，会把一个优秀的战略搞得面目全非。

假如你为假日集团（Holiday　Corporation）工作。你为一家新的酒店制定出了战术战略，以应对万豪和凯悦（Hyatt）。你也为酒店起了个很好的高档名字：皇冠（Crowne　Plaza）。

但是，假日集团的CEO或是他的一些心腹想加上集团的名字，称其为“假日皇冠酒店”（Holiday　Inn　Crowne　Plaza）。

好了，高档概念消失了。皇冠酒店被拖到了假日酒店的水平上。

管理层甚至承认这种方式会削弱高端营销的战术效果，但是，战略仍是第一位的，之后才是战术。你还得更努力。

他们引用集团战略文件里的话替他们的决定辩护：“我们要在我们所有的业务上使用假日酒店这个名字，以利用我们的优势。”

反对这种决定通常不会有什么好结果。“这是战术细节，”假日集团的管理层会说，“只要稍做努力就可以克服。”

不对。战术决定战略。营销战的战术是由细节组成的。如果钉子是弯的，那战争注定失败。

在构建战略时，不能因企业因素而改变战术。有时，即使是很小的变化也会让锤子偏离钉子。

第8章　为雅芳制定战略

引言

对多元化经营的热衷是美国经济的内在驱动力。在很大程度上，它是许多企业的主导性战略。而且，几乎无论何时何地，企业都有进行多元化经营的冲动。

如果发展得好，企业想进行多元化，名义是“利用我们的公司名和品牌名资产”。

如果发展得不好，企业也想进行多元化，进入其他利润更丰厚的新领域。

两种战略都是典型的“自上而下”的营销方式，而且两种都会带来麻烦。

前一种战略会将公司引入我们所说的品牌延伸陷阱。

后一种进入新领域的多元化战略带来的麻烦并不比品牌延伸少。

雅芳属于后者。它的基础业务做得不好，所以买了几家香水公司。

路途艰难时

不幸的是，很少有高层执行官遵循这样一句格言：“当路途变得艰难，只有顽强的人才能继续前行。”

对这句古老的格言他们有自己的解释：“当路途变得艰难，另找一条出路。”

在身边的几个能人为扭转的局势英勇“牺牲”后，管理层会告诉董事会市场已经饱和。因为市场情况发生了变化，因此不能再现往日的辉煌了。这就为企业进入其他领域埋下了伏笔。

接下来你会读到新的收购报告。管理层将注意力放到了那些他们觉得更有利润空间的相关领域。

所有这些征兆都将对基础业务极为不利。部分高层管理者考虑到个人利益的损失，开始小心翼翼地琢磨起个人的议事日程。他们不会再提出大胆的新行动，公司转而进入了“收割”模式：少做耕耘，多求收获。

有时，你不得不面对业务正在走下坡路的现实，但是，除非你的业务建立在时尚基础上，没有哪个业务会在一夜间消失。而且，如果你新进入的是一个已有人主导的市场，那无疑是从油锅跳进火坑。更好的做法是，把钱花在升级你所主导的基础业务上。

改变业务方向会让你忽略自己已拥有的机会。

雅芳的门铃声

雅芳就属于这一类。雅芳一直以来都是上门推销化妆品的领导者。但是，当越来越多的同类产品从门槛高高的百货商店转到极易进入的药店和零售连锁时，雅芳发现生意难做了。

最为重要的是，家庭主妇白天不在家，无法回应那著名的门铃声（“叮咚，雅芳拜访”）。

随着品类消费趋于平稳和成熟，在主大街（指中产阶层的社区）做直销渐渐失去了魅力。

这是雅芳开始觊觎奢华的第五大道（指富人区）和价值20亿美元、利润丰厚的高端香水零售市场的原因之一。

他们抵挡不住这种诱惑。很快，他们策划发行了凯瑟琳·德纳芙（Catherine　Deneuve）香水，并收购了乔治（Giorgio）股份有限公司。几个月后，雅芳收购了Parfumes　Stern；这是一家派瑞·埃利斯（Perry　Ellis）男士香水、奥斯卡（Oscarde　la　Renta）和华伦天奴（Valentino）女士香水的销售商。

逻辑完美无瑕。以百货商店为渠道，让雅芳成为设计师香水品牌，这一行动让董事会接受并不难。待在家里的妇女越来越少，她们外出工作了，而且工作让她们有更多的收入可以支配。

当然，利润更是相当丰厚。雅芳美容集团总裁詹姆斯·普莱斯顿（James　Preston）如是说：“上哪儿去找有税前利润13％～16％和股票市盈率20多倍的行业？”

假如你是雅芳新被聘任的营销经理，你会怎么办？你该把重点放在哪里？

面对内部问题

你面临巨大的挑战。首先，雅芳的新竞争对手—雅诗兰黛和卡尔文·克莱恩（Calvin　Klein）—是时尚流行业的老手；其次，设计师香水近些年销量平平；再次，高端设计师品牌的推广及广告风格与雅芳的一贯工作方式相去甚远，不仅需要神秘梦幻感，同样也需要大量的资源投入。

显然，要投入大量的精力才能成功完成这项困难的工作。

与此同时，基础业务会受到怎样的影响呢？这点很重要，因为雅芳的化妆品业务在所有业务中占了大头。

雅芳近些年正在丧失市场份额，化妆品的市场份额下降了33％（从原来的12％降为8％）。

相对于新收购的香水业务所展示出的市场机会，我们觉得你更应该关注的是雅芳的核心业务—美容产品。

你该从哪里着手？从哪里找到推动基础业务的战术呢？

雅芳是什么

显然，你应该从潜在顾客的心智入手。你一开始就应该问一个基本的问题：“雅芳是什么？”

或者更确切地说：“雅芳是一种产品还是一种销售渠道？”显然，雅芳二者都是。然而，要让聚焦原理发挥作用，你还得问：“雅芳更偏向于哪一种，一种产品还是一种渠道？”

你可能觉得对雅芳的认知仍可以用那句著名的“叮咚，雅芳拜访”来概括。

因为雅芳代表了太多的美容和装饰产品，你可能觉得雅芳是一种销售渠道而不是一家制造商。你很可能是对的。

雅芳意味着人们有机会在家里或是在工作时买到化妆品。

假设雅芳是一个渠道。幸运的是，这也是雅芳的独特之处。

你可以买到很多种不同品牌的洗发水，但是只有一种可以预订并送货上门：雅芳。

如果你的认知正确，你的战术就是宣传雅芳渠道，而非雅芳产品。

广告宣传应该让渠道显得更重要。一旦登了门，你的销售代表就可以卖掉大量不同的产品，希望其中有利润最高的产品。

如果雅芳还有俗气、不时髦的形象或认知，一定是缘于雅芳的销售代表。毕竟，他们代表公司。关键问题是：你如何重新定位你的销售代表？你如何提高他们的表现，为潜在顾客提供一个选择雅芳渠道的理由？

显然，这方面做得越好，消费者从雅芳销售代表那里买更多美容产品的可能性就越大。

竞争分析

战术是一个竞争性的心智切入点。如果雅芳是一个渠道，那雅芳的竞争者是谁？有哪些其他的渠道在跟雅芳竞争？

·百货商店。如果价格不是问题，女性会去百货商店，坐下来和生产商的销售代表探讨一番，然后选一款定制的化妆品。

·药店或是便利店。如果价格是问题，女性会去大众分销渠道，选一款她想要的产品，享受不到任何服务。

第三种渠道是雅芳。你提供的是便利。女性可以给雅芳销售代表打电话，或者浏览雅芳的产品目录，选一款她想要的产品，然后雅芳会送货上门。

根据雅芳下降的市场份额来判断，上面两种销售渠道获胜了。

如果雅芳想重新获得市场份额，就要采取不同于百货商店和大众渠道的折中办法。你的渠道应该像百货商店那样提供某些美容咨询，但价格应该相当接近药店/便利店的价格。

如下是两个建议，它们在战术上相辅相成。

雅芳美容代表

一种方法是让雅芳的销售代表成为个人美容代表—不同于目录分销商及接单员。

显然，广告适合为这一角色建立认知，而员工培训则是一个非常重要的因素（这部分就是战略，用于推动美容代表这一战术）。

由于产品的种类和颜色众多，你可能认为这会在潜在顾客的心智中引起困惑。美容代表可以解决这个问题。

雅芳BC

跟美容代表有关的是一项新技术，可以让雅芳的销售人员真正成为个人美容代表。

你可以考虑给表现最好的销售代表配备美容计算机（BC）。你可以将皮肤类型和头发颜色等资料编程载入其中，这个小计算机可以帮助美容代表为顾客选择产品，确保“你看起来从没这么漂亮过”。

实际上，BC可以作为计算机终端，通过电话线连接到主机或是区域终端上。

除了帮助你的销售代表，雅芳BC有可能成为推销雅芳渠道的一个强有力的广告概念（广告战术应该推动商业战略）。

实质上，BC让雅芳的销售代表成为个人美容顾问，而不是一个简单的销售员。

你可能发现雅芳已经在用BC。你不该感到吃惊，因为这是个显而易见的概念。关键在于公司能否坚持这个概念。

也就是说，将战术融于战略需要大量的时间和财力，这也正是概念容易搁浅的原因所在。

利用“自下而上”的思维，你将雅芳的高级管理层困在了进退两难的尴尬境地。高管层已经说服董事会为设计师香水投入了大量资金。现在，为了公司的安全，又要让他们为新技术和培训投资。

董事会里有人可能会问，管理层如何用有限的资源支撑两项活动呢？新的营销努力可能遭到严重的质疑，并让高管层难堪。

如果这些担心占据了CEO的心智，你可能会丢掉刚刚找到的雅芳营销工作。

第9章　实施变革

引言

毫无疑问，将战术提升为战略总是意味着要实施变革。如雅芳，它要改变的不是市场，而是公司或其产品。

什么是不变的，什么是可变的？市场是不变的，¨wén　rén　shū　wū¨因为营销活动对市场结构或人们的购买模式的影响不大，也无法从根本上改变潜在顾客的心智。

但是营销界始终满怀希望。营销人员认为他们可以利用广告这一工具改变人们的行为—这无异于试图通过打开房门改变天气。

为争夺更多的市场，人们每年耗费价值近5亿美元的广告时间和广告空间。相反，毒贩子们和批发商们尽管家底丰厚，却不曾为此花过一分一厘。

遏制毒品非常困难。我们在第6章提出的战术概念只能在某种程度上抑制人们对毒品的需求。但营销活动无法替代人们的需求和欲望。

在美国，过去喝酒和吸毒一样，都是非法的。那么谁赢了禁酒之战？政府还是人民？

你无法对抗政府，同样你也无法对抗市场。营销的目标不应该是改变人们的心智，而应该是利用人们心智中已暗藏着的具有某种“不平等性”的概念或观念。

营销人员通常会抵制外部事件或环境带来的变化。他们牢记着莎士比亚的忠告：“最最重要的是：坚信自己是正确的。”他们忘了这句话出自波罗涅斯（Polonius）之口，而你们也都知道他最后的下场（他被哈姆雷特透过挂毯刺死了）。

试图改变市场

“自上而下”的战略规划总是需要市场做出相应的改变。因为这样的变化是不可能发生的，故而这样的规划注定会失败。

战争也大抵如此。1942年，希特勒在苏联前线的南部战略以夺取斯大林格勒为前提，进而打通通往苏联高加索油田之路。但是，弗里德里希·保卢斯（Friedrich　Paulus）就是没能拿下斯大林格勒。

很多“自上而下”的营销战略遭遇了保卢斯的第六军团在顿河的命运。由于在改变潜在顾客心智上的失利，整个计划都会脱节。施乐努力成为计算机行业主力军的大战略难以实施，因为施乐代表复印机而非计算机的认知根深蒂固。

“我们可以改变这一认知。”施乐的当权者如是说。

不，你不能。投入了几十亿美元后，施乐仍然代表着复印机（总的来说，这对施乐倒是件好事）。

“自下而上”营销的实质是接受心智中的既定事实，转而对企业内部进行相应的调整。

不要试图改变顾客心智，而要改变进入心智的方法。引用一位男装店经理的经典话语：“打开蓝色的灯。这个男人想要蓝色的衣服。”

不要试图让他相信他穿棕色的衣服更好看，即便那可能是真的。

在“自下而上”营销的过程中，改变永远发生在企业内部。当然，变化也并非一定要翻天覆地。有时，只不过是打开蓝色的灯。

改变名字

随着时间的推移，有的名字常常会过时。以西部联盟（Western　Union）为例，它始建于1851年，正是它推出的电报业务在十多年后让小马快递（Pony　Express）走向破产。可如今，它正处于破产的边缘，因为它拒绝进行必要的变革。

西部联盟创建100年后，电报仍是它的主业。然而，时代变了，公司也得与时俱进。

西部联盟发射了国内第一颗通信卫星。它是电子邮件的开创者，率先推出了邮递电报（Mailgram），之后又推出了计算机通信服务—易联（Easy　Link）。

投入上千万美元推出所有这些新型的电子服务后，公众对西部联盟的认知是什么？对，一个骑自行车送电报的男孩。

人们甚至对电报本身的认知度也不高。“我们知道它是电话电报，”一份知名周报在文章中写道，“它准时到达，且没有印刷错误。”

打开蓝色的灯—西部联盟需要一个新名字。

然而，西部联盟没有改名字，而是选择与人们的认知相对抗。他们投入了数千万美元对公司进行广告宣传，又花了数千万美元推出新的服务项目。

西部联盟的主席在1984年的春天曾说：“我们的新服务—易联、电子邮件、全球电传（Worldwide　Telex）、传话筒（Airfone）和蜂窝式移动电台，让西部联盟走在了行业的前沿。在继续经营老业务的同时，我们也会源源不断地推出新服务。”

然而，所有源源不断的新业务也无法阻止西部联盟的日渐衰退。一个活在20世纪的公司，名字却是19世纪的。大家不妨留意《华尔街日报》上有关这家公司的更多传奇新闻。

名字过时了

名字需要符合潜在顾客的心智。如西部联盟，名字已经过时。

由于致命的AIDS病毒的出现，AYDS健怡糖果的销量下跌了50％。解决之道：改名字。

阿列格尼（Allegheny）航空公司在更名为美国（USAir）航空公司之前生意惨淡（更糟的是，乘客们过去称这家航运公司为“痛苦航空公司”）。

在阿方索·达布鲁佐（Alphonso　D’Abruzzo）改名为阿伦·阿尔达（Alan　Alda）之前，他在影视圈根本无立足之地。

在哈罗德（Haloid）推出普通纸复印机前，他在名字上加了施乐二字。

在拉尔夫·利夫希茨（Ralph　Lifshitz）把名字改成拉尔夫·劳伦（Ralph　Lauren）之前，他的衬衫没这么畅销。

马鲭鱼（horse　mackerel）根本卖不动，直到一位有胆量的波士顿商人将其更名为金枪鱼（tuna　fish）。

一位研究人员将三洋（Sanyo）商标贴在RCA的电子设备上，然后让900个人将其与贴着RCA标签完全相同的设备作比较，有76％的人认为贴有三洋商标的产品更好。

不要挑战潜在顾客的心智—打开蓝色的灯。

黑人（Sambo's）餐饮连锁试图为自己的名字而战。黑人曾是美国最大的咖啡店连锁，拥有1　000多家咖啡店，但最终却破产了。如今，一个含有种族或性别歧视含义的名字无法进入心智。如果你的名字也是这样的，改了它。

如果你的名字不利于你将战术融入战略，改掉它。这是“自下而上”的营销在战术层面的关键元素。

改名可能比你想象的要普遍得多。在最近一年中，有1　753家美国公司改了名字。

＇1＇英文Agony（痛苦的）和Allegheny是谐音。

＇2＇有卤化物的含义。

改变产品或服务

在将战术融入战略的过程中，对产品和服务进行改变是最为常见的。

以一家银行为例，该银行在自己的汽车贷款业务中发现了一个令人兴奋的战术机会。如果它的竞争对手需要48小时才能处理一笔汽车贷款，这家银行则可以在24小时内完成。

在竞争激烈的银行业，一笔汽车贷款只需一半的时间是个不错的战术。然而，考虑到对手可能跟进，这项服务的独特性不会持续很长时间。

战术的命运总是如此。若是无效，自然会失败；若是有效，对手就会复制。

这家银行将24小时汽车贷款战术转化为战略。它改变了所有的程序来加快处理过程，并将决策权下放到当地银行（它的一支贷款团队可以批准1　000万美元以内的商业贷款，而几乎每天都有这样的业务发生）。

这些变革一完成，这家银行就开始营销宣传，将自己定位为“快速银行”。

广告如是说：“时间就是金钱”，“人们不应该滞留在银行，银行也不应该让人们滞留在那里。”

通过抢占“快速”这个概念，这家银行同时也阻止了对手对这一概念的复制。

竞争对手不会因复制你的战术而感到不安。美国航空推出针对频飞旅客的里程奖励。但是，这根本无法阻止几乎所有航空公司推出自己的频飞旅客奖励项目。

战略就不同了，好的战略很难复制。全国租车公司（National　Car　Rental）会告诉世界他们的员工“工作更努力”吗？

由于缺乏对产品的约束，很多公司错过了将战术上的“产品”成功转化为长期企业战略的机会。

比如索尼，它是电子产品小型化的先驱。一则著名的索尼广告称：“放在肚子上的电视机”（Tummy　TV）。

索尼曾有潜力在电子领域占据“小”的概念。但是索尼却一头扎进大电视领域，包括近15米的投影设备（大众汽车也犯了相同的错误）。

可惜的是，大多数的企业管理者不愿将新产品研发限制在一个狭窄的战略领域里，他们想开发所有产品。“我们有小型产品，现在我们也推出大型产品”，这是那些一事无成的企业的典型写照。

改变价格

我们应该说过，一开始就应该设定合适的价格。一旦一种产品的心理价位形成，就很难改变。

凯迪拉克无法卖掉一辆价值56　000美元的阿兰特，因为凯迪拉克不值56　000美元。

绝对伏特加卖12美元一瓶。正是因为它价格高才卖得好，而不是因为人们不在乎价格。要将绝对定位成顶级伏特加，高价是必需的。

另一个定价合适的产品是巴利（Bally）皮鞋。巴利在美国鞋类高端市场非常畅销。

如果你参观巴利在瑞士的总部，你会发现一些有趣的现象。巴利不是高价鞋，也不是低价鞋。

巴利生产各个价位的鞋。正是运用高端战术，巴利才得以在美国市场建立起有效战略。

而必富达（Beefeater）金酒的情况更是离奇。在它的原产国英国，它是低价产品。在美国，消费者心智中无法再容纳另一个低价金酒，因此，必富达成了高价金酒。因而，在美国它是一个非常成功的高价酒品牌，每年畅销百万瓶。

改变心智

心智是世界上最难改变的。这种改变需要人们“忘记”一系列认知，并“记住”另一些。

你曾努力忘记什么吗？

你一生中最尴尬的时刻是什么时候？有人对你说过伤你很深的话吗？

现在，试图忘了那一刻。但你做不到。这就是改变心智的本质。

而且努力改变心智往往起反作用，它通常会加深已有的认知。

当理查德·尼克松说“我不会辞职”，公众却认为他会（任何人像理查德那样，重复四次自己不会辞职，显然将来有一天会辞职）。

如果有人对你说“我很诚实”，你会认为他不诚实（他肯定认为我觉得他不诚实，否则他为什么这样说）。

我们称这种现象为“对立暗示”，你所说的一切暗示了相反的情况。（文*冇*人－冇…书－屋－Ｗ－Γ－Ｓ－Ｈ－Ｕ）

如果你出差回到家，告诉你妻子你没有喝醉过，也没有鬼混，你觉得你的妻子会怎么想？

埃克森的人是怎么说服潜在顾客它不会停产办公系统的呢？他们在广告中强调他们对市场的“承诺”。

“记住”，广告中称，“当你买埃克森的设备时，你买的是我们对未来的承诺。”

读者是怎么想的，“他们肯定觉得我认为他们要停产了。”当然，他们确实停产了办公产品。

IBM没有投广告宣传自己对办公自动化的承诺。如果它这么做，顾客就会开始担心了。

你应该将营销信息置于暗示显微镜下。将信息反过来，看看那是否是你想暗示的。

既然你的每条陈述都会暗示其对立面，那么咄咄逼人往往行不通，因为读者或观众太容易找到信息的对立面了。

如果一家汽车经销商嚷嚷说“我们的车卖疯了”，那潜在顾客会对自己说：“他们肯定觉得我认为他们的销量不怎么样。”

如果咄咄逼人在广告和营销中行不通，那什么可以呢？

找到一个消费者心智中已存在的竞争性心智切入点（它甚至可能是负面的），那才是有用的广告战术。

不要试图改变心智。

第10章　转移战场

引言

如果你不能赢得这场战争，就转移战场。这句战争格言在营销上同样奏效。

在第二次世界大战的早期，道格拉斯·麦克阿瑟将军在太平洋的战事并不顺利。

他丢掉了巴丹半岛、克雷吉多尔和菲律宾。他在珍珠港战役中损失了八艘大型军舰。关岛和复活岛都沦陷了，而且他差点儿丢掉中途岛。澳大利亚受到入侵威胁。

麦克阿瑟