营销革命-第4部分

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但是洗发水发生了很大变化。过去用的是Prell；现在用的是Style这个牌子（不过我女儿在用Prell）。

去盥洗室看看。变化可大了。剃须刀Atra现在是双层刀片的，而不是以前的单层刀片。除臭剂现在是止汗剂。牙膏从高露洁换成了佳洁士（20世纪60年代，美国牙科协会的认证印章让我改变了选择）。

但是，当我穿上衣服的时候，才开始真正意识到了巨大的变化。不知为何，我不再穿T恤衫了（也许是追求简单的趋势吧）。

鞋子上没了鞋带，裤子也没了翻边，也不再用领带夹了。为了平衡追求简单的趋势，我把一块手帕放进了口袋，并别上了衣领别针。手表是石英表，而不是以前的机械表。我把钱包放进上衣口袋里，而不是裤子口袋里。

橙汁和麦片是我的早餐，这和30年前一样。我也喝咖啡，但是不加奶油、不加糖，也不含咖啡因。

然后我开着汽车去地铁站，汽车的发动机如今是八缸的，而不是以前的六缸，用的是无铅汽油。

在办公室里，我还是像过去那样开会，用普通的方式写信。我的助理会把这封信打出来，她用的机器看上去和打字机很像，但其实是计算机。

但是，我的电话有了很大的不同。过去是黑色的，现在是白色的。

我下班回到家，和30年前一样，看电视，想想我的生活发生了哪些变化。

在我看来，过去30年中发生的最重要的两种显著变化是双刃剃须刀和无铅汽油。

我也急于想知道，在接下来的几十年里会发生怎样令人难以置信的变化？是三刃剃须刀吗？油箱里装的不再是汽油而是酒精吗？

炒作VS现实

如果你读读日报或是全国性的杂志，你会对现实有截然不同的认识。每天都有让人难以置信、天翻地覆的惊人变化发生。

“20世纪80年代结束了，贪婪不再时髦。”《新闻周刊》最近一期的封面故事称道。

贪婪不再时髦？真的吗？你最好相信，因为《新闻周刊》确实这么说了：“年份不再是一种日历功能，它们是趋势、价值观和思想的相互结合，留存在国民的记忆中。它们在午夜的某个时刻起始然后又终结，而人们往往注意不到。”

1987年赚了6　000万美元的玩具反斗城CEO查尔斯·拉扎勒斯（Charles　Lazarus）真的在1988年去南美洲的维和部队谋了一份差事？我们表示怀疑。

“嗨，伙计，祝你和平。”这是如今华尔街的问候语吗？美国真像《新闻周刊》说得那样发生了那么大的变化吗？

当你开始研究趋势的时候，记住，大部分的趋势都是被制造出来用于销售报纸和杂志的，它们无助于销售你的产品。

但是，营销人员往往相信炒作，而非现实。“影响消费者的营销因素继续发生着深远和不可逆转的改变，”一个管理大师说，“因此，需要观念上的根本变革：要从业务管理改为变革管理。”

这些变化都在哪里呢？无纸张、无现金和无支票的社会在哪里呢？

第三次浪潮、大趋势、第二次工业革命怎么样了？

视频电话如今发展得如何？

你有了自己的直升机吗？这种要代替汽车、让高速路过时的了不起的机器在哪儿呢？

20年前许诺的每天发送到电视上的电子报纸你收到过吗？

现实似乎永远比炒作慢半拍。未来似乎总是可以预测。

但是，当你坐下来写营销计划的时候，会发生什么情况呢？“我们的行业瞬息万变”往往是你能想到的第一句话。

如海洋中的波浪，任何事情都是在不断变化的。这是些短期的变化，它们让你失去了捕捉长期趋势的能力。

如果你在食品行业，所有的宣传炒作都聚焦在鸡肉和鱼肉上，说“牛肉过时了，人人都在吃鸡肉和鱼肉”。

实际上，牛肉的人均消费量超过了鸡肉和鱼肉的总和。

你可能认为，牛肉的人均消费量肯定下降了。事实上，过去三年牛肉的人均消费量每年都在增长。这只是变幻海洋上的一朵浪花。未来究竟会发生什么是另一回事。

未来的办公室

最近这些年，没有什么话题炒作得比未来办公室更神了。但如今的办公室与其说是“未来的办公室”，倒不如说更像过去的办公室。

早晨你大概喝了杯咖啡，浏览了邮件，口授了几封信，拨了几个电话，从档案夹里拿出几份文件。公司的其他同僚们或许也做了相同的事……50年前。

未来办公室呢？

具有讽刺意味的是，如今办公室中的巨大变化跟电子技术毫无关系。它跟联邦快递有关，联邦快递是20世纪的小马快递（Pony　Express）。

电脑驱动的办公自动化系统呢？

像很多其他被过度炒作的概念一样，“未来办公室”仍遥不可及，丝毫不符合现实。

神话总能自圆其说。因此，读你喜欢的报纸和商业读物不能代替深入一线。

一旦有人撰文论及类似“未来办公室”这样概念，那它就会被不断报导。炒作制造炒作。

你认为编辑和记者们都在读些什么？对，读其他编辑和记者的文章。这自然要比自己创作简单多了。

你无法预测未来

你无法预测未来，所以不要为未来做计划。

《大趋势》（Megatrends）这本书预测了美国的阳光地带会崛起。但事与愿违，是西部地区走上腾飞之路，这跟大趋势不同，跟“专家”的预测也不相同。

《财富》杂志1987年10月26日刊在当月12日就上了报序，封面是格林斯潘的照片。格林斯潘是当时全美头号经济学家和美联储主席。

“格林斯潘为何如此乐观。”《财富》的封面如此写道。一周以后，道琼斯工业指数大跌508点，股票市值损失达22。6％。格林斯潘丝毫没有预测到黑色星期一。

早在1917年，内务部就预测美国的石油储备只可以维持27年。51年后，也就是在1975年，美国政府预测可以再用12年，但石油在1987年都用光了吗？

原因之一是短期趋势会自动调整，就像股市。牛肉消费量的增长会引起价格的增长，进而抑制牛肉的消费。

同样的，消费者对网络电视广告时间的需求已趋于饱和。如果网络电视广告价格稍稍下降，需求就会再次膨胀。

＇1＇从弗吉尼亚州至加利福尼亚州南部的美国南部地区。

致命弱点

很多营销计划的致命弱点是，战略建立在“对未来的预测”的基础之上。

这些预测从来都不是显而易见的。通常，它们被深埋在假设之中，你需要获得修辞学的学位才能挖出这些预测。

最常见的错误是推断趋势。根据前几年对红肉的预测，今天人人都应该在吃烤鱼或吃烤鸡。

关键是，基本生活习惯的改变是非常缓慢的，而媒体常常夸大微小的变化，结果公司往往会错判形势。这正是麦当劳和汉堡王投身鸡肉大潮的原因，也是雅芳放弃“在家购物”这一概念的原因。

和推断未来趋势一样糟糕的是，认为将来将会是过去的重演。你假设什么都不会变化和假设某些东西会改变一样，都是在预测未来。

记住彼得定律：“出乎意料的事总是会发生。”

＇1＇黑色星期一是指1987年10月19日（星期一）的股灾。当日全球股市在纽约道琼斯工业平均指数带头暴跌下全面下跌，引发金融市场恐慌和随之而来的经济衰退。

Slice的故事

Slice是百事公司推出的碳酸饮料，分含糖和健怡两种。

我们会建议只将Slice作为健怡饮料品牌（因为用的是果汁调味剂，健怡Slice只含28卡热量）。

我们这样建议是有理由的，这样可以更好地将Slice定位成瘦身的健康饮品。也就是说，让Slice品牌在健怡产品上实现聚焦，而聚焦在营销战中总是个好战略。

如果只做健怡饮料，就无需考虑占饮料市场80％的含糖饮料。百事用Slice品牌推出了两种产品。尽管它表现不错，但是在我们看来，如果它是纯粹的健怡饮品会更成功。

事实证明，软饮料市场的健怡饮料细分市场不断增长，并侵蚀着含糖饮料的市场份额。如今，可口可乐销量中的27％是健怡可乐。

如你所料，Slice健怡产品的销量超过了含糖产品。我们认为，如果Slice聚焦健怡可乐，它会获得更高的市场份额。广告可以更好地关注瘦身和健康。例如，“Slice多了果汁，少了卡路里。”

单个产品并不总是“符合市场规律”。尽管含糖产品占可乐市场的73％，无咖啡因的健怡可口可乐的销量却是含糖可口可乐的四倍多。

你无法预测敌人

基于对敌人下一步行动的“了解”来制订军事计划，实际上是在“预测敌人”，是预测未来的另一种表现。制订这样的军事计划的将军通常会打败仗。

不管敌人采取何种行动，常胜将军制订的计划总会有效。这是好战略的本质。

如果你预测敌人的行动，就等于用公司的未来买了张彩票，成败难料。

赌博在拉斯维加斯、亚特兰大城和华尔街都无可厚非，但是在营销上却不行。

你可以创造未来

“预测”未来和“创造”未来是不同的。

预测未来是寄希望于在未来某一时刻消费者行为会发生变化。你是在守株待兔。

创造未来则是推出一款新产品或服务，而它可以成功创造出一种趋势。实际上，创造未来是开启新品类的潜能。这也就是军事上所谓的侧翼战。

所有成功的侧翼行动都会创造出自己的未来。它们不依赖自身领域之外的演变。

奥维尔美食家爆米花觉得人们愿意为高端爆米花付双倍价钱。在如今富有的社会，这是次不错的冒险。

史都华（Stouffer's）冒险利用了人们会为冷冻餐付3美元高价这一点。该公司赋予这一产品一个3美元的概念“低卡路里美食”和一个3美元的名字“瘦身餐”（Lean　Cuisine）。

史都华开创了美食家冷冻餐品类，瘦身餐每年的销售额超过3亿美元。

趋势VS风尚

一些长期趋势和频繁发生的短期变化截然不同。

成年人口的吸烟比例从1970年的37％降为1980年的33％（这4％的降幅给烟草业带来了冲击）。

长期趋势发生得非常缓慢。人们不会在半夜起来把烟戒掉。

在过去25年里，成人的咖啡消费量已经从每天的3。1杯减为1。7杯。

还会继续下降吗？会的。在60岁及以上年龄的成年人中，79％的人喝咖啡。而在20～29岁的成年人中，只有41％的人在喝咖啡。咖啡消费量会继续下降。

如何区分风尚和趋势？在视频电话和录音机之间？在波浪和大潮之间？

这并不容易。首先，趋势通常需要经过10年甚至更长时间才能被发现。即使发现了，你也无法确定。

牛肉的人均消费量从1975年的80斤降到1980年的70斤。之后，牛肉的消费量又开始增长。

正当人人都觉得慢跑会成为美国人最喜爱的运动时，慢跑热潮经历了急剧的衰退。那么，对于当下的宠物热，人们又该如何预测呢？

很难说。

没人吸烟了

另一种区分趋势和风尚的方法是寻找因果关系。吸烟量下滑不是单纯的趋势性下滑，它是1964年外科医学报告和报告引发的抵制吸烟的宣传带来的结果。

1964年，一半以上的成年男性吸烟。如今，这个比例不足40％（女性的比例从33％降为29％）。

更重要的是，那些在1964年吸烟的外科医生，有2/3都戒烟了。鉴于他们对周边人群的影响，这些不吸烟的外科医生会让这一趋势持续下去。

即使是最显著的趋势仍然会被夸大。

比如，两个女人正在吃中餐，其中一个对同伴说，“没人吸烟了。”她只说对了一部分。在过去25年里，成年女性中吸烟者的比例只下降了4％。

女人戒烟就像小草生长那样缓慢。

“没人吸烟了”和“没人吃白面包了”属于同一性质（如今，白面包仍占面包总销量的70％）。

当然，吸烟和吃白面包的人都在减少。这是非常强劲的趋势。这又引出了风尚和趋势的另一个差异点。

趋势包含缓慢的变化

“人人都工作”是另一个被夸大的趋势。如今，在那些孩子不满6岁的妇女中，有55％的人在工作。

但是，8年前这一比例是45％。因此，这个“迅速发展”的趋势（这确实是个趋势）意味着就业率每年增长1％。

“人类正在变老。”是的。人们的寿命越来越长，因此人口平均年龄在上升。但是在你修改自己的营销计划前，你可能想了解事实而非炒作。

回到1950年，人口平均年龄是30岁。如今，平均年龄大概是32岁。人口平均年龄用了40年的时间才增长了2岁。

即使这些数字也隐藏了影响统计的一个周期性变化。从1950年到1970年，人类的平均年龄从30减为28。

也就是说，在前20年中，人们炒作“人类变年轻了”；在接下来的20年中，人们又炒作“人类变老了”。

炒作的变化要比人口的变化大得多。

趋势通常包含很多缓慢的变化。风尚就像时尚：来得快，去得也快。

1987年的股市崩盘诠释了这个差异。如果【“文】你在1986年的【“人】最后【“书】一个交易【“屋】日买进，在1987年的最后一个交易日卖出，你的损失该会有多严重呢？

也就是说，1987年应该是多么糟糕的一年？实际上，道琼斯工业平均指数在1986年以1　896点收盘，一年后股市收于1　939点。因此，你的股票比一年前平均增长了2。3％。

在不断增长的股票价格的长期趋势中，股市崩盘只是一时的情况。

当数字石英手表的销量在一夜之间飙升时，你就该知道那是风尚。同样你该知道，清爽酒的销量在连续2年的爆炸式增长后会放缓。

相反，微波炉的起步很缓慢。如今，一半以上的家庭有微波炉，该比例比洗碗机还高。

在办公领域，类似的产品有传真机。像微波炉一样，传真机起步也很慢。

如今，传真机的发展势头长期看来是它的天敌—美国邮政服务无法阻挡的。

风尚和趋势的另一个差异点在于，风尚总是被大肆报道。风尚值得报道，因为它是一些迅速发生的事情。趋势往往无人问津，因为它发生得很缓慢。

利用趋势不可操之过急，否则会血本无归。毫无疑问，美国人的空中旅行在管制撤销后有所增长。因此，尼夫航空的CEO哈丁·劳伦斯（Harding　Lawrence）买了40架新飞机，每天增加了16条新航线。由于经济萧条，油料价格翻番，这一举动让一家1978年净收入4　500万美元的公司在1979年亏损了4　400万美元。

日益提升的预期水平

但是，有一种趋势是很多高端产品成功的原因，如劳力士手表和捷豹跑车。这种趋势就是人们日益提升的期望水平。

例如，在1960～1985年的25年间，家庭平均收入从1960年的5　620美元增长到1985年的27　725美元，几乎增长了4倍。

也许这2。7万美元买的东西没法达到以前的5倍，但大多数人感觉富有了，因为他们口袋里有了更多的钱（实际上他们也确实更富有了，1985年的价格指数是20世纪60年代平均价格指数的3。6倍）。

消费者不仅口袋里有了更多的钱，而且墙上也挂了更多的文凭。

在20世纪60年代，25岁及以上的成年人中，不到8％的有大学学历。到1985年，这一比例达到了20％。一个哈佛的毕业生会满足于开雪佛兰吗？普林斯顿的校友会开一辆普利茅斯吗？不管他们是否负担得起，他们需要沃尔沃和宝马。

调研的作用

你可能认为，既然我们讨论的是“研究趋势”，我们就得大谈市场调研。

我们无需这样。

制定有效的营销计划所需要的大部分数据可以从当地的图书馆、美国政府或是你喜欢的行业刊物上找到。这些调研能告诉你人们过去究竟干了什么。

使用调研来预测人们的行为会陷入麻烦。

人们通常以最容易被社会接受的方式回答问题，在焦点小组里尤其如此，因为人们知道有人会在镜子的另一头观察自己的反应。

秘诀是设法找到人们隐藏起来的答案。谁会承认自己吃的是快餐而不是有营养的食物呢？多少商业主管会承认他们讨厌写信，或让其他人知道他们搞不定自己的个人计算机呢？谁会承认自己老是在煲电话呢？

逆向思维的作用

对立的观点总是有市场。

在过去的100年中，美国历史上最为一边倒的总统选举发生在1920年。在那次选举中，共和党人沃伦·哈丁（Warren　G。Harding）获得了61。6％的选票，而民主党人詹姆斯·考克斯（James　M。Cox）获得了34。9％的选票（社会学家尤金·德布斯（Eugene　V。Debs）仅获得了余下3。5％的选票）。

在20世纪的总统选举中，最大的失败者仍能获得1/3以上的选票。如今，在很多品类中，领导者产品的市场份额也不足1/3。

什么造就了民主党？大部分民主党都是共和党造就的。当工会领袖发现大多数商业领袖支持哪个党派时，工人就支持反方。

什么造就了共和党？道理也相同。

因为大多数的公司都急切地追随风尚，如果你选择相反的方向，往往会成为大英雄。

假设你的任务是发明一种新产品。

观察营销战中的赢家和失败者，你会发现，大量成功的产品都是与当时的风尚背道而驰的。

也就是说，如果大家都在生产同一种产品，那你应该尝试相反的做法。

瘦身餐取得了巨大的成功，因此，全美美食公司反其道而行之。它的预算美食（Budget　Gourmet）在冷冻食物市场占有15％的份额。

和预算美食一样，阿姆斯特淡啤也获得了巨大成功。

历史上从来就不乏这种“反其道而行之”的公司。当人人都模仿IBM的大型机时，数据设备公司（DEC）却以小型机取得成功，并以此成了全球第二大电脑公司。

当通用汽车推出大型轿车时，大众汽车推出小型轿车。正当活动敞篷车淡出人们视野时，李·艾柯卡（Lee　Iaccoca）让它重新火了起来。

事情就是这样。在加量套餐的时代里，新兴的热销食品品类许诺只提供单份套餐。当汉堡连锁后成为更大的堂吃餐馆时，更多的消费者似乎选择汽车外卖。

道理很简单：选择与其他人相反的方向，就能为自己找到一款成功、热销的新产品。

现实的作用

每份营销计划都需要以事实为基础，但是不切实际的愿望往往占了上风。

会议桌旁的评论往往好高骛远，不切实际。“人人都在喝Perrier”、“没人吸烟了”、“国产车完蛋了”等。

千万不要在会议桌旁思考，你容易被当下的风尚引入歧途。

牛排＆麦酒（Steak＆Ale），这家贝氏堡旗下的连锁餐厅觉得没人再吃牛排了（想想媒体对高胆固醇危险的大肆报道）。于是这家餐厅在菜单中增加了虾、鱼和鸡肉，结果销售额大跳水。

因此，这家餐厅很快回到了最初的概念，但是它已走过的健康弯路让它元气大伤，无法恢复。

现实不是一个能让人兴奋的概念，这是商学院不开设“现实”这门课的原因。他们教的是“跟随市场”。

市场十次有九次是受近期风尚驱动的，下周风向标又会变化。你无法让企业之船赶上《华尔街日报》或者《纽约时报》报道的每个潮流。你要掌好舵，确保企业可以利用长期趋势。

不幸的是，在你做计划的过程中，媒体通常看不到长期趋势的新闻价值。等到他们发现，则为时已晚。

第4章　聚焦

引言

你已经深入过前线，熟知了细节；你已经研究了影响市场所有的长期趋势；现在你该干什么呢？

聚焦。

历史上，战争取得胜利是因为将军能够将兵力集中于一次决定性的战役。也就是说，他们能够将他们的资源集中到前线的单一攻击点上。

“集中具有压倒性的优势兵力，”克劳塞维茨（Clausewitz）说，“是军事上最基本的概念。必须首先实现这一点，且兵力越多越好。”

滑铁卢战役中，威灵顿将军之所以能够成功，是因为他在关键时刻让普鲁士盟军加入了这场残酷的战争。

拿破仑兵败滑铁卢是因为他无法一次只集中攻击一个敌人。

人性的反面

聚焦很难付诸实践，因为它有悖于人的天性和行为。战地司令官总有迫于四处开火的压力。因此，他这里派遣一支小分队，那里部署一支部队。等时机真的来了，他却缺少获胜所需的优势兵力。

营销也是一样。我们之前分析的很多大公司都是这样。他们不是在打一场大歼灭战，而是四处点起丛林战的硝烟，消耗着兵力，等到真正的大机会出现时，却无法集中兵力获取胜利。

在某种意义上，人性是符合自然规律的。自然科学家用熵来衡量系统中的混乱程度。在宇宙这样的封闭系统里，熵总是在增加，而可获得的能量却在逐渐消失。

你会发现，如今企业里人性也是自然地倾向于分散兵力，去开发一个新市场、一个新产品乃至为现有产品找到一个新的用途，充分利用公司名和品牌名进行品牌延伸。耗散是当今的主旋律（品牌杠杆就是耗散概念的最新表达）。

在企业这样的封闭系统中，如果不加以控制，熵总是要增加的。企业可获得的能量越来越少，变得不堪一击。

冰激凌在融化

以哈根达斯冰激凌连锁店为例。在《华尔街日报》看来，哈根达斯可能会很快成为历史。

哈根达斯325家专卖店的销售额逐年下降，所有者贝氏堡公司正考虑关掉它们。

出了什么问题？同样的哈根达斯，商场超市里卖得更便宜。为什么会发生这种事情呢？¨wén　rén　shū　wū¨当然是品牌延伸。

问题是品牌延伸听起来很合理，“可以利用我们良好的信誉，在不同的地方卖相同的冰激凌。商场会创造广大消费者的认知度和示范效应，超市可以创造销量。”

又是协同理论在作怪。公司什么时候才能明白呢？成功的方法不是四面出击，而是聚焦。

在第二次世界大战中，最成功的攻击是在一条高速公路上发动的，而不是在广阔的前线。

偏离路线

两条腿走路没有优势，也许美国汽车公司就是最好的例证。

在过去的10年中，如果美国汽车公司聚焦赚钱的吉普生产线，砍掉赔钱的客车生产线，谁会相信它不会比现在更成功呢？

约瑟夫·卡皮（Joseph　E。Cappy）就不相信。这位美国汽车的总裁说，“要想在汽车业取得成功，你需要两条腿走路。一条是吉普，一条是轿车。”（在营销界，规则正好相反，要一条腿走路。）

虽然他说的是英文，但却是法国味的，典型的“自上而下”的思维。人们搞不明白雷诺（Renault）到底是想美国汽车公司盈利还是想销售雷诺轿车。

现在美国汽车公司不复存在了，那它的新的所有者—克莱斯勒打算怎么做呢？

放弃轿车生产线，将经销商重新命名为“吉普”经销商。不错，在聚焦上迈出了第一步。

克莱斯勒的第二步便是重蹈覆辙。他们推出了新的鹰系列轿车，由吉普/鹰经销商经销。

如果深入前线，访谈经销商，你就会了解分散焦点所带来的损失。如果只卖吉普，就可以从那些追捧四轮驱动、性能强劲和无花饰的汽车“信徒”们中招聘并组建销售队伍。服务队伍也可以由熟悉这一概念的专家组成。

但同时销售吉普和鹰系列，销售和服务队伍的焦点就会分散。若有潜在消费者上门，销售人员不能说，“欢迎来到实用、功能强劲的四轮驱动车世界。”

销售人员只能问，“您想买点什么？”

“我们什么都卖”的战略如同同时提供基督教和天主教服务以吸引所有人的教堂（“打开圣母玛利亚上面的灯，”经理会说，“5点钟的弥撒开始了。”）。

聚焦不合逻辑

如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？

首先，聚焦的好处并不明显。表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。

以一家鞋店为例，它的业务量80％来自女鞋，其余的来自男鞋。

如果它专做女鞋，它就会失去20％的业务量，这很符合逻辑。

可能会这样……如果它所做的仅仅只是放弃男鞋业务。

因此你无法衡量一个战术本身的有效性。你必须将战术融于战略，然后问你自己，“女鞋店的战略会让我的鞋店更有竞争力吗？”

而且这还不是你该问自己的第一个问题。将战术转化为战略需要你对整个营销过程进行通盘考虑。

比如，家族式鞋店的名字很可能不适合女鞋店。那就把名字改了。

同样的思维应该运用到鞋店的其他方面，包括款式、橱窗陈列、定价，当然还有广告。

战术是攻击点，而战略是组织运营，以最大限度推动战术。

当我们提及战术时，我们当然是指那些本质上具有竞争力的战术。以鞋店为例，我们假设竞争对手也是同时销售男鞋和女鞋的家族式鞋店。与竞争对手所做的相反，聚焦意味着诉诸一个更为细分的市场。

如果竞争对手业已聚焦，将男鞋和女鞋在不同的鞋店分开销售，那你就需要寻找其他的战术了。

为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？

在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。

如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？

你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？

你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。

专家在心智中占上风。

理解问题

只有在理解了相关问题之后，你才能着手缩小焦点。问题是什么？是什么让企业在市场中停滞不前？

这一过程需要客观和诚实。理解和正视问题是关键所在。太多的人因为自负或为了维护企业的原有决策而选择了逃避问题。

多数情况下，营销人员要么无法找出最重要的问题，要么无法就什么是最重要的问题达成一致。他们往往选择那些模糊不清的问题，如“我们如何保持15％的年增长率？”、“我们如何提高投资回报率？”

这些不是问题。这些只是用提问方式表达目标。这就如同反问自己，“我如何才能成为CEO？”

你无法从公司内部找到问题，甚至也无法从市场中找到问题。

问题总是在顾客或是潜在顾客的心智中。如今的营销是心智之战，而不是产品之战或服务之战。

当然，你也要思考如何对产品和服务做出物理层面上的改变，或许也要改变公司的名字。但是，这些改变是在搞清楚心智中的认知之后进行的。

如果你为大众汽车工作，你不得不面对这样的事实：美国人仍然认为大众是小型、便宜和可靠的汽车。这种认知无法改变。

如果你为可口可乐工作，你得