你其实不懂管理学-第7部分

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管理学家们从中得出的一个启示是：当人们广泛地接受各种信息时，彼此之间的理解就会增加。换句话说，有效的沟通，就是让管理者实现和员工相互理解的一个重要方式。通过这样的方式，企业的管理也会变得更加有效。

英国的著名企业维京集团就通过在实践中灵活地运用和员工沟通的方式，使得企业获得了极大的收益。

维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业，然而企业创始人兼董事长理查德·布兰森仍然觉得员工的主动性和创造力并没有得到完全的发挥，因此就建立起了一种创意机制，要求员工“把你的点子大声说出来”。布兰森甚至将自己的私人电话公布于众，要求员工一旦对公司有好的建议，就打电话告诉他。此外，维京集团每年还会举办一次“家宴”，规定所有的员工都要参加。“家宴”为期一周，参加人数多达三千五百人。员工可以在“家宴”时，将自己平常想说而没有机会说的建议告诉布兰森。

即使如此，布兰森依旧觉得不够。因此在他的提议下，集团旗下的每一个企业都建立了一套可以使员工的建议上达给管理层的“渠道”。比如，集团的财务服务机构的常务董事在当地一家餐厅常年预留了席位，任何员工认为自己的意见具有一定的建设性，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨这一创意的可行性。另外，维京集团还有一个与总部办公室相似的机构——维京管理团队。这个团队主要负责的工作，就是协助集团将员工的一些极具可行性的创意进行实际地开发。在这一“创意机制”的激励下，维京集团员工的创造性和积极性得到了极大地调动，企业内部的沟通和交流日益增多，为企业带来了极大的收益。比如维京日益壮大的国际互联网事业，都是源自员工向布兰森提出的建议。

维京公司的成功很值得当今的管理者借鉴。管理学家认为：一个管理者想要获得成功，15％要依靠他自己的专业技能，85％则来自他的人际交往技巧。能够在人际交往中赢得他人喜爱的管理者，和成功的距离也就不远了。

在现实中，也有很多管理者注意到了这一点，经常和员工进行沟通，然而沟通的效果却并不好。这是为什么呢？

原因很简单。管理者在和员工进行沟通时，一定要坦诚，要将你的想法真实地表达出来，让员工感受到你的真诚态度。不真诚的交流态度，会让员工觉得管理者缺乏沟通的诚意，从而变成单纯地敷衍。维京集团的成功，正是因为布兰森用一系列的行动展现了他对待这一问题的真诚态度，这种态度让员工认识到管理层对沟通的重视，从而对公司产生信赖感。

45。矛盾选择定律：别戴两个手表

当你拥有一块手表的时候，你可以准确地知道现在的时间，而当你的手表的数量变成两块时，你却会发现：你反而不知道正确的时间了，因为手表上显示的不同时间让你更加糊涂了。

这就是“矛盾选择定律”。一个人的工作标准就像手表一样，不能同时存在两个，否则就会陷入混乱当中，无法找到正确的目标。

现代管理者往往会出现这样的问题：早上告诉员工应该怎样做，到了下午又完全推翻之前的想法，这样的反复会让员工失去标准，不知道究竟怎样做才是正确的，使得他们没有办法全力投入到工作当中去。

一个企业不能实施两套标准，否则＇文＇企业就会＇人＇因为失去＇书＇标准而陷入＇屋＇混乱当中。美国在线和时代华纳合并失败的案例就足以说明这一点。

在美国在线和时代华纳公司合并之前，业界大多数的专家都对此抱有乐观的看法，在股东表决大会上，更是有超过99％的美国在线股东和97％的时代华纳股东对这项并购协议投了赞成票。

的确，这桩并购最初看来对双方都是有利的，参与并购的双方实力雄厚，美国在线是世界上最大的互联网服务商，时代华纳公司则是拥有《时代》周刊、《人物》等著名杂志的媒体大户。如果美国在线能够有效地利用时代华纳所拥有的全美第二大有线电视网等资源，就可以彻底解决电视与网络的融合问题，为客户提供更优质的服务。看上去，这桩交易将会是一个双赢的结果。美国在线首席执行官史蒂夫·凯斯就乐观地估计说，合并后的公司在第一年的收入可以达到四百亿美元。

然而结果却让人大跌眼镜。这桩美国历史上最大的合并案，不但没有换来双赢的结果，反而以失败的结局惨淡收场。业界专家们对此也十分不解：为什么这样一个人人看好的并购案，竟然会以失败的结局收场呢？

后来人们才发现，这桩并购案的失败，最主要的原因在于两家企业之间不同的企业文化使他们难以有效地融合在一起。作为一个年轻的互联网公司，美国在线的企业文化强调灵活地操作和迅速地决策，要求员工能够快速抢占市场。而时代华纳的企业文化则强调诚信之道和严谨的工作态度。这两种不同的企业文化碰撞到一起，导致了极大的冲突。而两家公司在合并前都对此缺乏必要的估计，这导致问题出现之后他们也难以快速有效地解决，两家公司的员工夹在其中很难找到真正的目标，最终只能以失败告终。

美国在线和时代华纳并购失败的案例，对于管理者而言是一个极大的警示。管理者必须要明确自己的目标，确定自己的标准，才能让员工跟随自己的脚步前进。

当然，在实际工作中，我们常常会遇到一些需要做出选择的情况，你会觉得每一种方式都有它的价值，这让你难以做出抉择。这时你就应当选择最符合你的企业原则和标准的那一个。或许另外一个比这个方案更好，但如果它和你的企业文化存在着一定的冲突，你就只能忍痛割爱。

所以对于管理者而言，确定一个方向和标准是企业能够良好运转的关键和基础。只有依靠这样的方式，你才能够让企业可持续发展。

46。牢骚效应：让员工发泄情绪

每个人都会有发牢骚的时候，员工同样也会如此。当你听见你的员工发牢骚的时候，你应该怎样做呢？一般情况下，管理者都会认为这是破坏团队气氛的行为，并且予以制止，甚至某些对员工严厉的领导还会因此而批评员工。但是这样做真的对企业有帮助吗？

美国哈佛大学心理学系曾经接到过一个请求，求助者是芝加哥一个制造电话交换机的工厂老板。这个老板之所以发出求助请求，原因就是在他的工厂中，各种生活和娱乐设施都很齐全，工人们的待遇也是十分丰厚，但工人们的生产积极性却并不高，产品销售的成绩也是平平无奇。无奈之下，他只好向哈佛大学请求帮助。接到请求之后，哈佛大学就派出了专家组对此进行调查研究。

在调查和研究的过程中，专家组和工厂的工人们进行了对话，并保证谈话的内容不会被泄露出去，工人们才开始畅所欲言，专家们发现，对于企业的牢骚和抱怨，占据了全部谈话内容的60％以上。专家组因此认为，这种牢骚的存在，可能是工人们难以提高工作效率的关键所在。因此他们认为这是由于厂方和工人的交流不够造成的，应该加强和员工之间的交流。在长达两年的调查研究中，他们和工厂中的近万名员工分别进行了交谈。经过研究之后，专家组给出了产生问题的原因：在这家工厂中，长期以来工人们就存在诸多的不满情绪，但是却无从发泄。这种长期积压的不良情绪影响了工人们工作的积极性。

这就是牢骚效应。它告诉管理者的是，无论企业有着怎样良好的氛围和环境，能够为员工提供如何优秀的客观条件，也不可能完全消除员工在工作中的负面情绪。因此，员工在工作中偶尔发发牢骚，不应该受到指责。

在这一点上，管理者要给予员工更多的宽容。如果管理者对于员工发牢骚的行为给予严厉的批评，就有可能会让员工的情绪更加压抑，从而影响他工作的状态。

如今在企业管理中，“人性化管理”的模式已经得到管理者的广泛认同。而让员工发泄他们的不良情绪，正是“人性化管理”的一项重要内容。例如在美国的一些企业当中，都存在着一种叫做“发泄日”的制度。所谓的“发泄日”，就是在每个月专门划出一天的时间让员工发泄他们的不满。在这一天，员工对公司同事和上级可以任意地开玩笑，领导们还要想方设法让员工更好地将他们的这种情绪表达出来。借助这种形式，公司的员工们平时积郁的不满情绪都可以得到很好地发泄，这也能够大大缓解他们的工作压力，提高他们的工作效率。

这样的沟通方式，显然是能够让员工感觉到轻松和愉快的，他们可以借此来排解自己的工作压力，更好地投入到工作当中。美国格林贝市儿童保育中心的总经理帕特·布普纳，在排解员工压力的方面也有高招。他每隔一个月就会请自己的员工出去吃一次饭。在就餐时，员工可以彼此随意地发牢骚，也可以就企业的管理问题提出自己的看法。之后，布普纳会根据他们提出的看法发表自己的见解，并且和员工共同商量解决的办法。这让员工们消除了他们自身的压力，也使得他们能够有机会将自己的意见完整地表达出来，这对企业的管理是相当有帮助的。

从上面的例子中我们可以看到，管理者通过这些方式来让员工有效地缓解自身的压力，已经成为现代企业的共识。为员工提供一个发泄的渠道，对他们的负面情绪加以有效地疏导和牵引，激发员工的工作热情，企业才能更有活力。

47。拉锯效应：学会合作

日本有一家企业有一个很奇怪的招聘习惯：他们在招聘员工时，通常要对员工进行一场特殊的考试：所有应聘的人会被带到一个农场里，并且随机跟另一个面试者分成一组。分组完成后，每一组的两个人会得到一把锯子，他们需要通过合作在最短的时间内将一根圆木锯开。这是一个十分讲究合作的工作，在锯圆木时，如果同一组当中的两个人不能相互配合，无法找到很好的节奏，就需要花费很长时间才能把圆木锯开。这项测试的结果会作为这家企业录用员工的重要指标。

这家企业之所以选择这样的方式来进行人员的选拔，是因为他们相信只有懂得合作的员工才是真正的好员工。在当今的时代背景下，没有人可以仅仅凭借个人的能力来做好工作。一个优秀的人才必然要懂得如何和其他的员工进行合作，借用集体的力量来获得成功。

对于企业来说，一个具有高度凝聚力的团队，是他们得以迈向成功的关键所在。因此在挑选员工时，那些具备了团队合作能力的员工会更容易受到企业的青睐。

从另一个角度而言，“拉锯效应”对于企业本身的启示也是相当大的。它告诉企业管理者，协调员工和管理阶层的关系，注重团队的工作模式，企业才能发挥出更大的凝聚力，才能发展得更好。

小王毕业之后就进入一家大公司上班，因为他的学历很高，对于专业上的很多事务也十分熟悉，所以很多时候他都是自己一个人完成工作。正因为如此，虽然他的工作能力不错，但是和同事之间的关系却很淡薄。一次，小王所在的部门接到了一个极为重要的工作，工作量非常大，主管想给小王一个锻炼的机会，就让他带领着部门的其他员工一同工作。谁知工作了没有多久，小王就开始和其他的同事不断地发生矛盾，他们的分工合作并没有取得很大的成效，同事们反而都对小王有很大意见。主管见形势不妙就出面协调了一次，结果却没有任何效果，最后公司只好忍痛辞退了小王。

对于公司这样一个集体来说，一个优秀的员工必须要有出色的团队合作能力。一个不能融入团队当中的人，即使拥有再出色的个人能力也是微乎其微。对企业来说最重要的不是一两个优秀的员工，而是一个优秀的团队。团队的意义永远大于个人，这是一个真理。因此当个别员工不能完全融入团队当中时，他对企业的作用和价值也就大打折扣。

在当今的企业当中，“拉锯效应”的应用已经成为企业管理者的共识。活用“拉锯效应”，打造“1＋1＞2”的团队效应，是今天的企业追求卓越发展的重要内容。企业使员工之间相互配合，互相帮助，从而赢得更大的成功。

48。弗里施法则：让顾客满意，从员工开始

德国慕尼黑有一家企业始终致力于将“让客户满意”作为自己的宗旨，并且为此花费了大量的人力和物力，然而却收效甚微。无奈之下，这家企业的高层找到了当地著名的企业咨询顾问弗里施，希望弗里施能够帮助他们解决这一问题。

弗里施来到该企业并对其进行了详细调查，发现在企业的内部，很多员工对企业的满意度并不高。他们或者为微薄的薪水而发愁，或者为迟迟得不到施展自身才华的机会而愤恨不已。弗里施认为，员工对企业的不满，正是问题的症结所在。试问一个长期在企业工作的员工都对企业抱着一种不信任的态度，那么对企业更加缺乏了解的消费者们又如何能够对这家企业提供的产品保持信心呢？

…文；…因此弗里施很快向这家企业的管理者提出了自己的看法。企业的管理者在经过弗里施的指导之后，立刻对企业内部的问题进行了妥善的处理和改进，员工对企业的信赖感大大增加，工作态度也大为转变。有趣的是，随着企业内部问题的解决，企业的品牌形象和销售业绩也开始上升。很快这家企业就成为广受慕尼黑当地人喜爱的企业。

…人；…根据这个案例，弗里施提出了一个重要的法则，那就是：对于企业来说，如果你想要让顾客对你满意，那么首先就必须要让你的员工对企业满意。员工是和企业共进退的，是企业当中的一分子，如果企业不能够让员工满意的话，就意味着企业本身出现了问题。管理者要时刻让员工觉得自己和公司是一个统一体，这样才能够让他们努力为了公司的未来而奋斗。

…书；…巴西的SIMICO公司由于具有卓越的创新精神，被誉为世界上最具活力的公司。在增加员工对公司的满意度方面，他们就有着自己独特的一套办法。SIMICO公司的管理者经常鼓励员工展现自己的创意，去追求工作上的飞跃。他们规定员工一旦有了好的创意，就可以向公司高层汇报，公司会给予员工充分的支持，来帮助他们实现自己的创意。在实际工作中，他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系在一起。正是因为对员工满意度的重视，这家公司最终成长为巴西最大的物业管理公司。

…屋；…可见，将员工视为企业的重要组成部分，企业才能借此来打造一个成功企业的形象，这样顾客才会对企业满意，对企业提供的产品和服务放心。

如今众多的企业都对此有着深刻的认识。韩国精密机械株式会社就实行着一种独特的企业管理制度，让职工们轮流担任一天的厂长，管理工厂里的事务。代理厂长在“任期”内和真正的厂长一样，可以行使同样的权力。如果代理厂长对工作或者工人有某些意见，都可以详细记录在工作日记上，并且各部门的员工都可以看到。同时各部门、各车间的主管也要依据这些批评意见随时改进自己的工作。这个“一日厂长制”的做法得到了大部分员工的认可，带动了员工的生产积极性，节约了大量的生产成本，工厂的向心力也因此大幅增强。

由此可见，企业注重对员工的培养，增强企业自身的凝聚力，才能够在市场上更有竞争力，才有可能获得良好的业绩。让员工满意，让顾客放心，这样企业才会从中受益。

第五章　做自己的领路人

引言

不要去相信所谓的权威或是市场走向，任何管理者所能依靠的，只有自己。正如别人的成功有他自己的道路一样，你要成功，也只能走自己的道路。自己去摸索道路，比别人给予你现实的经验更加可靠。

49。毛毛虫效应：别相信领路者

法国著名心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验：他把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘，让它们首尾相接围成一圈，然后又在花盆周围撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。为了获取食物，毛毛虫们开始一个跟着一个绕着花盆的边缘一圈一圈地行进，然而奇怪的是，在行进了很长时间仍然没有找到食物的情况下，这些毛毛虫还是继续跟随着前面的毛毛虫绕着花盆的边缘转圈，直到它们最终因为饥饿和劳累而精疲力竭，相继死去。

这个实验结果是约翰·法伯没有想到的。在此之前他认为毛毛虫会很快因为厌倦这种毫无意义的绕圈行为而转向其他可以用来充饥的食物，然而奇怪的是，毛毛虫们似乎并没有想到这一点。之所以出现这种情况，原因就在于毛毛虫习惯于按照自身的本能、习惯和经验来生活。再加上在它们的前面有一个“领路者”，这使得它们相信跟随同伴就可以很轻松地找到食物，没想到还没等找到食物，它们就因为这种盲目的行为而葬送了自己的生命。

这个实验引起了科学家们的广泛关注，他们把这种喜欢跟着前面的同伴走的毛毛虫称为“跟随者”，把因为这种跟随的习惯而导致失败的现象称为“毛毛虫效应”。这个效应给人们的启示就是：不要盲目地跟随他人行动，也不要执著于过去可以用来借鉴的经验，这些都只会让你的思维和行动变得僵化。

从这一点上来说，“毛毛虫效应”和“羊群效应”有着很多相通之处，可见自然界的很多生物都存在这种盲目跟随的习惯。这种习惯的存在，对于管理者而言就相当于一场灾难。管理者必须要有自主意识，才能够在市场面前冷静地看清形势，求得成功。

在某个地区，人们都依靠种植苹果来赚钱。有一年，苹果大丰收，产量远远超过了市场的正常需求。众多的果农都认定他们必将蒙受损失，因此纷纷以低价将苹果抛售出去。此时，一个农民却突发奇想：在苹果上贴上贴纸，如“喜”字、“福”字等等，这样人们不但可以自己吃，还可以当做礼品送人，一定能促进销量。于是他就剪了许多的贴纸，并且将纸样贴在了苹果朝阳的一面，如“喜”、“福”、“吉”、“寿”等等。由于贴了纸的地方阳光照不到，苹果上也就留下了贴纸的痕迹。这样的苹果实在少见，因此这种祝福苹果一上市就被人们抢购一空，他不但没有蒙受损失，反而从中大大地赚了一笔。

到了第二年，人们也学会了他的这套方法，并且纷纷效仿，但结果依然是那个农民的苹果卖得最好。原来，这次他不但继续种植祝福苹果，而且还使用了包装的技巧，每个包装盒里的苹果上面的字都可以组成一句祝福语，而且价格也提高了一倍！由于这种祝福苹果的独特性，很快就成为人们走亲访友的一种时尚品，他再次凭借着这些祝福苹果赚了很多钱。

由此可见，想要单纯地依靠跟随他人的步调获得成功，其实是很困难的。因为你在跟随他人的同时，别人也在跟随他人。大量跟随者的出现，只会让你面临着更加激烈的市场竞争。因此一个成功的企业家和管理者，必须要走出自己独特的发展道路，发挥自己的智慧和能动性，才能在市场上乘风破浪，占尽先机。

50。水坝经营法则：懂得防护

在人们的日常生活中，水坝有着相当重要的作用。一方面，它可以存储水源，让人们在旱灾出现时可以有充足的水使用；另一方面，它也可以阻挡洪水，防止灾害的产生。

水坝的作用机制，带给企业的一个启示就是：如果企业当中建立一个类似水坝的防护机制，那么当外界的环境出现变化时，企业完全可以凭借对各种资源的有效运用安全度过危机。

松下公司的创始人松下幸之助，就很认同这一经营法则。松下幸之助认为，应当建立起数个“水坝”，使企业在设备、资金、人员、库存、技术或新产品开发等方面都保持一定的弹性，这样才能让企业掌握的各种资源发挥作用，保证企业的持续发展。

松下公司在其长期的发展过程中建立了众多的“水坝”来保障企业的经营。例如在设备的使用上，松下坚持将正常情况下的设备使用率保持在80％至90％之间。表面上看，这样似乎没有达到资源利用的最大化，但这也正是一个有效的防护措施。试想，如果企业突然遭遇了设备问题或者是市场需求增加时，剩下的10％至20％的设备就可以完全发挥作用。而如果设备的应用率是100％，那么企业缺乏必要的准备，就很难应对突发的危机问题。

同样的道理也适用于资金领域。松下公司通常不会将所有的资金都投入到公司的运转之中，而是保留一部分做为备用金。当一些突发状况出现，需要资金调度时，企业就可以从容地应对。

水坝经营法则可以渗透到企业发展的方方面面。在产品的研发和销售方面，甚至是员工的个人心理上，都要设置一定的防护措施，这样当危机真正降临的时候，企业才能够处变不惊地对其进行有效处理。

松下幸之助不止一次地说过这样一个观点：“经营企业如同做人，要留有一定的余地。企业要遵循这一方法，随时做好充分的准备，自如地运用各项资源，这样当企业遇到困难时，才能稳定地发展下去。”

企业管理者必须要注意为自己的经营留有一些余地，这是让你的企业能够长久发展下去的重要条件。不计后果地投入到每一项经营活动当中去，只会让你的企业始终在和市场的风险搏斗，随时都会有毁灭的危险。

现实中我们经常会听到一些从事投资业的人一夜之间倾家荡产的事情，这并不是天方夜谭。一个理智的投资者必然要为自己留有一些余地，这样不一定能够保证你的每一次投资决策都是正确的，但是可以保证你不会因为自己的一次错误而失去所有。被称为“华尔街股神”的著名投资人巴菲特就曾告诫投资者：“无论如何，你都应该保住自己的本金。”

企业的发展是一个长期的过程，但无论处在哪一个阶段，管理者都应当首先安排好应对危机的措施，为企业的发展留有余地。水坝式经营法则告诉人们：做任何事情时，企业都要为自身保留一点空间和弹性，只有这样，企业才能够在紧急状况发生时应对自如。

51。巴菲特定律：避开人群自己走

当你想要在市场竞争中获得更好的回报时，你应当如何做呢？美国“股神”沃伦·巴菲特说：“如果你想要发财的话，最好是避开那些拥挤的人群。在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。”

如果你只是对市场的动向不加鉴别地吸收，跟随市场的步伐和其他人的行动，那么你永远不可能获得成功。这就是巴菲特成功的最重要信条，他坚信只有跟随自己的思想去行动，才能获得成功。事实上，所有在市场上获得成功的企业，依靠的都是自身的能力，而不是盲目地跟随市场和他人。

日本著名游戏厂商任天堂公司的成功，就是一个很好的例子。在游戏机生产市场上，任天堂公司一直有着两个极为强劲的对手——日本的索尼公司和比尔·盖茨领衔的微软公司。这两个强大对手极高的市场占有率，严重地挤占了任天堂的生存空间。为了在市场竞争中更好地生存下去，任天堂公司只能选择一条全新的发展道路：他们避开了技术环节上的劣势，用自身的创意来换取消费者的青睐。

2004年，任天堂首先颠覆了以往的游戏模式，推出了拥有触摸功能的游戏机NDS。这一技术在当时来看并不新颖，因为在手机领域早已得到应用。但在掌上游戏机领域，这样的技术还是首次被应用。任天堂凭借这样的创意获得了游戏玩家们的青睐，销量一路上升，甚至和索尼公司高价投入的PSP掌机分庭抗礼。同时，任天堂还打破了原有的游戏功能，为NDS开发了一系列锻炼脑力的游戏。这些脑力游戏因为得到了专家的认可，很快成为一些本身对游戏并不感兴趣的上班族和中老年人追捧的对象。任天堂因此开发了一批新的客户资源，为他们的发展提供了重要的支持。

尽管如此，任天堂公司并没有满足。虽然他们在掌机市场上已经获得了极大的成功，但在家用游戏机市场上，索尼和微软研发的高性能游戏机仍然占据着统治地位。任天堂推出的NGC家用游戏机除了在日本市场上有一些小众玩家之外，在其他地区影响力极小。任天堂要想在这个市场里获得更多的份额，就必须要用全新的游戏机来重新打开市场。

而在这一时期，家用游戏机已经进入了“次世代”。高清晰度的画面和几近真实的游戏感，成为玩家们的新需求。这一点也被业界认为是未来游戏的发展方向。而如果是这样的话，在技术上处于劣势的任天堂只能俯首称臣，于是任天堂公司又开始重新选择自己的道路。

2006年11月，任天堂公司发布了自己的新产品，以人体感应功能来带动游戏体验的游戏机Wii正式面世。Wii的成功之处在于，它并没有追求硬件上的更高目标，而是采取了一种新的游戏方式。比如，玩家在进行高尔夫球游戏时，只要挥动手中的遥控棒，就能够通过感应让画面上的人物做出同样的动作。这样新鲜的游戏方式，完全打破了游戏业界多年以来以手柄按键操控游戏的固定思维，成为一种新的娱乐方式。当微软和索尼仍然在为新一代游戏机的硬件问题伤透脑筋时，任天堂凭借着这样一种新的发展道路，成为全球风靡的游戏先锋。由于对硬件要求并不高，让其他两家企业头疼不已的量产问题，对任天堂而言也根本不是问题。任天堂就这样凭借Wii迅速占领了市场，在“次世代”的游戏之争中占据了先机。

企业之所以不能够在市场上获得好的收获，一个很重要的原因就是他们不能走出自己的发展道路。任天堂能够在两大强敌的包围之下成为市场的成功者，关键正是因为他们避开了自身的弱点，走出了自己的市场发展道路。因此，与其在市场和他人运作模式的夹缝中生存，不如走自己的道路，这才是企业走向成功的最佳保证。

52。吉格勒定理：让目标“高不可攀”

吉姆是一个小学生，他的成绩很差。一次测验时，他给自己定下了一个目标：一定要考到60分。然而测验的结果让他感到很失望，尽管他为考到60分花费了大量的精力，但最终也没有实现这个目标。吉姆感到很沮丧，就跑去问老师怎样才能够考到60分。老师听他说完整件事之后笑着对他说：“亲爱的吉姆，如果你想顺利地达到60分的目标，不妨将自己的目标定到70分。你要记