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你其实不懂管理学-第5部分
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应该说，戴高乐的这一做法是相当正确的。一方面他避免了自己被自己的下属影响而导致情感因素的渗入，从而做出错误决定另一方面，下属们也不可能利用自己的职位来以权谋私。戴高乐的做法也得到了众多著名企业家的认同，例如通用电气的总裁斯通，在私下就从来都不接受员工的任何邀请。
对于这个问题，管理学家们的看法都大致相同。他们认为，就管理者和员工的关系而言，在企业内部他们必须是成熟的业务伙伴，共同为了企业的利益而努力工作，而脱离了这层关系，大家都是独立的个人，可以从事自己的活动，不必再联结在一起。
一项调查显示，绝大多数的员工也不愿意在工作之外和领导保持亲密的关系。他们希望保留自己的个人隐私，担心和领导过于密切的交往会让自己的隐私泄露。此外，他们也认为在下班之后和领导一起进行私人活动，会让自己难以摆脱在公司中工作的氛围，导致自己的私人活动也变得如同工作一般，这会让他们感觉无趣。因此对于领导者而言，最好的方法是和自己的员工保持单纯的工作关系，平等地对待每一个员工，让他们努力地投入到工作中。不要试图深入员工的私人生活，为自己打造一个亲切和蔼的领导者形象，这不会对自己有什么帮助。
30。罗森塔尔效应：期待换成功
美国著名的心理学家罗森塔尔曾经做过一个有趣的实验，他来到一所学校，根据校方提供的学生名单划定了一些学生，并且将他们组成一个班级。罗森塔尔告诉这些学生，他们之所以被挑选出来，是因为他们的智力水平比平常人高出了一倍。结果很快罗森塔尔就发现，这个班级里的学生，真的成为全校的佼佼者。
通过这样一个实验，罗森塔尔总结出一个道理：你对别人的期许和认同度越高，就越能培养他们的自信，激励他们获得更大的成功。这就是著名的“罗森塔尔效应”，它说明人们的潜力是可以依靠激励机制来激发的。
在现代企业中，“罗森塔尔效应”的应用也十分广泛。对于管理者而言，利用这种方式来激励员工，往往会取得惊人的效果，使得企业从中获益。
日本著名的电器制造厂商松下公司，就很善于利用激励模式来管理员工。作为管理者，松下幸之助会抽空给自己的员工打电话，在电话中询问他们的工作进展情况，并为他们加油鼓劲。每个接到电话的员工都会觉得自己受到了总裁的重视和期许，因而会以更饱满的热情投入到日常的工作当中，以创造更多的价值。
美国钢铁大王卡耐基在谈到自己的钢铁王国是怎样建造起来的时候说：“我认为，能够鼓舞员工迸发出更大的能量，这是我所拥有的最优秀的能力。要想实现这一点，你就必须懂得赞许和鼓励。不管在什么时候，员工总是希望自己的努力能够被上司赞许。在这一点上，所有人都一样。我在世界各地的大公司中发现，不管是普通的员工还是优秀的人才，都抱着这样的想法。我从中得到了许多启发。”
有趣的是，卡耐基之所以懂得赞美和期许的重要意义，是因为他本身就是这种激励模式的直接受益者。甚至可以说，这种激励改变了他的一生。
卡耐基很小的时候他的母亲就去世了。九岁那年，他的父亲又娶了一个继母。继母刚进家门的那天，父亲就指着卡耐基对她说：“你千万要离他远一点，他可是全镇公认最坏的孩子，说不定哪天这个倒霉蛋就会给你添一些乱子，害得你头疼不已。”然而继母并没有听从丈夫的话，她微笑着走到卡耐基面前，摸着卡耐基的头，然后笑着责怪丈夫说：“我一点也不觉得他是全镇最坏的男孩，在我眼里，他应该是全镇最聪明最快乐的孩子才对。”继母的这句话，让卡耐基感受颇深。他深刻感受到了继母对自己的期许，从此以后再也不调皮捣蛋，并且努力用功读书，终于建造了属于自己的钢铁王国。同时，这样的经历让他明白了激励的重要性，因此将这种模式运用到了自己的管理中，最终获得了巨大的成功。
激励的作用真的有如此之大吗？科学家和人类学家的研究证实了这一点。研究显示，他人的赞美和期许，会让人们获得一种愉快的感觉，这种感觉越强烈，人们能够调动的潜在能力也就越大。而通常来说，人们70％的能量是潜在的。这些潜在能量，都需要用特殊的方式来开发。所以通过激励员工的方式来获得良好的工作效果，是完全行得通的。
那么，究竟领导者和管理者应当怎么样去做呢？期许的前提是认可，你要相信，你的员工是可以做成这些事情的。如果你不认同他们，你就没有办法期待他们获得良好的工作成果。告诉员工你对他们的认可和期待，不时地鼓励他们为实现这个目标而努力，这就是最好的方式。
31。保龄球效应：给人正面的鼓励
身为管理者，你经常会遇到一些工作消极的员工。“不干不错，多干多错”，“平平安安，混到下班”是他们的工作信条。碰到这样的员工，你自然会想着以惩罚的方式来解决，但简单的惩罚真的能够避免这一现象的发生吗？
在管理学家们看来，与其简单地对这些员工进行惩罚，倒不如用赞赏和鼓励的方式来调动他们的工作热情。赞美是激励员工奋发向上、努力工作的最好方法。
有两名保龄球教练分别训练两名队员参加保龄球比赛。在训练中，他们的队员成绩不相上下，几乎每一次都打倒八个瓶子。第一名教练笑着给自己的队员鼓劲说：“很好！这次打到了八个，再注意一下方法，就可以获得更好的成绩。”他的队员听了教练的赞赏备受鼓舞，更加努力地进行练习，结果成绩稳步上升。第二名教练则生气地对他的队员说：“怎么搞的！只打倒了八个，怎么能够赢得过人家呢？”队员受到了教练的指责，心里很不服气，心想，不就只剩下两个了嘛，何必那么苛责呢？并且把这种情绪带到了训练中去，于是就越来越不努力。结果到了比赛的时候，第一名教练训练的队员轻松战胜了第二名教练训练的队员，获得了冠军。
这就是赞赏和批评所得到的不同效果。在故事中，同一件事情，第一名教练和第二名教练说话的方式不同，获得的结果也完全相反。这就是“保龄球效应”，它的意义在于告诉管理者，多从正面的角度看待员工的工作，你就会获得一个工作优秀的员工。
心理学研究证实，每个人都希望得到他人肯定的评价，这种肯定会让人产生更多的信心，更加积极地投入到自己的工作中去。而当别人对自己抱着一种批评和挑剔的态度时，我们就会通过心理防卫机制来为自己辩解，并且产生逃避工作的想法。因此，管理者只有懂得这一点，才能够让自己与员工的相互沟通变得更加有效。
有一天，一家公司的投资部经理气冲冲地向他的老板告状：他手下的一个员工，因为不听从他的投资建议，而使得公司的一笔投资亏损了50％。然而老板听了经理的话之后，并没有惩罚这名员工，反而将他叫到了自己的办公室，当着经理的面表扬了他一番，鼓励他继续努力工作。这名员工高兴地走了之后，经理忍不住问老板：“您怎么会表扬他呢？他可是让我们公司损失了50％的利润啊！”上司笑着对经理说：“我并不这么认为。我所欣赏的，是他敢于质疑你作为上司的权威，自主地进行投资的勇气。投资要靠个人意见，而不是盲目听从别人的指挥。更何况，他能够在市场不景气的情况下保住50％的资金不亏损，这不值得表扬吗？”
由此我们可以看到，同样的一件事情，如果管理者能够以正面的角度去看待，得到的反应就必然会是正面的，作为管理者，你需要不断看到员工的发光点，然后用激励的方法去引导，这样才能够满足下属渴望得到表扬的心理需求，鼓励他们继续努力地工作。相反，如果管理者以负面消极的心态去看待这件事情，专爱挑下属的毛病，试图靠批评来加强对员工的管理，只会适得其反。
一个优秀的管理者，要懂得如何和员工进行沟通。不要吝啬一句表扬的话语，当你发现了员工在工作中的良好表现，及时地告诉他们，可以让他们更加充满干劲。心理研究证明，放大一个人身上的一个闪光点，就可能使得他们的某些不良行为就此消失。通过正面鼓励的方式，打造优秀而高效的团队不是梦想。因此，当你发现员工为了避免错误而消极工作时，你就应当对自己的行为进行积极的反思，不要让你的消极评价，成为阻碍企业团队努力向前的障碍。
32。横山法则：留下空间给员工
中国古代的道家学派创始人老子曾经提出过“无为而治”的主张，即统治者通过让老百姓自我管理的方式来管理国家。而在管理学领域，著名的日本社会学家横山宁夫也提出了相近的理论：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
横山宁夫通过这一法则告诉管理者，不要用过于严苛的态度来对待你的员工，在工作中应该适当地给予他们一些空间，只有这样，才可以使员工充分地发挥出自己的聪明才智，达到更好的工作效果。
在实际的管理过程中，很多管理者经常会过多地强调“约束”和“压制”的作用，对员工的工作提出过多的意见。事实上，这样的管理往往不能取得良好的效果。同时，管理者为员工制定的规矩越多，管理成本也就越高。所以，聪明的企业家往往懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，真正了解员工的需要，并予以满足。只有这样才能激发员工对企业的认同，从而激发他们主动积极地去工作。所以真正有效的管理，就是没有管理。
微软公司之所以受到众多员工的喜爱，就是（〃文〃）因为他们（〃人〃）在工作中给（〃书〃）予了员工极（〃屋〃）大的自由和空间，让那些有创意的员工尽情地发挥自己的聪明才智。员工在接受一项工作时，往往只有一个模糊的概念，即公司想要的产品是什么样的。至于如何完成，最终的成品是什么样的，完全由员工利用个人才智来完成。这样的工作方式，让每一个员工都感到自己的积极性被激发了，他们制作出的东西往往也会带来极大的惊喜。这就是微软的工作理念。通过这种理念，微软成为众多求职者梦寐以求想要加入的企业，同时也成为了行业的先锋。
事实上，像微软一样注重员工自由空间的企业还有很多。例如游戏软件制造厂商EA公司，不但注意对员工工作创意空间的开放，甚至连员工的工作时间也完全任由员工自己调配。EA为员工配备了休息、健身、游戏等众多的空间，员工可以自由地选择放松的方式。如果员工在正常的工作时间里感到无法工作，那么他完全可以选择去健身、游戏或休息。EA看重的，是员工最终的创意成果，而不是机械而刻板的八小时工作时间。
这些在我们看来似乎有些放纵的管理方式，却是真实存在并且收效甚好的。对于企业来说，任何管理方式的存在，都是为了让员工能够真正以放松的心态和饱满的热情来投入到工作当中。只要能够达到这样的效果，那么管理就是成功的。因此，企业在进行管理时，一定要注意这一点：给予员工更多的空间，不等于让他们放任自流、随心所欲。要真正让员工努力地为了企业工作，这才是最终极的目标。
在这一点上，唐玄宗就是失败的典型。唐玄宗执政的晚期，已经十分昏庸，几乎不管理朝政，将一切的事务都交给自己的宰相李林甫去处理。这个时候，安禄山在北方担任三镇节度使，权力很大。大臣们都认为如果放任他，将会造成难以收拾的局面。但是唐玄宗对安禄山的所作所为并不过问，只是一味地进行安抚。任何人只要说了安禄山的坏话，唐玄宗就会把他捆绑起来，交给安禄山去处理。久而久之，安禄山越来越骄纵，最后终于起兵造反，史称“安史之乱”。
这对于现代的企业管理者而言，是一个极大的警示。管理者应当始终牢记自己的管理目的，并且适当地给予员工相应的工作空间。其实“横山法则”的目的，是让管理者实施外松内紧的管理办法，而不是一味地放纵员工。
33。肥皂水效应：大棒加上胡萝卜
1923年，约翰·卡尔文·柯立芝当选为美国的新一任总统。担任总统之后，他发现身边那位漂亮的女秘书常常会因为忙于打扮而不能专心于工作。柯立芝就决定找机会教育她一下。一天早晨，柯立芝看见秘书打扮得漂漂亮亮走进他的办公室，便对她说：“你今天穿的这身衣服真的很漂亮，很适合你这样年轻漂亮的小姐。”女秘书听总统先生这样夸奖自己，不禁喜上眉梢。但没有想到柯立芝话锋一转接着说道：“我希望你不会因此而骄傲，相信你可以把公文处理得同样漂亮。”说完他就继续工作了。结果从那天开始，女秘书送上来的公文中很少再出错了。柯立芝的一位朋友知道了这件事后，便好奇地问他：“这个方法真是妙，你是怎么想出来的？”柯立芝笑着对朋友说：“这其实很简单。你应当看见过理发师给人刮胡子的情形。你知道他为什么要先给人涂些肥皂水在胡子上吗？就是为了刮起来的时候让人不会觉得痛。”
这就是肥皂水效应。柯立芝通过这样一个生动有趣的故事告诉人们：想要让被批评的人更加愉快地接受你的意见，那么你不妨试着先夸奖他一番。这样可以减少被批评者对批评话语的抵触情绪，更加积极地接受你的意见。
这和我们通常所说的“胡萝卜加大棒”的策略有着异曲同工之处。当身为管理者的你挥舞着大棒冲向员工的时候，他们显然会因此而受到惊吓。但如果你能够在大棒舞动之前先给他们一根胡萝卜，那么效果就会完全不一样。
不管是哪种说法，意义都是一样。对犯了错误的员工进行批评和教育是无可厚非的事情，但如果能够在这个过程中注意方法，你就会获得完全不同的效果。
李先生是一家建筑公司的工程部经理，有一次，公司接到了一宗大生意，但对方限定的时间十分紧张。上级部门特别告诫李先生，一定要竭尽全力按期完工。李先生对此非常重视，经常找负责这项工程的建筑师询问工程进展的情况。本来工程进展得非常顺利，但是突然有一天因为天气的原因，建造所需要的材料在运输上出了问题，导致了工期要延长。李先生很着急，他亲自到了工地，找到了负责工程的建筑师，在他的带领下参观了整个工地的施工情况。参观完毕之后，他亲切地拍了拍建筑师的肩膀说：“到目前为止，你的工作完成得都很不错，我代表公司对你表示感谢。”建筑师听了李先生的话高兴地笑了。但紧接着李先生又说道：“虽然目前的工作情况都很不错，但是现在的问题是对方要求一定要在限期之内完成。我想以你的能力，稍微抓紧进度，应该可以吧。”建筑师急忙表示说：“没问题！”于是李先生满意地走了。最终在建筑师的努力下，工程按照原计划如期完成。
这就是语言的力量。如果李先生一开始就对建筑师的工作进行批评，并且要求他加快进度，那么即使最后的效果达到了，也会造成对方在情感上的不愉快，甚至会影响以后的工作。而以这样一种婉转的方式提出来，对方不但容易接受，而且也会努力地实现你的要求。
所以人们说：“任何一个优秀的企业家，都是懂得并且善于沟通的。”想要成为一个优秀的企业家，首先就要成为一个出色的管理者。而管理者的任务，就是通过有效地和上下级沟通，从而达到企业上下同心、团队紧密合作的目标。所以管理者在日常的管理中一定要注意方法，即使是批评，也应当让员工能够愉快地接受。才能够保证企业的高效运转。
34。沟通的位差效应：先平等，后沟通
人们在进行沟通时最基本的条件是什么？美国加利福尼亚州立大学的研究人员在经过调查研究之后得出结论：沟通双方的平等地位，是有效沟通的基础。而对现代企业的调查和分析表明，在企业内部的沟通中，下属能够从领导那里了解并正确理解的内容，只占到沟通内容的20％至25％，而下属对领导的反馈信息，理解率更是低于10％。与这种低理解率相对的是，在同级别的员工之间，沟通的理解率则高达90％。
这是一组让所有管理者都感到尴尬的数字，它深刻地说明了现代企业内部的沟通问题。而上下级之间不能直接有效地进行沟通，对企业造成的负面影响是不可估量的。因为这就意味着企业的凝聚力不强。正因为沟通对于企业发展的重要作用，所以英特尔公司的前CEO安迪·格鲁夫才会声称：“领导者成功领导公司的方法就是：沟通，沟通，再沟通。”
究竟怎样才能与企业的员工都能够有效地进行沟通呢？在企业中，人们进行沟通的方式主要有三种：上传、下达和平等交流。而“沟通位差效应”的研究结果表明，平等交流的效果最佳。这就需要领导者从高高在上的位置上走下来，和员工进行面对面的平等交流。这样的交流方式，才能够让员工真正放下包袱，向领导者说出自己的真实想法。
沃尔玛公司在有效沟通上的成功经验，就很值得今天的管理者借鉴。在沃尔玛有一个信条，那就是“员工是企业的合伙人”。这个信条的意义在于，它在一开始就将员工和领导者们放在平等的位置上，这为上下级之间的有效沟通奠定了基础。在沃尔玛，任何一个员工都会佩戴一个工作牌，在工作牌上除了员工的名字以外，并没有标明职务。这使得公司内部没有表面上的上下级之分，人人平等，员工可以放下包袱，享受到平等工作的快乐，为所有人的平等交流提供了一个基本的平台。
在公司内，沃尔玛实行极为开放的管理方式，员工在任何时间都可以通过各种形式和管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议，就他们关心的事情和领导者进行交流。公司管理阶层会仔细讨论员工的意见，及时解决他们的问题。对于那些具有可行性的建议，公司会积极采纳并付诸实践。
董事长沃尔顿日常工作中的一项重要安排，就是接待那些希望和他对话的员工。对于这些员工的建议，沃尔顿会仔细进行甄别和分析。如果事实证明员工的建议是正确的，他就会采纳并加以实施。同时，他也会要求公司每一位管理人员都认真地对待这一问题。沃尔顿这种以身作则的工作方式，也为公司上下的有效沟通树立了榜样。
为了能够及时地解决与各分公司员工的沟通问题，沃尔玛公司甚至在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里停有十二架飞机。按照公司的工作安排，地区经理们每周一的早晨都会乘坐飞机前往自己分管的地区进行视察。视察一般会持续到周四。在视察过程中，经理们会大量接触基层的员工，了解他们对公司的建议和想法，对提出有建设性意见的员工及时进行奖励。因为能有效地和最基层的员工进行沟通，所以沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时做出调整。这就是沃尔玛得以傲立商业市场，成为著名企业的秘诀所在。沃尔顿近乎完美地为人们诠释了究竟什么是平等沟通，以及平等沟通是怎样进行的。
管理者必须要懂得平等是沟通的前提，一个始终不忘自己上司身份、对下属颐指气使的领导，很难让员工说出自己的真实想法。将自己放在与员工同等的位置，以共同的目标为出发点，这样才能够让员工真诚地向你提出自己的看法。不要让位置差距毁掉了你和员工之间的平等沟通。
35。威尔德定理：要说话，先听话
一个著名的演说家到一个城市进行演讲，演讲结束之后，其中一个记者问他说：“请问怎样才能够做一个好的演说家呢？”演说家笑着说：“很简单，学会和别人沟通。”“这是不是意味着要训练口才，比如多说话？”记者接着问。“不是。一个懂得沟通的人，要学会的最重要一点，是让别人来说，你要做的，只是认真地倾听。”
懂得倾听的人才会懂得沟通。当开始人际交往的时候，你必须首先要明白别人在说些什么。英国管理学家威尔德对此颇有感触。他说：“良好的沟通始于聆听，终于回答。”这就是说，管理者必须要倾听下属们的声音，才能够做出良好的管理决策。
管理者在工作中经常出现的最大问题，就是自以为是，忽略了员工的主动性。这使得他们在和员工进行沟通时，往往会站在自己的主观立场上来发问，使得沟通变成了训话。这导致了沟通的彻底失败。
一天，一家公司的领导收到了客户的投诉，是说自己的员工缺乏基本的礼貌。这位领导很生气，就将被投诉的员工叫到了自己的办公室。等到那位员工忐忑不安地坐在沙发上时，领导终于开口了：“你知道我为什么找你来吗？”
“知道。可是……”
“有客户投诉你缺乏基本礼貌，我们公司开办以来第一次遇到这种问题。”
“我没有，是因为……”
“因为什么？不要和我说一些荒唐的理由，现在我们的重点是，你被客户投诉了，怎样来解决这件事。”
“我想……或者……”员工开始支支吾吾起来。
“现在不是你想怎样，而是你应该要立刻给这位客户写一封道歉信，告诉他你犯错了，就这样。”
“嗯……好的……”员工低着头回应。
“那么现在就去吧。没其他的事情，你可以出去了。”领导说完后，开始埋头工作。
“是……”员工如释重负地站起身来，走出了领导的办公室。
你是否会觉得这样的场景很熟悉呢？的确，在很多的企业当中，这样的沟通方式一再上演。很多的领导者在和下属沟通时，缺乏必要的耐心及方法，将和员工的沟通变成了单方面的命令传达。就如同前面提到的一样，员工在整个过程中，甚至没有得到说话的机会。这样的方式，很难将之视为沟通。因为沟通是一种双向的行为，和他人沟通时，你首先要了解他人的想法，这样才能让沟通达到真正良好的效果。那么，上面的故事中的领导应该如何正确地与员工沟通呢？
员工战战兢兢地走进办公室，领导笑着对他说：“坐，因为我今天收到了一个客户对你的投诉，内容是说你缺乏基本的礼貌，所以我想了解一下究竟是怎么回事。”领导的笑容让员工放松了一些，他清清嗓子，诚恳地说：“是这样的，我当时在为那位客户介绍商品，可能因为我的说话语速有些快了，所以造成了他在听的时候出现了一些理解上的错误，认为我在言语上对他有些攻击，当时我跟他解释过了，可是他坚决不相信，说要投诉我。事情就是这样。”领导点点头说：“我也相信这是一个误会。我问了当时在场的其他人，他们也这样说。可见这位客户的确是对你有一些误会的地方。对于这件事情，你有没有什么看法呢？因为毕竟事情是因为你在介绍商品时说话太快而引起的。”员工说：“是，我也就这件事和客户解释过了，可是他不相信。”领导说；“那么这样好不好，你再以书面的形式向他道个歉，让他了解到你的诚意，也就不会再投诉你了。你觉得这个方法如何？”员工点头称好，领导又说：“我知道你们平常和客户接触很辛苦，有的时候也很为难，这次辛苦你了。以后有这种情况发生，你可以先和我沟通一下，我知道事情的经过，也可以直接和客户解释了。”员工感激地称谢，回去工作了。
仔细分析这两种沟通方式，很显然，后一种沟通方式，才是管理者真正应当仿效的。你要倾听员工的声音，员工才会愿意信任你，将工作中的情况及时地反馈给你，你才能够真正地掌握到一手的信息。记住，有效的沟通，首先来自于倾听。
36。踢猫效应：坏情绪会传染
有一个极为有趣的小故事：一个公司的董事长因为赶着上班去公司处理一些事情而超速驾驶，结果被警察拦了下来开了罚单。董事长憋了一肚子气，到了公司之后正好遇见经理来交工作报告，就随便找了个原因冲他发了一顿火。经理被责骂之后气急败坏地回到自己的办公室，又挑剔秘书的工作，把秘书一顿臭骂。秘书无缘无故挨了骂，心里很不痛快，就把同一部门的同事挖苦了一番。这位同事受了气回到家，冲着他的老婆发起了脾气。老婆感到委屈，就借机教训儿子。儿子一头火无处撒，就踢了自己家的猫一脚。
这一系列的连锁反应，就是“踢猫效应”。它说明人的不满情绪会沿着社会关系链条依次传递，由金字塔尖一直扩散到最底层。人们会习惯于将自己情绪上的不满通过迁怒的方式转移到他人的身上。显然，这并不会消除他们自身的不满情绪，反而会使这种不健康的情绪一直蔓延下去。
因此，管理者必须要杜绝这种向下属发泄不满情绪的行为。在现实生活中，谁都会遇到一些不开心的事情，而将这种情绪扩大并转移到他人的身上，是一种极不负责的行为。尤其对于管理者而言，你所面临的，是整个公司的管理工作，如果让不良的情绪在公司中蔓延滋长，必然会影响到整个公司的工作氛围和工作成效。
如何在工作中杜绝“踢猫效应”呢？很简单，学会控制你自身的情绪。一个领导者必须要有宽广的胸襟，懂得如何有效地调节自己的情绪，不让负面的情绪影响到自己的工作。
美国前总统林肯，就是一个懂得如何克制自己的领导，他从来不向自己的属下发脾气。南北战争时期，林肯曾经收到一个将军的来信。在信中，这位将军措辞严厉地对林肯的某些工作方式提出了批评，言语中充满了讽刺和挖苦。林肯看完信之后十分恼火，立刻提笔给这位将军写了一封指责他的回信。然而在写完这封信之后，林肯并没有将它寄出去。考虑再三，林肯又写了另一封信，言语温和委婉地解释了工作，然后吩咐自己的秘书将第二封信寄给那位将军。
秘书觉得很奇怪，就问林肯说：“为什么你写了两封信，而却只将第二封寄出去呢？”林肯笑着说：“第一封信并不是写给别人的，而是写给我自己的，我从一开始就没有打算将它寄出去，它只是让我能够更加冷静地看待问题。而第二封信，才是我真正要寄出去的。”
这就是林肯的领导哲学。他知道，一味地压抑自己的情绪并没有什么好处，但同时他也不可能将这种负面的情绪发泄在下属身上。所以在处理事情之前，他采用了更加缓和的方式：文人小说下载先�
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