你其实不懂管理学-第3部分

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在一些以经济效益为主要目的的行业中，这种情况最为常见，比如房地产业和保险业，员工所带来的经济效益，被强化到了一个无以复加的地步，他们晋升的唯一渠道，就是为公司带来更多的经济收益。然而这种奖励机制从根本上而言，是没有任何建设性的。只看重经济效益的结果，是忽略了员工本身的能动性和个人品质，因此晋升的结果往往是事与愿违。

根据彼得原理提供的信息，晋升显然不适合当做一个奖励的机制来应用到日常的管理当中。晋升员工，管理者首先要考虑的是员工是否适合这个职位，而不是其他原因。

小李是一家公司的老员工，平时工作认真努力，因此一直得到部门主管的喜爱，同事们也都视他为主管的接班人。部门主管升迁之后，小李认为自己理所当然地将成为新的主管，谁知道结果却出乎他的意料：一个经验比他少很多的年轻员工被管理层选做了新的主管。小李感到很委屈，就跑去向自己的老上司诉苦。谁知道和老上司一聊天他才惊讶地发现，那个新任的主管，是自己曾经的上司推荐的。老上司见小李不明白，就对他说：“我之所以推荐那个年轻人，是因为他更适合当部门的主管。你要明白，企业的职位不是拿来做奖励用的。你的工作的确很努力，效率也很高，但是从管理能力上来说，你的性格不适合做一个领导者。这就是原因。”

很显然，这才是一个企业管理者选择领导人物的最重要标准。不是每一个员工都适合成为一个领导人物，因此，将公司的职位晋升当做一种奖励的手段来表彰那些表现出色的员工，实际上是不负责任的愚蠢行为。

当然，彼得原理并不仅仅适用于商业管理。对于其他的一些行业而言，这样的问题同样存在，甚至是更加明显。比如政府部门。很多政府部门的职位晋升，就是按照奖励的机制来运行的。资历更高、工作时间长的老员工，往往会更容易得到领导的青睐和得到晋升的机会。这显然也和彼得提出的原则相违背。

对一个公司和而言，如果其中的一些人员被安置到了他不能够胜任的位置，必然会造成工作效率的低下，导致公司发展的停滞。这就要求公司改变“根据员工贡献决定晋升”的机制，不能因为某个人在某一项工作中有较为出色的表现，就断定他一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员任用机制，对员工的能力和水平进行客观评价，将他们安排到他们可以胜任的岗位上。千万不要把岗位晋升当成一种奖励的方式，以免造成员工的工作才能无法正常发挥，反而给公司带来损失。

16。热炉效应：打造制度的熔炉

没有人会用手去触碰火热的炉子，因为谁都知道后果会是自己被热炉灼伤。这对于企业的管理启示是：建立了一个严格的规章制度，使得员工产生固定的印象——不要去触碰它，免得灼伤自己。

无论企业采取怎样的策略去对待员工，都必须明白这一点：如果没有一定的规章制度来对员工进行约束，那么最终企业就会变成一盘散沙。因此，有效的奖惩措施是相当必要的，这是员工工作效率的重要保证。

诸葛亮挥泪斩马谡，就是一个明确奖惩措施的绝佳案例。当时诸葛亮领军北伐魏国，需要一个将领去镇守街亭。这是一个战略位置极其重要的地方，是整个北伐成败的关键。因此在人选的问题上，诸葛亮显得十分谨慎。这时，很受诸葛亮器重的谋士马谡提出他要去守街亭，并且立下军令状，如果丢失街亭，愿意接受军法的处置。诸葛亮同意了。

没想到马谡到了街亭之后，不接受副将王平的正确建议，将军队扎营在山上。司马懿的大军包围了山头之后，马谡的军队阵脚大乱，结果一败涂地，街亭失守。诸葛亮虽然知道马谡是个有才能的人，同时和他的私人感情也非常好，但是为了严明军纪，诸葛亮仍然决定将马谡按照军法，斩首示众。其他的将领知道之后，都纷纷为马谡求情，然而诸葛亮认为，军法是不可以徇私的，所以最后坚持了自己的决定。同时他还上表给皇帝请求给自己处分，并且奖励了在战争中表现良好的赵云和王平。

诸葛亮在这个过程中的管理方式是相当值得现代管理者学习的。他没有因为自己和马谡的私交而赦免他的错误，不但强调了纪律，严惩了犯错的马谡，同时也给予了那些表现良好的将领们以奖励，可以说是赏罚分明。通过这样的事件，让整个队伍都了解到了纪律的重要性。

现代管理者在进行企业内部管理时，也应当做到这一点。强调规章制度是必要的，但首先要保证公平。不能因为自己和某些员工关系好就对他们加以保护，这样会产生不良的反应，破坏员工队伍的团结性和整体意识。另一方面，在惩罚员工时也应当进行自我检讨，要清楚问题的出现不单单只是员工的责任，作为领导者，也一定存在一些问题。同时，对于那些表现良好的员工，应当给予相应的奖励，不能只是一味惩罚那些做得不好的员工，而忽略了奖励也是强调纪律的一个重要方面。

企业管理者在强调规章制度时，一定要注意严格把关。员工的一些小错误，只要不是原则性的问题，可以采取比较缓和的方式来进行处理，但如果涉及到了原则问题，就一定不能够姑息，认为制度也不外乎人情，这是不能保证制度的严肃有效的。

唐朝时就曾经发生过一个案件。有一个官员，因为私人恩怨杀害了一个平民，之后改名换姓到了别的地方做官，那个平民的两个儿子为了报仇，四处查探，最终将这个官员杀死。之后，两个儿子向官府自首。老百姓们乃至政府官员都很同情他们的遭遇，认为应该赦免他们的罪状，就连宰相张九龄也向唐玄宗提出了“法律不外乎人情”的建议，主张赦免他们。但是唐玄宗认为：这两个兄弟为冤死的父亲报仇，虽然是孝义使然，但是他们的行为已经严重触犯了国家的法律。一旦这种行为得到了政府的姑息，后果就会不堪设想。因此他决定按照法律将这两兄弟斩首，之后再表彰他们的孝义行为。

我们或许会认为唐玄宗的这一做法有些不近人情，但是从国家的安定大局考虑，这是十分必要的。如果一个人触犯了法律而得不到有效的制裁，就等于是鼓励老百姓犯法。在现代企业中同样是如此。管理者如果因为员工的一些行为情有可原，就对他们触犯了企业利益的问题不闻不问，那么这无疑是在告诉员工：这样的做法是被允许的。这显然会助长不良的风气，导致公司的规章制度成为一张废纸。因此，坚持建立有效的奖惩措施，对于一个企业而言是十分必要的。

17。同仁法则：和员工合伙

就企业管理而言，最好的方式是什么？一家美国的家庭用品公司给出了最佳的答案：把员工当作企业的合伙人。这家公司90％以上的职位都是由公司最初的人员担任的，公司的四百名部门负责人中，只有十七人是此后招聘而来。这在员工跳槽如同吃快餐一样方便的今天，可以说是不多见的。究竟这家公司是怎样做到的呢？

从公司刚开办的时候，老板就提出了将员工视为“同仁”的方案，让所有的员工都成为和公司利益紧密挂钩的一分子。该公司规定，员工在任何时候都可以以低于公司15％的股票价格来买公司的股票。员工成为公司的股东，他们和公司有了共同的目标，自然就会努力工作、和公司一起进步了。采用这样的方法，这家公司人才流失的比率比同行业的其他公司低了20％。

通过这家美国公司的实例，我们可以看到，把员工当做公司的一分子来看待，收到的效果是相当好的。所以这个案例也被视为成功管理的典范，这种将员工视为同仁的方法被称为“同仁法则”。

如今，企业与员工的关系已经脱离了早年的雇主和被雇用者的不平等关系，变成了相互对等的利益共同体。一旦这种共同利益的合作方式不能继续进行下去，员工就可以重新选择企业，企业也可以辞退员工。这一点对于企业而言是相当不利的。虽然从表面上看，企业解雇一名员工，可以重新找一名新的员工来替代，但是这也意味着企业对员工要重新进行培养，使其熟悉公司的环境和运作，这就需要一定的时间，对于企业而言造成了一定的损失。更重要的是，员工的解雇和重新招聘，很可能会导致整个团队的重组。企业需要稳定的合作，而要实现这一点，就必须和员工之间形成良好的合作关系。

这种良好的合作关系如何建立呢？这就需要管理者建立有效的竞争机制、为员工提供充分的成长空间、给予员工百分百的信任，让他们在为企业工作的同时从中获得精神和物质上的双重收获，这是留住员工、建立合作关系的关键条件，也是根本所在。

企业是一个合作团队，因此企业中人与人的关系，应当是一种融洽和谐的合作关系。管理者应当将员工看作公司的主人，让他们有机会参与到公司的一些日常事务处理中来，这会使他们产生主人翁的意识，和企业能够融为一体。

可惜在现实中，很多的企业管理者并不能做到这一点。他们往往在表面上给予员工工作的自由，让他们参与到公司事务中，同时又对他们提出的意见不予理睬，不把权力下放给他们。这样造成的结果，就是员工慢慢对公司管理层失去信任，最后的结果只能是两败俱伤，以合作破裂收场。

“把员工当成合伙人”说起来容易，但真正能够做到的人却很少，这也是很多公司留不住员工的原因。目前在我国众多的中小企业中，对于企业和员工之间的平等关系，很多管理者认识得并不深刻，甚至毫无认识，这导致员工普遍以打工的心态来面对公司，企业自然就难以留住人才了。

18。互惠关系定律：利益是共同的

给予就会被给予，剥夺就会被剥夺；信任就会被信任，怀疑就会被怀疑；爱就会被爱，恨就会被恨；你向员工付出怎样的东西，就会得到多少。如果管理者想要和员工互利互惠，那么就要爱护你的员工，你会因此而得到他们百倍的回报。

这就是管理学上的“互惠关系定律”。管理者经常会犯的一个错误是：认为员工应该无条件地对公司保持忠诚，将公司的利益当作自己的利益来对待。公司和员工之间，是一种互利互惠的关系，将这种关系理解为一种单向付出无疑是可笑的，即使管理者能够找到愿意无条件忠诚的员工，也只能保证这种忠诚在短期内有效。如果在经历了长时间之后这种忠诚不能得到相应的回报，他们就会对企业产生不信任。很显然，这不能够帮助企业获得长期而有效的利益。

古时候有一个大地主，他想要盖一栋房子，于是就请了很多木匠来为自己干活。地主平日里对木匠们很是吝啬，经常无故克扣他们的银两，大家都对地主充满了怨气。房子盖了一段时间，正好是农历的八月十五中秋节，按照当时的习惯，主人家应该请木匠们吃饭并且赠送月饼给他们，结果大家盼了一天，地主却什么表示都没有。木匠们很生气，都不准备干了。其中一个木匠说：“我们现在不干了，他还可以找其他的木匠来做，对他没有什么影响，而且还一定会借故克扣我们的工钱，我们还是先把活干完了再说吧。”大家想想也对，就听了他的话，把活干完了。房子盖完了之后，地主跑来一看，发现房子四面都是墙而没有门，地主大怒说：“没有门我怎么能进去住呢？”木匠们说：“你当初又没有叫我们给你留个大门，我们怎么知道呢？”地主听了非常生气：“你没见人家房子是怎么盖的吗？”木匠们回答说：“你没见人家是怎么对待工人的吗？”

这个故事中所讲的不平等至今仍然屡见不鲜。很多企业都将自己放在一个高高在上的位置，只关注自身的利益，忽略员工的利益，结果反而让自己的利益受到了损害。很多管理者只知道强调让员工保持对公司的忠诚态度，却没有反问过自己，员工为什么要对企业忠诚？你要知道，忠诚不是通过强调就可以实现的，它是人们因为情感上对某人的感激而形成的一种报答心理。这种感激的最根本来源，就是企业考虑并照顾到了他们的利益。如果企业不能做出一些维护员工利益的行为，那么最后的结果自然是什么都得不到。

有这样一个真实的故事：某个企业的员工向他的老板请假，原因是他的太太生病了必须要去医院。结果老板考虑了一下，然后回答说：“你可以给她打一个电话，让她自己坐车去医院，然后在晚上下班之后赶去医院探病就好了。”员工在愤怒的情况下当场打了老板一个耳光，并且提交了辞呈。而这件事一经通报之后，立刻在公司内引起了连锁反应，大量员工主动提出辞职，原因是老板的做法完全没有考虑到他们的利益，为这样一个公司工作，是没有任何保障的。于是这个公司很快遭遇到了极大的人员危机。

这个故事显然为管理者敲响了警钟。不能因为自身的利益需要而侵犯或漠视他人的利益，这样你不但得不到想要的结果，最终反而会因此失去更多。

任何一个聪明的管理者，都清楚如何让员工对公司保持忠诚。要做到这一点其实很简单：只需要将员工的利益放在心上，关心并且感谢他们的付出，给予他们相应的奖励。

让员工相信并热爱企业，甘愿为了企业而奉献，就需要将自己放在一个和他们平等的位置上，要清楚的是，不是你要员工为了企业的利益而努力，而是应当让他们自发地为了企业的利益而努力。当管理者真诚地为员工的利益而考虑的时候，员工自然会以真诚的态度来考虑公司的利益。

19。华盛顿合作定律：三个和尚没水喝

如果在工作当中，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人三个思路的话，那就不要指望工作会有什么进展了。这个有点类似于中国的俗语“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。这在管理学上是著名的“华盛顿合作定律”。

华盛顿合作定律的意思是，当你组成一个团队的时候，你不能简单地认为三股力量的结合就会产生巨大的能量。三个不同的人在合作中可能会有三种完全不同的想法，这不但不会造成合力，甚至会产生离心力，即三个人之间因为目标和想法的不一致而发生分歧，导致工作完全无法开展。

这样的事情在日常工作中经常会出现。比如A、B、C三个人组成一个工作团队，共同做一件事情。A与B产生分歧，而C认为两个人都有一定的道理，这就会导致三个人无法拿出一个统一而有效的实施方法，结果就是工作无法进展下去。

著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事。天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个都十分卖力，累得满头大汗。然而奇怪的是，无论它们如何努力，车却始终停在原地不动。这究竟是为什么呢？原来，天鹅拉着车拼命地往天上飞，虾则拉着车使劲向后拖，而梭子鱼则朝着池塘的方向推。它们谁也不愿意改变用力的方向，车子自然就拉不动了。

这就是企业管理中常会出现的内耗现象。工作团队的成员一个人一个看法，一个人一种工作思维，难以达成共识，造成的结果就是团队缺乏明确的目标和方向，久而久之，企业就会因为这种内耗而造成问题堆积，寸步难行。

所以杜绝这种团队内耗的组织问题，让团队合作变得更加有效，是管理者要关注的首要问题。而要解决这样的问题，就必须要明确团队的分工协作。给予每一名团队成员相应的工作，能够让他们摆脱这种问题的束缚，达到合作的效果。例如，在A、B、C三人的团队中，可以让A负责策划，B负责具体操作，C负责后期的完善。这样三个人有了明确的分工，了解了自己应当负责的内容，就可以有效避免在工作中出现意见不统一而引起的内耗现象。

同时，为团队的成员制定一个明确的工作目标是相当必要的。就像寓言中的天鹅、梭子鱼和虾三种动物的行为一样，它们之所以不能完成拉车的动作，一个重要的原因就在于它们没有明确的目的地，不知道应该将车拉到什么地方。所以，只有目标确定，才可以减少团队成员之间的这种不和谐，让他们走上同一条道路，向着同一个方向努力。

有这样一个流传很广的笑话：四个大学生在期末考试的前一夜去酒吧喝酒，结果都喝醉了，第二天错过了考试的时间。等到他们赶到学校的时候，考试早已经结束了。其中一个学生灵机一动，就对教授说：“我们坐车来的时候，车轮胎爆掉了。我们因此才错过了考试的时间。”教授听完之后，在考卷上写了一些什么，然后对这些学生说：“好的，现在我问你们一些问题，如果你们能够答对，我就算你们考试合格。”学生们都很高兴。于是教授让四个学生分别坐在教室的四角面向墙壁，然后向他们发放了考卷。学生们拿到考卷之后都彻底傻眼了：考卷上只有一个问题——车子的哪一个轮胎爆了？

故事的结果显而易见。因为事先没有经过沟通，这四位同学的答案肯定不会相同。可见对团队来说，有效的沟通是相当重要的。只有经过沟通之后达成一致，才能够保证团队成员配合得默契，达成共同的目标。

20。木桶定律：消除短板

一只木桶最大的盛水量，究竟取决于什么因素呢？最高的那块木板吗？不是。恰恰相反，在现实中，决定一只木桶盛水量的，是最短的那一块木板。

从这一个有趣的现象中，我们可以引申出另一个管理学上的结论，那就是美国管理学家彼得提出的定律：一个团队的合力究竟能有多大，取决于团队中实力最薄弱的那个成员。也就是说，如果企业想要达到最大程度上的成功，就必须关注那些团队中的实力较差的成员，并且想办法让他们达到和其他成员相同的高度。

然而这个问题在实际的管理中经常会被管理者所忽略。在团队当中，能力最强的成员往往更容易受到关注，管理者会想方设法帮助这些成员提高，而那些“短板”成员，更多的时候是处在被忽视，甚至是被排斥的处境。

这样的结果显然不是团队合作的最佳方式。就如同那个存在短板的木桶，即使其他的木板再高，也不会让它的盛水量发生任何的改变。只有当这块短板得到了修补，木桶才能够盛满。因此在实际的工作当中，你更需要关注那些能力有缺陷的成员，只有帮助他们努力进步，追赶上其他人，才能够保证合作效果的最大化。

有一个员工因为平常对工作投入不够，做事也不认真，因此在公司里并不受重视。然而有一天，他的上司却突然将他叫到办公室，交给他一项十分重要的工作。上司对他说：“我相信你有能力做好。”感到自己被上司重视，这名员工欣喜不已。很快他就极为认真地完成了工作，并且获得了上司的好评。从此之后，他像突然变了一个人似的，开始努力地投入到工作当中，上司也越来越欣赏他，给予他更多的信任。一年之后，他就升任了部门的主管。为此，他亲自去向上司道谢。上司听完他的话之后，却突然笑了起来，说：“你知道那时候为什么会把那个工作交给你吗？是因为当时部门其他的员工手头上都有重要的事情要处理，我别无选择。不过经过那一次，我也发现了一件事：如果我能够更早地交给你一些重要的工作，或许你的表现会更好。”

一个小小的误会，却道出了最简单的道理：如果每一个管理者都能够给予自己团队中的“短板”员工更多的信任和更多的帮助，那么毫无疑问团队的合力会更大。

在商业领域，人们经常会提到的一句话是：一个最优秀的团队，需要的不是一个高能力的顶级人才，而是一群普通人才。结合“木桶定律”，我们能够得到的结论就是：一个没有“短板”的团队，才是最好的团队。

要消除短板，管理者可以有更多的方式和选择。例如企业中最常见的优胜劣汰法则，一旦发现了团队中的短板，就立刻予以淘汰，并且寻找另一个具有平均能力水平的员工补替进去，从而解决这个问题。

除此之外，企业也可以用其他的方式来解决问题。比如通过让员工进修、培训的方式来提高他们的能力，让他们达到团队的平均水平，也是不错的办法。

其实对于管理者来说，选择怎样的方法，并不是解决“木桶定律”的关键。问题的关键在于，管理者要意识到，一个团队的存在，依靠的是群体的力量，而不是某一个或某几个员工的努力。因此，不要只将目光停留在那些能力出众的员工身上，而是应该更关注那些有着能力缺陷的员工，让他们也能够成为团队中值得依靠的力量。

21。凝聚效应：凝聚力=企业活力

对于企业团队而言，什么是最重要的？答案很简单，凝聚力。美国著名社会心理学家沙赫特曾就“群体凝聚力对生产效率的影响”这一课题进行过相关的试验，试验结果证明：在其他因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，生产效率就会越高，企业也就越有活力。

这就是凝聚效应。它对于管理者而言无疑是一个极大的提醒：只有时刻关注团队的整体凝聚力，克服那些会让员工出现消极情绪的因素，你才能够让企业变得更加有活力。

很多管理者在面对这一类问题时，往往会觉得无从下手。面对团队中的不同成员，似乎很难找出一种行之有效的方法，来让所有的员工都能够精神百倍地投入到工作当中。因此在更多的时候，管理者只能选择精神激励的方式来教育团队，但从实际情况来看，这种方式的效果显然不太理想。要想打造一支具有高度凝聚力的团队，管理者所需要做的，并不只是精神激励那么简单。

现代商业社会，是一个团队至上的社会，个人力量的打拼，很难在现实中获得更好的发展，只有依靠团队的力量，企业才能够拥有更多的动力取得发展。因此，打造一个高效的团队，是管理者的一项重要的职责和任务。

要提高工作团队的凝聚力，管理者首先必须要为团队树立一个明确的目标。只有当所有的团队成员都明白他们的方向在哪里时，才会产生一种合力，推动目标的实现。苹果公司之所以能够在创新科技领域获得极大的成功，一个很重要的原因就在于乔布斯始终给予他的团队一个明确的方向，告诉员工他理想中的产品是什么样的，这使得所有人都能够依照这样的目标而努力。

给予员工一个平等民主的环境，也是相当必要的环节。在这样的环境中，所有人都是团队中的一分子，都要承担自己相应的任务。在团队中没有上下级之分，所有人都可以提出自己的想法和建议，这很重要。只有让员工真正理解了他们的工作目标是什么之后，他们才能够真正发挥出自己的聪明才智，去完成所有的工作。

在沃尔玛公司，所有的员工都具有平等交流的权利。他们可以自由地说出自己对工作的看法，发表自己的感言，提出自己的建议，这样的民主环境，让沃尔玛产生了极强的企业凝聚力，也成为他们成功的秘诀。

另一个值得注意的方面是，管理者所采取的奖励机制，也会影响团队凝聚力。口头激励显然是苍白无力的，因此管理者必须要采取更为有效的奖励方法。管理学家们认为，最好的激励模式，就是在承认团队功绩的同时，也要给予团队中表现突出的个人相应的奖励。这种奖励方式不但能够增强团队的凝聚力，同时也会使得成员意识到个人的利益和荣誉与团队是不可分割的，他们会更加充满干劲，更加努力地追求更好的表现。

要让团队始终保持高度的凝聚力，就要为团队中的成员提供进修和深造的机会。只有一个懂得不断学习的团队，才不会被不断发展的市场所淘汰，才能创造出更多的奇迹。

团队凝聚力是一种无形的精神力量，能够将团队的成员紧密联系在一起。这种凝聚力的产生，来自于团队成员的内心动力，来自于他们的共同价值观，充分体现了团队的合作精神。因此，管理者要通过各种有效的管理手段来提高团队的凝聚力，必要时要深入到团队之中，和团队成员们一起努力，携手打造一个高效的工作群体，帮助企业取得良好的发展。

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22。蚁群效应：团结就是力量

社会学家和科学家们对蚂蚁的习性进行过长期的研究后，惊奇地发现，蚂蚁们在团队的合作能力上，有着太多值得人类借鉴和学习的地方。

蚂蚁们在工作中有着严格的组织分工，但同时，这种分工在具体的工作环境中又会根据不同的情况而发生改变。比如，他们在工作场合自我组织的能力非常强，能够有效地形成一个良好的团队，在完成工作的过程中，更是有条不紊。比如，当蚂蚁们发现食物后，负责侦察的蚁群会分别走不同的路线回到巢穴，边走边释放出特殊的气味，而这些气味也不尽相同。先回到巢穴的蚂蚁释放出来的味道会更加重。这就可以使他们的同伴在搬运食物时能选择最近的路线。同时，蚂蚁在搬运食物往回走时，如果碰到了另一只蚂蚁，它就会把食物交给对方，自己再回头搬运其他的食物。而接过食物的蚂蚁会继续向前，直到将食物交给下一只前来接应的蚂蚁，如此传递下去，直到食物被传递回蚁穴。蚂蚁们换手的位置是不确定的，但可以肯定的是，在每次工作中这样的传递都会出现。这种交替换手的工作链使得它们的工作效率大为提高，团队也能够由此实现高效运转。

很显然，蚂蚁们的这种团队合作方式是令人惊叹的，它们的组织性和团队合作的力量也远远超过了人类。蚁群效应的集中优势表现在它们能够迅速根据环境变化进行调整，并且无须太多的管理和监督就能形成良好的自我约束体系，更重要的是，它们将团队合作的精神发挥到了极致。

这些都是值得今天的企业家思考和学习的。依靠个人主义去获取商业成功，在今天已经成为一种过去式，市场整体的不断变化，要求人们更多地需要借助团队的力量来获取成功。

2002年的韩日世界杯上，赛前并不被人们看好的德国队一路凯歌，夺得了亚军。赛后人们都感到奇怪，因为这支德国队存在着年龄老化、技术粗糙等一系列的问题。究竟是什么样的力量让他们踢出了一届近乎完美的比赛呢？

答案就是团队的力量