你其实不懂管理学-第11部分

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很多没有买到的人吵着要买，我就让方丈写了这张订单。”

三个销售员面对同样的任务，却得到了完全不同的销售结果。这就告诉人们，销售的成功，并不在于你所从事的是什么样的行业，而是在于你有着怎样的经营策略。

75。250定律：传播的力量

身为企业领导者，你有没有想过在每一位顾客的身后，都会有二百五十名与他相关的人呢？这意味着如果你赢得了一位顾客的好感，就有机会将你的产品潜在用户扩大到二百五十人；与之相反的是，如果你得罪了一名顾客，也就意味着二百五十名潜在顾客的流失。

这并不是天方夜谭，而是美国著名的推销员乔·吉拉德经过多年的实际工作经验而得出来的个人总结。这个定律也随着乔·吉拉德的声名鹊起而广为流传，被人们称为“250定律”，提醒那些企业的经营者们，要认真地对待每一名顾客。

乔·吉拉德从刚进入推销行业之时，就了解到一个事实：如果某位推销员在年初的一个星期里见了五十名客户，而其中有两个顾客对他的工作感到不满意的话，那么到了年终，这种连锁的影响就可能会导致五千个人不愿意和这个推销员打交道。吉拉德由此明白了一个道理：不能够怠慢任何一个顾客，你对任何一名顾客的漫不经心，都可能会导致你在行业当中的彻底失败。

为此，吉拉德始终将这一点铭记在心。在和任何一个顾客打交道时，他都会保持自己的微笑，让自己看上去更加友善，并且诚实地回答顾客提出的每一个问题。久而久之，他的友好形象就让他获得了众多顾客的喜爱。甚至很多人不等吉拉德自己去推销，就主动和他联系，购买他的商品。吉拉德后来也坦承，“250定律”让他受益匪浅。他不但连续十二年荣登《吉斯尼世界纪录大全》“世界销售第一”的宝座，同时还创下了连续十二年平均每天销售六辆汽车的惊人销售纪录，被认为是世界上最伟大的推销员。

吉拉德的成功经验，对于今天的企业来说有着极为重要的意义。企业要想获得成功，就必须遵循“250定律”。认真对待每一个顾客，为顾客提供有效的服务，这样企业才能够获得更多客户的青睐，赢得更多的市场份额。

某服装生产厂商对销售人员做出了如下规定：在销售产品时要仔细询问客户的资料，以便之后的回访。公司设有专门的部门来负责对消费者进行回访，在回访时该公司会仔细地根据消费者提供的信息来对产品进行修正和改良，让产品更加符合消费者的要求。在一次回访的过程中，一位消费者提到该公司生产的一款外套虽然穿着很舒适，但是不便于清洗，一旦清洗的次数多了，就会损坏外套的表面。这一消息立刻被反馈给了技术部门。技术部门在经过了长期的试验之后，证明这一问题确实存在，但是因为客观条件的限制，这个问题无法得到妥善的解决。最终公司高层决定停止这款外套的销售，并改用其他布料生产这款外套。尽管公司为此蒙受了一定的损失，但换来的却是消费者的称赞。而凭借着这种对顾客负责的态度，该公司也赢得了消费者的认可。

消费者是企业经营的对象，也是企业赖以生存的“衣食父母”。企业需要关注的，不仅仅是如何让现有的消费者群体都能够从企业的产品中获利，同时也要用优质的服务来吸引更多的消费者购买商品。能够在市场上赢得每由卝纹卝人卝书卝屋卝整卝理个顾客认可的公司，必然会获得最后的成功。

76。猴子…象法则：以小胜大，以弱胜强

如果一只猴子和一只大象发生了冲突，谁会是胜利者呢？绝大多数人都会将票投给体型巨大的大象，因为从直观的感觉来分析，大象的体积更大，力量也更强大，这些都不是瘦弱的猴子可以比拟的。

然而为现代企业提供各种经营策略的波士顿顾问公司的创始人亨德森却并不这样认为。他的理解是：从常规上来看，大象的确是拥有体型和力量上的优势，而与此同时，这也是大象的劣势所在。大象可以踩死猴子，而猴子却可以利用自己灵活的身体来骚扰大象。因此这场冲突最后的胜利者是谁，其实很难确定。

亨德森提出的这个法则的用意在于，他把那些小公司比作猴子，而将那些规模庞大的公司视为大象。当竞争的关系出现在这二者之间时，后者未必就稳操胜券，前者也未必就一败涂地。

例如美国的哈勒尔公司击败行业巨头宝洁公司的经验，就很值得借鉴。哈勒尔在上世纪60年代末一度成为美国日用化工行业当中的新星，他们买断了一种叫做“配方409”的清洁液的批发权，这让他们几乎占据了美国50％的清洁液市场，这让美国日用化工行业的巨头宝洁公司眼红不已。为了打击哈勒尔公司，宝洁推出了一种叫“新奇”的清洁液，哈勒尔公司很快感受到危机的来临。

宝洁公司的这项工作声势十分浩大，在产品的试销售阶段，他们就投入了大量的资金对用户进行问卷调查，通过这样的市场研究来计算他们究竟能够占据多大的市场空间。与此同时，在全国范围内，铺天盖地的广告攻势也开始进行。而事实证明了宝洁公司的品牌影响力的确很大。“新奇”清洁液在试销阶段就成绩斐然，这让宝洁公司开始得意忘形了。他们完全忽略了竞争对手——哈勒尔公司的存在。

而此时在哈勒尔公司，一种沉闷的气氛围绕着整个公司领导层，大家都明白一个简单的道理：如果他们不能尽快地改变这种局面，那么他们必然会受到对手沉重的打击。

哈勒尔很快采取了行动。首先，哈勒尔公司中止了一切关于“配方409”清洁液的广告和促销活动，接着他们也停止了向厂家和商店的供货，“配方409”很快就出现了缺货的现象。这个消息传来，宝洁公司更加得意，他们认为对手已经不战而降了。然而就在宝洁的“新奇”清洁液大面积上市时，哈勒尔公司突然将“配方409”以低于原来的50％的价格投入市场。这一突然的发难让宝洁公司措手不及。更让宝洁公司感到恐慌的是，哈勒尔公司还大肆发布广告，声称他们的产品优惠期有限，结果短时间之内，“配方409”就被疯狂地哄抢，而当人们带着足够他们使用半年的清洁液满足地回家时，谁还会去买宝洁的“新奇”产品？

在这样的突然打击下，“新奇”的严重滞销已经成为必然。宝洁不得不撤消了“新奇”的生产销售计划，在哈勒尔公司面前投降。哈勒尔公司仅仅依靠微薄的投入，就战胜了强大的对手，保住了自己的市场空间。

这就是以小胜大、以弱胜强的典型。大企业的一个最大问题在于：他们往往过分重视自身，而忽略了小公司的策略和发展变化。换句话说，他们并不认为在这样的不平等竞争中他们会输掉。而这种心态越是强烈，他们失败的可能性就越大。因此，对于大企业来说，尊重你的每一个竞争对手是十分必要的。不要忽略那些势单力薄的小企业，他们也可能成为你最大的敌人。而对于小公司而言，不要畏惧任何一个对手，努力地追求自身的发展，在竞争中勇于出击，你就会获得成功。

77。“100…1=0”定律：拒绝负面影响

看管监狱的狱警都明白一个准则：对于他们来说，只要让一个囚犯脱逃，那就意味着他们工作的彻底失败，因为一个囚犯的脱逃，就代表着为社会增加了不安定的因素。这就是“100…1=0”的说法最初的来源。

企业的目标就是赢取更多的顾客，因此让顾客对企业满意是极为重要的。企业要想让顾客对自身的工作满意，那么就必须保证自身的服务不能存在着一点瑕疵，否则就会让企业的形象蒙上一层阴影。

很多企业在这一点上存在着理解的误差。他们认为只要让大多数的客户满意，取客户满意率的平均值就可以维护企业的良好形象，因此他们在日常的经营中会采取“抓大放小”的策略来对待顾客，这就很容易造成顾客的不满，从而影响企业的经营。

其实对于企业来说，每一位顾客都是企业的衣食父母，只有真正站在顾客的角度上为他们考虑问题，帮助他们解决问题，企业才能获得顾客的认可和青睐。

微软总裁比尔·盖茨就曾经收到过一封信，写信的是一个只有十几岁的孩子。这个小孩在信中详细叙述了自己如何依靠打工拼命赚钱购买了一台X…box360游戏机，但是如今这台游戏机出现了质量上的问题，希望比尔·盖茨解决一下这个问题。在绝大多数人看来，这样的投诉更像是一个孩子的玩笑，但比尔·盖茨并不这样认为。他立刻根据信上的地址找到了那个孩子，并且亲自向他道歉，赔给他一台全新的游戏机，同时还赠送他许多相关的产品。

从利益的角度来看，毫无疑问一个十多岁的孩子的购买力是十分有限的，这样的客户也通常会被视为边缘顾客。但比尔·盖茨并不这样认为。在他看来，任何一个购买了微软产品的顾客都应当得到重视，得到微软提供的有效服务。显然，关注每一个顾客，了解他们的想法，是微软得到消费者广泛认可的重要原因。

企业界流传着这样一句话：“一个员工的服务态度有问题，就会影响整个企业的形象。”同样，一个顾客对企业提供的产品或服务不满意，就会造成企业潜在顾客的大量流失。因此，重视消费者，树立企业的良好形象，这是现代企业必须要关注的问题。

有一次，国内著名的彩电生产厂商长虹公司接到了一个客户的投诉电话，这个顾客购买了一台二十五英寸的彩电，结果产品送到之后才发现因为配货人员的失误，送来的彩电只有二十二英寸。长虹公司立刻派出了专门的行政人员带着一台崭新的电视机连夜送到了顾客的家中，不但向他表示歉意，同时还为他提供了一些其他相关的产品服务，以此来赔偿消费者的损失。甚至连顾客自己对此都不敢相信，只是一个小小的送货失误，对方竟然如此在意。而长虹公司之所以这样做，自然是因为他们懂得顾客对于企业发展的重要意义。

质量和服务是企业所关注的问题，在这个问题背后，企业所关注的对象其实就是消费者。企业只有不断地提高自己的产品质量，完善自身的服务，才能真正让消费者放心满意地购买或使用企业的产品和服务。对于任何一个企业来说，这都是最重要的。

一项统计结果表明：当一个消费者对某产品或服务的质量表示满意时，他会告诉其他六个人；而如果不满意时，他则会告诉二十二个人。这说明厂商的相关负面内容更容易在消费者之间传播，给企业带来极大的负面影响。这就要求企业认真地对待每一位顾客，这样才能在市场中占据一席之地。

78。蝴蝶效应：管理从细节入手

如果有人告诉你：一只蝴蝶在巴西的热带雨林中扇动翅膀，一个月之后会造成美国德克萨斯州的龙卷风，你会相信吗？

这并不是一个笑话，而是美国气象学家爱德华·洛伦兹在1963年提出的一个研究成果。洛伦兹认为，在同一个动力系统当中，两个看起来丝毫不相关的事件也会因为长期的发展变化而联系在一起。这说明在一个事件当中，一个微小的变化，都可能会带来极为严重的后果。

商朝的时候，商纣王有一个大臣叫做箕子。有一天，箕子看到商纣王用象牙做的筷子和犀牛角做的杯子来饮食，就十分担心，几次加以劝阻。商纣王大怒，就把他赶了出去。别人就问他说：“大王用象牙筷子和犀牛角杯子只是小事，你为什么要劝阻呢？”箕子就说：“这件事看上去很小，但是造成的后果却很严重。从一些微小的地方，就可以看到大王是不是明君。如果大王现在用象牙做的筷子和犀牛角做的杯子，那么很快他就会觉得普通的食物难以下咽，只想吃美味佳肴、山珍海味。吃到了这些之后，他又会嫌弃自己的衣物太粗糙，想要穿华丽的衣服。有了华丽的衣服，一般的房屋就会难以让他居住下去，他就会建造豪华的宫殿。这样发展下去，国家就会因为他的个人欲望无法满足而灭亡。”

事实果然如同箕子预料的一样。没有了箕子的劝导，纣王变得更加我行我素，穷奢极欲，无限制地享乐，很快商朝就灭亡了。

这就是“蝴蝶效应”的效果。当事情处在萌芽阶段时，你可能不会发现它会造成多么恶劣的影响，但事实是如果错误在一开始的没有得到纠正，就会造成极为严重的后果。商纣王的亡国就是一个很明显的案例。

“蝴蝶效应”自从被提出以来，在社会的众多领域都得到了广泛的应用。而在商业的范畴，它对于企业领导者无疑是一个重要的警示：永远不要忽略那些简单的问题，1％的错误，有可能造成企业100％的失败。

公司的一个会计平常写字很潦草，他交上的文件部门主管往往要反复地看几遍才能够看懂。部门主管本来对此十分不满，但接触时间长了之后，他渐渐能够看得懂这个会计的字了，因此也就不太在意这件事了。有一次，部门主管让这个会计写一张借据给别人，结果因为会计的字迹过于潦草，导致对方看错了数目，公司损失了一笔不小的费用。这位会计被公司炒了鱿鱼，主管则遭到了牵连也被公司开除。

会计的字迹潦草，原本看来只是一件小事，结果却造成了企业的损失。这说明一个看似微小的错误就足以让企业内部刮起飓风。因此企业领导者一定要保持自身的敏锐目光，对细微的错误及时发现并且加以修正，这是企业获得成功的重要条件。

管理者应该清楚地知道：1％的错误对于企业而言就可能是致命的打击。因此，一个合格的领导者一定要将避免犯错放在重要的位置。同时，企业也要建立良好的机制，层层把关，杜绝一些不必要的错误的产生，这样企业才能走在持续发展的道路上。

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79。阿姆斯特朗法则：跨越障碍

阿姆斯特朗是全球闻名的自行车运动员，曾经在环法自行车赛中获得五连冠的佳绩。专业人士对阿姆斯特朗进行了专门的观察，希望能够找到他成功的秘诀。结果显示，阿姆斯特朗在平地中骑车的优势并不突出，甚至还经常会处在落后的状态，但一到山地时他就会迸发出极大的潜力，连续超过其他人，扭转之前的落后局面，这成为他每战必胜的关键。

阿姆斯特朗的这种做法在管理学界引起了极大的反响。管理学家认为，这对于企业的成功有着重要的启示。一个企业能否获得成功，最重要的不是他们是否能够在顺境当中获得好的发展，而是在于他们能否在逆境中持续地保持自己的进取心，从而帮助企业跨越逆境的沟壑。

美国议会在每一届总统选举时的主要内容并不是确定当届的总统人选，而是讨论如何建立一个有效的程序和选择机制，能够保证国家的总统们始终带领国家走在正常的轨道上。

对于企业而言同样如此。想要在逆境中保持自身的稳定，建立一个持续发展的计划是十分必要的。这可以帮助企业树立正确而长远的目标，让企业拥有一个美好的未来。

思科公司在转型期就成功地突破了逆境。进入新世纪的前三年，思科公司的销售额一直停滞不前，公司无法获得更大的突破和发展。为了改变这种状况，公司的全球总裁约翰·钱伯斯制定了一系列有效的措施，采取了“突破策略”来应对市场，围绕赢利、整合资源的关键点来组织和规划公司的具体运营，通过创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点上建立了极大的优势。凭着这样的策略，思科公司成功地走出了逆境，获得了更大的成功。

这对于现代企业是一个极大的启示。企业的发展不可能永远一帆风顺，因此，学会在逆境中努力进取，才是真正让企业勇往直前、获得飞跃的最大动力。

美国药品生产商强生公司就是如此。上世纪末，美国卫生药检部门突然发布了一条消息：药品中不得含有PPA，因为这种成分被证明对人体有极强的腐蚀性，副作用极大。而在当时，PPA作为药品生产的一种重要成分，在很多的药品中都含有。这一消息出台之后，整个药品市场立刻陷入了一片混乱。面对这种情况，许多公司都开始纷纷撤出药品生产领域。然而就在此时，强生公司却突然推出了一种新的药物，并且主动要求药检部门予以检验，证明他们的这种新药品中已经去除了PPA成分。很快，强生公司的这个做法就赢得了消费者的认可，同时由于很多药品生产商主动退出了竞争，这使得他们反而赢得了更广泛的消费者，强生公司也借此突破了市场的困境。

由此可见，其实对于企业来说，最可怕的并不是逆境，而是在逆境中失去了继续前进的动力。正所谓“逆水行舟，不进则退”。如果企业不能够在逆境中勇敢地追求进步，那么他们最终也只能被市场所抛弃。

80。冰激凌哲学：逆水好行舟

我们都知道，清凉爽口的冰激凌是夏天人们用来消暑的食品。所以从通常的角度上来看，夏天是销售冰激凌最好的时节。但是如果有人告诉你：其实冰激凌应该在冬天的时候卖，你会怎样想呢？

台湾塑胶公司的董事长王永庆就曾经提出过这样一个与常理有些不符的观点。王永庆认为，卖冰激淋必须从冬天开始。而原因就是在于冬天吃冰激凌的顾客相当少，企业要想在这个季节做好销售，就必须要降低成本，改善服务。如果企业能在冬天成功地销售冰激凌，那么显然到了夏天的时候，企业就完全可以让自己的销量变得更好。

这就是王永庆所提倡的“冰激凌哲学”。它要求企业尝试着在逆境当中寻求发展，突破客观环境的阻碍，这样才能让企业拥有危机处理的能力，才可以让企业在真正面临危机时能够有备无患。

台湾塑胶公司的成功，很大程度上就是因为王永庆在台湾整体经济低迷时仍然坚持投资的结果。20世纪50年代，当王永庆刚开始投资塑料行业时，当时的台湾对于聚乙烯化合物树脂的需求量还很少，甚至不到台塑公司每年生产总量的20％。在这样的背景环境下，台塑还要面临日本企业的竞争。这样巨大的打击对于事业刚刚开始的王永庆来说是难以承受的，然而王永庆经过了反复分析研究之后，却做出了一个令所有人都为之震惊的大胆决策：继续扩大塑胶的生产，以此来创造更为广阔的市场。王永庆认为，此时的局面对于台塑公司来说已经是骑虎难下，只有依靠大量生产才能降低成本，压低售价，从而吸引更多的顾客来购买。

在王永庆的带领下，台塑的产量扩大了六倍。为了配合台塑的发展，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专门为台塑进行产品的加工。就这样，在员工的一片疑惑声中，王永庆经过不断摸索和总结，使得台塑和南亚的业务开始逐渐好转，奠定了他在台湾塑料工业中的基础。

王永庆在后来回忆这段经历时说：“我当时的确为经济的不景气而担心。但是现实的情况已经明摆在那里，我没有第二条路可以选择。直到后来我才意识到，经济不景气的时候，可能也是企业投资与展开扩展计划的好时机。”他把这次经历当做是台塑的一次历练。王永庆认为，越是这样艰难的时刻，越能够体现出企业的抗压能力。如果企业能够在逆境中依靠自身的努力获得成功的话，那么显而易见，当顺境来临的时候，企业自然会获得更大的发展。

正是受这种“冰激凌哲学”的影响，王永庆往往敢于在危机的时刻追求企业的发展。在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，他竟然跑到美国德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，并且拿出了大笔的资金，先后买下两个石化工厂与八个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济处于极端低落时期，王永庆居然又将此视为投资的最佳时机，并且一口气投资了四十七亿新台币发展资讯电子工业。

王永庆在商业生涯中，始终保持着这种面对逆境苦求发展的精神。正是因为他的这种面对逆境时敢于挑战的心态，让他成为台湾地区著名的塑胶大王，甚至在世界上也获得了极大的认可。

企业的管理其实就如人生一样，总会有不顺意的时候。面对逆境，经营者要保持自身的沉着冷静，咬紧牙关，努力提高企业的素质，不断改善企业内部的经营和管理，只有这样才能降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。同时，企业也可以拟定一个完善的投资计划，把握适当的时机做一些前瞻性的投资，化危机为契机，这样才能够在逆境中求得生存。

第八章　成功管理的秘诀

引言

没有规矩，不成方圆。企业要想生存和发展，必须懂得管理。但是作为一个企业的管理者，其管理制度的制定，必须是以客观的规律和企业的具体情况为基础的。对于一个现代企业来讲，制定体现公平、民主和竞争的管理制度，越来越受到管理者的重视。

81。柔性管理法则：“以人为本”，实现人性化管理

在社会高速发展的今天，企业的管理也应当随之而发生改变。很多企业都习惯于精确、科学的管理方式。这种方式虽然很有效，但常常会表现出过于强硬的一面，有时会让员工产生刻板、强势的感觉。对于企业而言，最好的管理方式，其实是刚柔并济，既有讲求原则的一面，同时又存在注重人情的一面。

所谓的柔性管理，就是甩开刻板的上下级分层管理模式，从员工的角度出发，以人为本，让员工真正成为企业的主人。柔性管理要建立在每个员工从内心深处激发出的主动性、内在潜力和创造精神之上，这种具有明显内在驱动性的管理方法，才是最有效的。值得注意的是，只有在员工拥有自觉意识去遵守企业规范的前提下，企业目标才能转变为员工的自发行动，才会使员工进行自我约束。因此，要进行柔性管理，企业首先要坚持以人为本，真正将员工当做企业的核心来对待。这样员工才会对企业产生归属感和信赖感，才会自发主动地去为企业谋取利益。

亨氏公司在美国是一家著名的食品公司，它的分公司遍布世界各地，年销售额达一百亿美元，几乎无人不知，无人不晓。而亨氏公司之所以能够获得如此大的成就，和其创办者亨利·海因茨的人性化管理是密不可分的。

当时，管理学界对于著名学者泰勒的科学管理方法十分崇信。泰勒将员工视为“经济人”，即给企业带来经济利益的人员。他认为员工最大的工作动力，来源于企业的物质刺激。这种将企业和员工之间的关系确立于赤裸裸的金钱和利益关系的学说让亨利很是反感。在亨利看来，员工和企业之间除了利益结合之外，还应当存在着感情的联系。因此在他在公司中极力营造一种快乐的气氛，他经常和员工在一起，与他们聊天，了解他们对工作的想法，以及他们的日常生活等等，并不时给予他们一定的鼓励。久而久之，亨利的亲切和幽默得到了员工的喜爱。他每到一个地方，总是能够受到员工的热烈欢迎。员工都很喜欢他，因此对待工作也十分认真，亨氏就在这样的企业环境中逐渐壮大。但当时很多企业家则认为亨利是疯了，他们预言亨利最终将会失败，因为亨氏看上去一点都不像是一个严谨的公司。但亨利并不为所动，依旧我行我素。

有一次亨利出外旅行，但没过两天就又回到了公司，员工对此都很纳闷，好容易有了休息的机会，他为什么不好好休息一下呢？后来人们才发现公司里多了一个水柜，里面养了一只短嘴鳄！亨利笑着对大家说：“我的旅行虽然短暂，但这是我最大的收获！我把它买回来，是希望你们能与我共享这份快乐！”这时大家才明白，亨利提前结束旅行，就是为了尽早回到公司，和大家一起分享快乐。正是亨利这种与员工祸福与共的态度，为亨氏公司的员工创造了一个快乐的工作环境，也正是这样的管理模式，成就了后来的亨氏公司。亨氏的管理经验，也开始被其他的企业所仿效。

今天的很多大型企业，对此已经有了充分的认识。例如在著名的谷歌公司，“人性化管理”就十分到位。在公司中，员工享有充分的自由，不但可以根据自己的喜好来打扮和布置自己的办公环境，而且还可以在企业为员工配置的娱乐和放松设施里惬意地休息。这足以说明，柔性的管理方式，已经得到了很多企业家们的认可。

当然，企业也不能完全以柔性管理为主，而忽略了刚性的管理方式。柔性管理与刚性管理虽然各有优劣，但在实际的工作中，二者是相互影响相互渗透的。完全没有硬性的规章制度进行约束的企业，必然是无序而混乱的，柔性管理也因此会变得无法实施。从某种意义上来说，柔性管理相当于管理工作的“润滑剂”，是对刚性管理的一种升华，二者有机结合，才是管理的最佳方式。

82。透明原则：让管理更加民主

人们都知道，鱼缸必须用透明的玻璃来制造，只有这样，才能保证你处在任何方位时都能够清楚地看到里面的景象。把这个原理运用到管理学中，就意味着透明而民主的管理方式。日本电器株式会社社长北田光男先生最早提出了这样的理念，他要求企业的高层将自己的收入和报销的经费向员工和企业的相关利益人群公布，以此来接受各方的意见，对企业的管理进行相应的改善。这就是透明原则的由来。

透明原则的实际应用，涉及企业管理的公正民主。员工是企业的一分子，不但对于公司的工作有义务和权利，对待管理问题同样如此。将管理透明化，让员工参与其中，可以杜绝一些不合理的情况出现，增强管理的实际效果。当企业的管理变得透明的时候，就等于有了更多的监督者。这能够有效避免企业中一些不正之风的出现，从而改善企业环境。

有一家公司的财政管理十分混乱，尤其表现在经费报销的账目难以整理清楚。为了解决这一问题，管理层决定将这些经费报销的账目公开化，让员工担任监督者。有一次，一位业务部的经理出差之后报销了一笔账，管理层在审核时没有发现什么问题，就批示通过了。然而这个账单在公示之后，很快就被一名员工发现了问题。原来，这名员工的家乡就是这位经理出差的地方，员工在看过账单之后发现，经理在报销的账单中所填写的物价水平，比他所了解的实际水平高出了一半。管理层了解这一情况后，立刻