优秀企业的文化和机制-第3部分

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借助外脑，成为一个必然的现实选择。

万科寻求合作伙伴的入围条件是：不求在房地产上很专业，但对企业基业常青的机理一定有透彻的了解。

“这个过程很讲缘分，”刘爱明将之形容为一场恋爱，“你觉得她是你的心仪对象，但是不能急，要慢慢来，不然会坏事。”

2003年上半年，锡恩等一批咨询机构进入了万科的视线，“我们不谈业务，大家先进行充分的对话。”从锡恩总裁姜汝祥主持的战略培训开始，万科与这家国内咨询业的新锐持续了大半年的交流。

“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通。”对合作方，刘的评价是，“一个很合口味的伙伴”。

2004年3月，锡恩公司的咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。“项目推进期间的密切合作，将有助于我们更好地理解战略，加快战略制定后的执行。”

“对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。

企业做大了，更应该强调这种执行能力，某种程度上是强调一种应变能力。由于惯性，我们往往要冲很长一段时间最后才能掉头，“希望通过这次战略规划，能够做到收放自如。”

兵无常法，水无常形。在一般的概念中，与其他管理工具相比，战略似乎是个凌空蹈虚的玩意儿。但当企业面对外部环境的变化感觉到了压力，内部的诸多细节需要突破、改进时，靠什么来全面触发业务流程、组织结构、管理模式的裂变与革新？

惟有战略

“万科需要一场革命性的突破。”2月28日的集团务虚会上，总经理郁亮以雄心勃勃的开场白宣告了万科中长期战略规划项目的启动。

当然，这仅仅是一个开始。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第8节　推动精细化管理，谋求可持续发展

《万科》周刊

周刊编辑部

2004年的万科，如一个力求精进飞翔的青年。万科未来10年的前行之路，业已随着集团系列经营管理层面的变革愈发清晰。当万科把美国Pulte　Homes等优秀公司纳入自己的学习视野之时，也意味着“精细化管理”已经进到我们的视野之中。

“精细化管理”是与“粗放化管理”相对应的概念，最早在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中被提出和运用，它是指企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程，实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。

对于万科而言，精细化则意味着在经营管理中保证经营效率前提下的精益求精，对细节的追求完美。这是万科针对当前还处于相对粗放经营阶段提出的战略视点，也是万科从规模型发展进步到规模效益型发展的重要途径，也是一个战略和目标分解切实细化和落实，从而使企业战略规划有效贯彻到每个环节，提升企业整体执行能力的过程。

为什么万科目前还处于相对粗放经营的阶段？

要看到，同美国房地产行业中的优秀企业相比，万科在经营效益水平上仍存在相当大的差距。美国Pulte　Homes公司有连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，在美国市场的占有率则达到了3。4％；是全美惟一一家在所有细分市场中提供主流产品的开发商。而同属于美国四大房地产公司的Centex，其净资产回报率和净资产周转率均是万科的3。3倍；而总资产周转率则近于万科的2倍。

其次，万科目前的增长，尚主要来自于资源的增长。近三年来，万科的净利润复合增长为20。4％，同期净资产复合增长20。3％，总资产复合增长27。5％，同期，集团资产负债水平基本保持稳定，销售净利率稳步提高，总资产周转率在逐年下降，也说明万科的业绩增长仍建立在消耗更多资源的基础上，仍是一种粗放的增长模式。

再次，目前房地产行业尚不成熟，尽管万科在过去二十年经历了辉煌的发展，也取得了巨大的进步，企业整体操作能力在中国房地产行业中稳居一流，但同国外的优秀公司相比，万科在管理的细节上仍有大量需要提高的地方。如万科某融资项目操作流程中，境外监理公司要求万科提供项目环境评审报告，以证明项目对周边环境没有不利影响，今后不会发生停工或处罚风险。尽管，对方的做法是依托国外成熟的市场环境和法律配套而存在，但对于万科而言，仍需要通过提升自身的项目管理水平，而相应缩短同合作者之间的差距。而在经营管理的其他方面看，在土地选取、市场定位、规划设计、房屋施工、产品营销、客户服务和物业管理的整个流程，万科还没有达到内耗少、流程零缺陷、准时化生产、零库存等精细化要求，仍旧需要努力提高自身的经营管理水平。

为什么粗放式经营无法持续？

粗放式经营，是过去相当长一段时期里中国房地产行业的普遍现象，许多公司依赖占有稀缺资源，轻轻松松就能获得较高的利润，往往将目光和精力集中于“跑马圈地”。结果，企业的正常发展速度却无法同融资速度、拿地速度相互匹配，企业自身也缺乏自我推动、自我创新的动力和能力。在当前长期向好的市场大势中，房地产行业粗放经营、低效开发的问题或可以被市场相对旺盛的购买力掩盖，但这种仅仅通过加大资源投入，简单地扩大生产规模来获得增长的粗放式经营，最终将使企业的成长与发展受制于资源瓶颈。

同时，随着经济环境的变化，国家宏观调控政策的进一步落实，房地产市场将在洗牌中走向成熟。越来越多的资本和人力资源涌入房地产行业——尤其是随着中国一步步兑现WTO承诺，实力雄厚的海外资本和专业人士也纷纷加入战团，使得竞争日趋白热化。在激烈的行业竞争态势前，粗放化经营显然不能适应未来的竞争和增长。面向未来，公司需要提升对细节的充分关注，以及管理效率和工作效率的提升。

席卷而来的变革浪潮已经到来。不做出改变，就无以适应万科未来的发展要求，更无法巩固公司的领跑者地位。增强自身竞争能力、推动精细化管理，将是未来万科经营管理中的重中之重。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第9节　新春致词

《万科》周刊

王石

一元复始，万象更新。转瞬我们已经告别了21世纪的第三个年头。在旅程中回望来路，万科已经走过了20年的历程。

回望2003年，房地产在国民经济体系中的支柱产业地位进一步确立，行业前景更加明朗，发展更加稳定和成熟，资金密集型特征进一步突显，行业集中化程度提高，消费者也日趋成熟。这一年，万科形成了长江三角洲、珠江三角洲两个区域中心，并将继续巩固和扩大京津地区、东北区域以及武汉和成都等区域中心城市的市场地位。

至此，万科已经在15个城市开发住宅项目。我们可以骄傲地说，万科依然保持着行业领跑者的地位，并交出了一份令人满意的答卷。

二十年来，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。

尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，汇聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。

尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。

尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰盛人生的执著追求。万科坚信，一个健康的公司，是同规范化和透明度，是同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。

尊重人，还意味着善于聆听客户的声音，关注每一个细节，“客户无小事”，追求客户的最大价值，“建筑无限生活，从懂你的生活开始”，我们力求从客户出发，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极，健康的生活方式。

尊重人，是决不可动摇的核心理念。这三个字中包含着巨大的深意，做好其中每一点要求，都是对万科的巨大挑战。过去二十年来，我们通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，这是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的惟一途径。在期望更大成功的时刻，我们所要做的，是更加用心坚守人本主义和对人的尊重，创造健康丰盛人生。万科希望能够持续提供超越客户期望的优质产品服务，让客户骄傲；持续提供超越投资者期望的利润回报，让投资者满意；持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

尊重人，是诞生创新精神的土壤。在公司内部，万科相信，每一个人的思想里都有智慧的闪耀星点，强迫思想的同一，只能泯灭个性，抹煞创造性和活力。允许不同的声音兼容并蓄，正是一种文化得以不断进步的保证和创新活力的源头。而今，房地产行业正处在一个新的发展阶段，规则已经发生变化，而万科也步入了高速增长的时期，万科要实现新的突破，同样需要锐意进取，力求创新。

一年来，在公司内部和各种论坛之中，我曾经就企业核心竞争力、企业公民意识及社会责任、企业文化建设和大型企业可持续发展等问题，与同行、专家和朋友们进行了许多探讨，其间不乏启示。去年岁末，万通企业董事长冯仑先生曾撰写了题为《学习万科好榜样》的文章，给了万科许多赞誉。但我要坦率地说，万科面前，依然有很多需要学习的目标和榜样。万科将在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。在新春来临之际，抚今追昔，展望未来，我和大家一样，对万科的事业充满信心。

20岁，意味着一个光彩的年纪，很多同万科同时起步的企业已经走过了这一青春时代，而对于万科而言，这正是一个激情迸发的时刻。来路上，我们历经风雨，永怀理想和激情，持续超越自己。前路上，我们还将继续披荆斩棘，以坚强的意志和饱满的精神，建筑美好的无限生活。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第10节　客户会与企业的心态

《万科》周刊

谢一威

如果多少年后，有人来研究万科在中国房地产史上留下的痕迹，他一定不会忽略“万客会”。虽然并非万科原创，但相比于万科的产品、品牌、管理等等，客户会似乎更容易被学习和模仿，因此在各类“万科制造”中，它可算是流传最快、最广的一个，如今，已成为众多房地产企业的必修科目。

关注万客会，我们常被这样的报道吸引：“万客会全国的会员共有N万人”；“万科各项目中，万客会会员重复购买或推荐购买的比例已占到半数以上”等等。看到这些，很多开发商都会瞪大眼睛。于是大家努力从“关系营销”、“服务营销”或者“体验营销”中去寻找答案。有了营销理论，有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等等这些并不复杂的构件，无数个客户会被克隆出来了。

但一个较为多见的现象是，客户会被仓促地建立，又被仓促地搁置。尤其是在项目销售完后，一些企业便将客户会转移至品牌管理部门或者物业公司。在这些企业看来，客户会仅仅是一个营销工具，衡量其价值大小，就以多少会员最终做出购买行为为指标，房子卖完了，客户会的使命也宣告终止。由于销售成为客户会的惟一目的，反而导致销售成为最大的尴尬，投入和产出不能形成正比。

“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。如果不只是将客户会看作一个“营销利器”，或许更能领悟做客户、做企业的“大道”。带着这样的视角去看万客会，一个企业的心态逐渐浮现于数字表象之上。

建设和维护万客会，万科首先有一个品牌的态度。“房地产品牌的核心就是客户品牌”，已经是一个普遍的观点。自从2001年万科启动全国品牌整合推广的工作之后，万客会扮演了重要的角色。公开媒体的宣传，更多的是建立起万科品牌的对外知名度；而对客户进行的宣传则直接作用于品牌的美誉度，这个工作，主要便是依靠《万客会》通讯、各种客户活动以及网络平台开展的。

也因为有了一个系统的品牌框架，万客会自身的品牌树立和万科企业品牌、项目品牌起到了良好的互动关系。如参加展销会时，万科并不着意于项目的销售信息宣传，常以形象展示为主，并一般将万客会置于显要位置。

但品牌不只限于渠道、手段或者统一形象这些层面。面对那20％的忠诚客户，真正的关键是发掘他们的内心潜在需求，分享共同的价值观，达成性格与精神上的彼此认同。在万科品牌的核心内涵中，这一点被清晰地表达为“展现自己的理想生活”。

万客会还是一个分享型的组织。一个企业，能够真正与客户分享利益、分享话语权，其实需要很大的勇气和耐心。

2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了收获。在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。

但在笔者接触的其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，则是客户对一个企业的信心。

而在万客会，“分享无限生活”不只是一句口号。因为分享，所以平等；因为分享，所以不功利。当企业与客户分享了每一次活动、每一篇文章，分享了每一分欢笑和每一个困难，就能够分享生活、分享信念。因此我们不难理解，为什么万科的业主会积极地给《万客会》投稿；为什么万科的客户愿意积极地参与和主持各类活动；为什么《万客会》上多是生活情趣的文章，却很少商业信息的灌输，很少在发生矛盾时替企业辩护；为什么在网站论坛上，万客会可以坦诚地回答每一个会员的问题……对很多企业来说，这些依然是难题。

冯仑在《学习万科好榜样》一文里，首先提到的便是“万科有一套非常正确的价值观”。学习万客会，所谓的营销理论、模式和手段都不复杂，但其背后所隐藏的人本精神，所反映的企业心态，一直少有能够尽仿者。若将一个企业的健康分成“生理”和“心理”两个层面，那么在融资渠道、市场规模、产品品质这些“生理健康”指标被重点关注的今天，客户会向我们揭示了企业“心理健康”的一面。大约正是因为这一点，万科才能够倡导出“健康丰盛的人生”。

新年到，中国人习惯的问候是“身体健康，万事如意”。将这句话给予中国的房地产企业，亦算2004年的诚挚祝愿。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第11节　风雨同路万客会

《万科》周刊

朱雪芬

“万客会1998年8月成立于深圳，在短短4个月之内，吸引了2000名会员。时至今日，万客会已在16个城市扎根，会员总数达80000名……”

6年弹指一挥间，深圳万客会的李敏仍清晰地记得当年决定设立万客会的初衷：报纸广告费用越来越高，并且同类作品太多，效果并不显著，而且媒体公信力的下降也严重影响了广告效果。在这样的情况下，万科考虑开辟自己独有的宣传路径，自办信息发布网络，万客会由此产生。虽然现在万客会并没有代替报纸广告，但是它却拥有了更多报纸广告所无法比拟的功能，成为万科和对万科感兴趣的人之间的沟通平台。

全面的持续增长

深圳万客会是16个分会中历史最悠久、发展最完善的，目前拥有11000多名会员。2002年5月工作人员对会员档案进行了一次全面整理，筛选掉5000多个无效帐户，仅剩约6000名会员，但在短短的一年半时间里，人数又激增回原来的水平。“我们真切地感受到，当一个组织的人数和基础到达某个程度时，是呈几何级别增长的。”期间深圳万客会的工作人员并没有刻意地进行任何招募会员的宣传，既未做广告也未发放过礼品，这样的自然增长全是受潜移默化的服务质素影响。

这种无形的影响既反映在人数的增长上，也反映在会员结构上——万客会的会员并不仅仅是万科业主，这与别的发展商组织的会员俱乐部不一样——万科业主仅占50％~60％，其余都是对万科感兴趣的人士或单位/组织。许多同行都成为了万客会的会员，万客会并不忌讳同行来取经，相反地，当年万客会首创的多项举措已被同行借鉴实施了。

会员加入的方式多种多样，可以从会刊、售楼处、物业管理处等获得表格，也可以通过网络申请，目前这种方式的使用率约为50％。网络资源的频繁使用以及会员人数的增长带来了会员管理系统的系列改革。

1998年成立之时，深圳万客会还没有独立的网络系统，只是简单地与深圳万科地产公司销售部的系统结合使用。直至2001年才拥有独立的专门的会员管理系统，而现在急速增长的会员数目已提出了更高的要求。深圳万客会早已预见到这一点，并于今年着手与集团总部IT中心共同研制新的管理软件，目前已进入数据转移阶段，预计可于2004年1月投入使用。新软件功能更完备，能为客户提供更好的服务。比如可以通过手机短信群发为客户发送信息，可以更有效地联动管理客户资料等。

每个分公司对万客会的定位都不太一致，有些可能将它当作一个销售的辅助工具，商业性更强一些，有些将它当作品牌窗口，公益性更强一些。但无论是哪个分会，其初衷都是站在中立的角度，为会员提供优质服务，与会员平等分享居住在万科社区的美好感受。而且所有的分会都经历了服务理念的逐步深化：

“培植信赖的服务”是最初的方向，而后是“双向沟通，服务客户”，去年转换成“分享无限生活”。从变化的过程可以看到万客会的工作重心与角色变化过程：开始是从服务者的角度出发，单向性非常明显；后来已不仅仅注重服务功能，还强调双向的沟通互动；而分享的包容性则更强、更广。

富创造性的组织

万客会是个富有活力和创造性的组织，

自创立以来，会员乐于参加的大大小小的活动不计其数，而万客会创造的许多举措更成为同行竞相模仿的典范，并且大多至今沿用。

当然，就是万客会本身也是国内首家房地产开发商自发成立的会员俱乐部组织。其后，各家房地产会员组织如雨后春笋般冒出，一些内地会员组织甚至在积分规则设定、手册设计上也完全拷贝万客会。

最早，本着为会员谋取更多利益的原则，万客会曾向会员赠送过管理费，引起其它会员组织相继效仿。在抛弃这种做法之后，又推出了比较规范的长期的积分优惠计划，这又成为众多会员组织的样板之作。

2002年7月18日，“欢笑积分计划”的实施成为万客会历史上最重要的一步。在计划推出之前，万客会对计划进行了为期半年的研究，与财务部、销售部、成本部等各个相关部门共同商讨，（奇*书*网。整*理*提*供）制订出不同的版本和方案，最终选择了最为合理的一个，使计划的设计与运作接近完美。运行一年半以来，积分方式、会员级别评定、奖励兑付、积分流程等更趋完善。在每半年举行一次的积分分享回馈盛会上，会员们欢聚一起，共同分享万科的居住感受，收获欢乐。

不得不说的会刊

在万客会这棵大树散发的各根枝条中，万客会会刊属于绝对不可或缺的一类。1999年6月第一期万客会会刊发行，此后一发不可收拾，逐步从16开本的双月刊演变成社区版、时尚版分开的月刊，内容越来越丰富，形式也越来越精美。

刚创立的时候，万客会与会员之间的联系处于比较分散的状态，如何使会员有归属感？如何加强万客会与会员之间的联系？如何让会员了解万科的信息？当年工作人员与时任集团副总的莫军讨论这些问题的时候，莫军提到虽然自己从清华大学毕业多年，但是还会不时关注清华动态，就是因为他还会收到清华的刊物，于是大家想到了创办会刊，将万客会的日常活动以及万科的楼盘销售信息放入其中，定期发送。第一期就这样出来了。

初办会刊，并没有可资借鉴的经验，万客会的工作人员都是在摸索中做事，也一直考虑着怎样可以把刊物越做越好，同时又体现万客会的特色。会刊在形式和内容上也由此逐渐改变着。

最初内容更多的是万科的活动、销售信息，而现在这些仅作为其中容量极少的辅助性内容，这也反映了在办刊中的一种思索和进步——开始只是简单地填充式地选择信息，单向性非常明显，后来才慢慢地随着自我成熟和会员需求的多样化，栏目和内容越来越丰富，针对性也更强。与其它刊物一样，万客会将会刊的可读性和质量放在第一位。

2003年他们进一步考虑到，并不是所有的会员都是业主，那么部分会员对于社区内部或万科的销售信息不一定感兴趣，所以将其分成了社区版与时尚版两部分，让会员各取所需。社区版包含社区服务信息、居住感受、销售信息等，而时尚版更着重于提供时尚信息，倡导国内外的先进生活理念。最新推出的华南版也在这样的考虑之下，将侧重点放在华南区域、珠三角，内容体现的地域性更强。

有一个数据反映了万科对万客会的重视：仅深圳地产每年就要在万客会会刊上投入100多万。没有一定的实力、魄力与远见怎敢下这么大的注呢？

尊贵会员的象征

除了万科自己所能提供的优惠，还能怎样拓展服务内容呢？精选商家从创会之始就从更多地为客户提供增值服务的角度来进行，是会员入会后的尊贵象征，也是得到实实在在的优惠的举措之一。万客会能给商家带来一定的客源，达成良好的合作关系，而万客会也可以通过商家宣传自己的信息和品牌。这样形成会员、万客会、商家三方的共赢局面。

对合作商家的选择是既宽容又严格的。

宽容的一面体现在书面列出的精选商家原则是非常宽泛的，因为可选择的商家很多，标准过于数字精确化就很难挑选，例如有些商家规模很大，但品质一般，而有些小商家却非常有品位。实际上精选商家选择的标准是非常灵活的：第一，必须规范守法经营；第二，品牌、形象有一定的社会知名度，在其行业里的地位与万科在房地产行业的地位相匹配；第三，商品明码实价，而万客会会员享受的的确是独特的会员价。当然它还必须是比较有宣传意识，有合作意向的商家，才能合作成功。

严格的一面在于挑选的过程及后期的评估。对于所有有合作意向的商家，万客会的工作人员都要对其进行实地考察。而合作商家也并非终身连任，在合作的过程中会不时地对商家的产品质量、服务质量等进行后期评估，主要是依据会员反馈的信息作出调整。而以后还会加大后期评估的力度，例如进行第三方调查、定期或不定期地回访等。

也正因为如此万客会的精选商家数目并没有像会员那样大幅增长，万客会的工作人员认为，数量并不是体现万客会优势及会员尊贵身份的必要一项，合作商家的品质是否一流、承诺的优惠能否兑现、类别是否符合会员的实际需求这些才是实实在在的东西。“许多别的会员组织经常的做法是将本社区的商家一律加为合作商家，这样质量并不是首要的考虑因素，同时会员享受的优惠可能也不是独有的，而合作方可能也没有强烈的合作意识，不会提供相应的服务。看起来数量庞大，但并不是长久之计，”深圳万客会的何岚总结说：“我们的合作商家挑选严格，在维护这种关系上工作也做得非常扎实。”

在他们的努力之下，精选商家不断拓展，最初的商家几乎都是与房地产行业密切相关的，如家居、装修、装饰等，现在则衣、食、住、行样样皆全。目前深圳万客会的精选商家已达到了40多家。

特殊时期的思考

万科扩张的脚步越来越快，而万客会这个特殊的组织所面对的成员也天南地北、郁郁葱葱着，地域扩展所带来的问题最令万客会头痛，因为至今各地万客会仍属于独立组织，相互之间没有任何联系，各地管理系统不一、操作方式不一、资源不共享。

疑问一：会员从万科所在的一个城市搬到另一个城市还能享受会员待遇吗？

疑问二：子女在此地是会员，父母在彼地是会员，两者享受的服务不一样，也不能互换？

疑问三：在此地是会员，到彼地还要再入会才算彼地的会员？

……

诸如此类的问题不断地困扰着万客会，看来，进行一次结构上的整合又将是下一步的改革创举了。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第12节　50年成就生活梦想

《万科》周刊

陈延年

Pulte　Homes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton公司是美国最大的四家房地产公司。前三家公司均成立于20世纪50年代，Horton公司成立于20世纪70年代。四家公司的销售额都在90亿美元左右，总销售额占美国总体市场份额的14％。四家公司的总资产都在50亿美元以上，净资产也在20亿美元以上。目前，四家公司都已发展成住房业务与地产金融业务相结合的全国性公司，业务都分布在美国大陆的20几个州。Pulte　Homes公司和Centex公司已经开始迈向国际市场。

某种程度上，这几家公司的发展历程代表着50年来美国房地产发展的基本脉络。除了Horton公司，其他三家公司都是抓住二战后经济复苏的机会，在20世纪50年代起家，并在20世纪60年代房地产低潮期开始地域扩张，在20世纪60年代末20世纪70年代初完成家族企业向公众公司的转变，同时解决扩张资金问题。

在20世纪70－80年代，这些公司抓住金融政策放宽的机会，开展以房地产抵押业务为核心的地产金融服务，着力打造产融结合模式；到20世纪80年代，几家公司一方面眼睛向内，强化内部运营能力，一方面通过并购整合产业价值链中的重要环节。

20世纪90年代以前，整个美国房地