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优秀企业的文化和机制-第18部分
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——而我们也应该对中国的前途表示忧虑。
第四个问题，从目前中国制造的产品来看，以服装、机电产品为主，前者是劳动密集型的，后者也集中在加工环节。在出口导向的外资企业中，在中国的跨国公司大部分集中在“跨国公司的供货商”的角色，恰恰说明了中国是低技术劳动密集型产业的全球生产基地。这一点我们是没什么值得骄傲的，这种低水平、无技术或者是低技术的生产，能否让中国成为未来经济的主导？肯定是不行的。
如果20年之后，非洲国家不打仗了，转向发展经济，他们的劳动力就比我们便宜得多了。到时候产业全会往非洲转移，中国的经济就会变成和拉美国家一样的下场。什么导致了这样的结果呢？主要是因为没有核心技术，这是中国企业倍感痛苦的一件事儿。中国的诸多产品，像空调、电视机、PC机、VCD、DVD、手机、汽车等等，从发展历程上可以看得很清楚，中国企业通过产品制造得到发展的同时，也为国外的核心技术和零部件提供商提供了产品。韩国的汽车厂商，资产都是自己的，品牌是自己的，而中国的路上跑的都是外国品牌的车，这是很可怕的事情。
第五个问题，政府扶持本国产业的必要性。专利的获得手段有两种：自己研发；通过资本获得。以往中国拿市场换技术的做法是失败的。在这样一个过程中，我们要反省一下过去的产业融资，中国有一个巨大的市场，是世界上最大的市场，我们把市场拱手让给了外国的公司，我们换回技术了么？初衷很好，实际上却没有。
为了本国产业的长期发展，关键时刻的国家扶持是必要的，如韩国的三星、现代的发展就是这样。因为天然的限制，韩国没有多大的市场，因此它发展的思路是拿资本换市场。在韩国总统府周围有18个机构，从朴正基时代开始，政府对韩国的企业进行了大量的支持，才会有了韩国的发展，才会有现在的一批企业脱颖而出——现在三星已经可以和国际上最好的企业叫板。
韩国三星的CDMA手机是怎么来的？买断的，国家支持，企业出钱买断的。韩国的汽车是怎么来的？也是买断的。韩国打造汽车市场的时候，拿到了核心技术，拿到了产权，很多韩国人才就从美国回来工作了。而中国汽车产业中最重要的部件都是进口的，这种简单制造、缺乏自主开发、缺乏核心技术的制造业，恰恰会阻碍中国经济长期的增长。从这个角度来看，我们呼吁政府扶持中国企业，一是通过政策扶持，一是通过资本扶持，我觉得这两方面是政府应该做而且能够做的事。
我讲了这么些看似悲观的问题，是不是意味着中国企业就没有雄心了呢？我觉得中国企业是有雄心的。
第一，“世界制造中心”的中国不会重蹈拉美国家的覆辙。从世界制造业的发展历史上看，伴随着物资文明结构的发展，从欧美转到南美，从南美转到中国，下次不知道是往哪儿转移——也许是非洲。一旦工厂转移走了，我们没有专利，没有技术，我们的经济就完了。为什么把生产资料转移到拉美、中国，对欧美的经济没有影响？因为他们控制了技术。大家去美国看看很奇怪，就是写字楼，没有别的，大部分的生产资料都转移了。
拉美的经济衰败，使中国已经清醒地看到了这一点，并加强了自主知识产权的开发与利用，我们只有掌握产业发展中的核心技术，才能在国际经济竞争中居于主导地位，才能控制产业链的分工和分配的整个环节，才能有更大的自主权来决定淘汰时间表。我讲一句不客气的话，联想和方正都是做计算机的企业，严格讲更新换代的产品，我们是控制不了的。像英特尔、微软，什么时候它们的新产品出来，我们才能开始做新的PC。中国现在进入世界500强的企业都是靠垄断资源实现的，比如中国的银行、石油和电力。如果中国有像SONY、IBM这样的企业，像摩托罗拉、三星这样的企业，中国经济就真的有希望了。
第二，以方正集团为例，我们始终坚持走自主创新技术的道路。技术永远是第一位的。我们是怎么发展的？我们有自己的硕士点、博士点、国家重点实验室。为什么会在这些方面花这么大的力气？是因为方正知道拥有核心技术的好处，比如王选老师开发的激光照排技术，很大程度上决定了方正的发展。王选老师也因此得到国家的最高科学技术奖，如果我没记错的话，到目前为止，中国只有5个人得到这样的奖。
方正集团是一个拥有自主研发实力和核心技术的企业：方正阿帕比数字版权保护系统去年底获得了国家信息产业部“重大技术发明奖”；方正被认为是2003年度最具竞争力的中国软件企业。我们在国外有80多家厂商作为代理商，大鼻子开始代理我们的产品了。
第三，我想谈一下中国企业的发展机遇。很多人讲，中国不行了，很麻烦，在很多领域里跨国公司比我们走得早，比我们领先。我的观点是：有所为，有所不为。在一些非常成熟的领域，我们可能没有机会，不承认这个现实不行；但当某种技术更新换代的时候，中国企业是有机会拥有自主的核心技术的。
当某种材料发展变化，当某种系统发生根本变化的时候，比如从移动通信进入无线接入的时代，无论是中国人还是外国人都不大明白其中的技术，这就给我们提供了机会。无线接入有非常大的市场，而此时我们和外国人站的是同一起跑线，这就是机遇。专注于这样的机遇，我们就有可能可以建立以中国企业为主导的产业链。
第四，发挥自己的优势，选择若干关键的技术进行突破。中国政府应当支持中国企业形成自主的核心技术竞争力，进而建立以中国企业为主导的产业链。中国能否开辟21世纪的新航线，并且一飞冲天，关键就要看中国企业在未来20年的发展。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第57节 拈花微笑，问生说死（1）
《万科》周刊
——冯仑谈企业
朱雪芬 韦业宁
冯仑是一个平和的人，长谈有智者的光辉，大笑有仁者的魅力。他像哲学家一样思考，像师者一样表达，举重若轻，娓娓道来，闻之受益。在万科20周年庆典“中国企业20年论坛”的间歇中，我们抓住“冯老师”，又开了一堂课。
做大容易，做好太难。
台湾早年有8000多家房地产公司，活下来大都是“大而乱”和“精而专”的，“中而乱”的死了很多。放到我们大陆来看，国电、中石化、中粮、中油、红塔还有一些金融机构、电信公司现在都来做房地产，这属于“大而乱”，但它们死不了，房地产只是它们总资产的一小部分。在台湾，国泰、统一这样的大企业都做房地产，但房地产占总资产比例不大，有时候只是作为一种理财工具出现。比如国泰保险，它有很多金融产品，资金非常充裕，所以需要发展不动产作为一种理财工具。
“精而专”的，像万科、万通、SOHO中国就是这种类型，我们只做房地产，市场细分化，产品专业化。在台湾和海外市场，有专门做老年公寓，甚至有专门做女性公寓、同性恋公寓的，其细分乃至于此。
中国现在三万多家房地产公司，能活下来的基本就是这两类。
“中而乱”的公司就很难活，通过资本运作膨胀之后，开始谋求多元化、世界500强云云。利用现在的金融工具，要把一个企业做大并不很难，一些企业把杠杆做得很大，先在股市上把股票炒高，然后控制金融机构，拿钱出来继续做高股票，再抵押拿钱，拿地，然后高估地价再抵押套钱……几个杠杆的作用之下，企业很快就大了。这种膨胀过程需要很多前提，银根状况、市场气氛、投资气氛、社会制度等等，所有前提都是很脆弱的，一旦其中一个前提出问题，企业就会跨掉。比如股票价格掉下来，银行追要钱，资产缩水，公司就崩盘。现在一些上市公司，房地产市场热了就做房地产，网络热了就做网络，这样“中而乱”的，很难存活。所以我说，“做大容易，做好太难，”像《心太软》唱的，“不是你的就不要勉强。”
羊群与织物
房地产公司的运作模式主要取决于三个维度，第一是土地制度、空间布局；第二是财务体系、金融模式；第三是价值体系、管理文化。
香港的经济是一种城邦经济，一个城市就是一个经济体，没有农村。城邦经济的土地空间绝对有限，经济和一个城市的发展绑在一起。中国大陆和美国是大陆经济，有城市，也有广大的土地，城市和农村经济发展水平差距不小，地价差距也很大。纽约曼哈顿和美国中部的地价相差10倍甚至20倍，香港中环和新界的地价差距就没那么大。
土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。我们以前老是拿香港说事儿，这与我们的实际情况差别是非常大的。在香港、台湾、新加坡这样的城邦经济体里，土地就是绝对财富，土地价值被夸大到迷信的程度。但是在美国，没有几家公司是靠土地制胜的，它们还要靠很多别的因素。香港上市公司是按净资产估值，美国公司的估值方式就不是这样。
美国企业发展的历史比香港长，有200年，香港有商埠至今只有100多年。香港的企业形态和金融环境跟美国很不同，主要是贸易、简单加工业，基本没有高科技公司和大型跨国公司。美国的产业结构是一个完整的形态，制造业、金融服务、跨国公司……这种形态它的金融服务业发展有很大关系。100多年以来，针对房地产的金融也由简单的开发贷款发展到现在的大量直接融资、不动产金融，等等。针对每一个价值链的环节，都有不同的财务安排和金融服务，从而刺激房地产高度专业化和市场细分。
香港的产业是纵向价值链安排：买地、加工、卖房，然后是后期服务。而美国是横着安排，或者只制作其中一段，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，高度专业化，每家公司只做一个环节来追求增值。香港的房地产公司大量依赖银行的钱和资本市场，采用预售的方式，跟欧美的情况差别很大。金融体系不同，商业模式也就随之不同。
从文化和价值观来看，亚洲企业本来都是产权模糊、家族化、职业经理人市场不发达、财务不透明、关联交易多、多元化——欧美的企业文化首先就是要清除这些东西，要求人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。这种差异在国内发达地区和不发达地区间也存在：上海人负面评价一个人，常说他“搞七廿三”，“捣浆糊”，“拎不清”——上海人比较西化，推崇的标准是“清楚”。到了东北，八竿子打不着的人，也会动不动“咱家的菜真好吃”，喜欢把人和人的关系拉近。在西安，很多事情都更糊涂，人和人的界限不清楚，搅和在一起。这种文化和价值观下的企业不容易长大，类似于羊群的组织，有一个头羊，头羊可能跑得快，但它能管的边界十分有限。更低级的形态是类似一棵树的组织，树冠的边界更为有限。西方的企业组织像织物，经纬是标准的，花色程序是固定的，延伸出去几百丈，花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。
这三种因素，导致大陆房地产公司基本上都是香港模式，卖期房，夸大土地的价值，依赖银行，项目赌博，公司治理倾向家族化，不透明。现在我们注意到大陆和香港的不同，开始研究欧美的模式，这就是一个进步。万科研究美国的PULTe HOMES公司，是非常明智的。万通在国内主要学习万科，对外，我们也瞄准了美国若干公司，例如美国的TOLLBROTHERS、森林城公司等，借助这些目标来设计我们的战略。
在手机上定房子
万通去年发布的新战略，通俗地说，就是从香港模式转向美国模式。具体地从客户定位上来说，万通将聚焦于高端客户，为他们提供所有物业服务。从公寓到写字楼到定制化服务、个性化要求，从办公、居住到度假产品，围绕发掘高端客户身上的价值。我们为他们提供公寓，定制厂房，提供写字楼，提供度假产品，甚至把他们的老房子拆了重新建新房子……
按这个模式，万通的业务分成四部分：住宅、土地、商用物业和定制化服务。四年前网络经济高速发展时，万通开始尝试和研究房地产定制化服务，按客户的要求来定做他们需要的物业，去年以来这项业务突飞猛进，以每年增长100％以上的速度成长，以至现在不得不拒绝一些订单。如今定制化服务的团队有三十多人，比开发的人都多。
定制化服务是以标准的流程来处理非标准业务，客户的需求是各种各样、非标准的，而我们的服务后台是标准的，类似DELL的模式。这是一个非常大的进步，我们已经实现和即将实现客户对自己物业的网络管理和手机管理，目前正在跟PC和平机公司共同开发软件，放在手机里，使客户在全世界游走都可以随时修改自己房子。
客户定制化服务扩张很快的一个原因是政府最近推出的“代建制”，政府的公共建筑不再通过成立“基建办”来进行，而是借助于专业公司，由政府控制预算——这释放出大量的需求。我们已经开始给一些重要机构做代建，政府方面在找专业公司合作的时候，由于万通的相关业务已经开展了四年，所以非常有竞争性，很容易在竞标中胜出。最近大家感觉万通在媒体上露面的项目少了，主要是定制化业务发展很快，已经扩张到青岛、海南、上海、南昌、昆明等地区——它跟卖楼盘不一样，它不需要大做广告，做活动。
定制化服务是目前万通增长最快的业务，到明年工程量会超过100万平米。美国的TOLLBROTHERS公司和PULTEHOMES公司也有定制服务，它会是未来很重要发展方向。
不希望传奇，但希望持久
万通的发展方向有三个，首先，成为盈利能力最强的房地产公司。做公司就要给股东带来回报，才能对股东、客户、员工和社会有交代。不管大小，主要是看盈利能力，排名第几不是我的目标，万通的目标是成为盈利能力最强的公司之一。
其次，成为高端市场的领导者。万通不是要像万科那样成为全行业的领导者，但我们要成为高端市场的领导者。
第三，成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。万通最大的优点是长期思考，研究问题，在重要的关键问题上，我们总比别人觉醒得更早，比如，万通比别的公司早一年离开海南，万通是北京第一家房地产股份公司，万通第一个开发新世界广场这种市场化的写字楼产品，最早大规模转向住宅市场，最早提出商业模式变革，最早在民营公司股东中引入国企。这一系列的最早，实际上都是万通活下来的根本。
目前万通还在研究经济周期和商业模式的咬合，我跟万科的王石、郁亮也交流过这方面的看法。比如万科在天津的一个项目，5000亩，20年才能开发完，这20年里要经历四个经济周期，赚来的钱可能就被经济周期吃掉了，怎么解决？我们提出每一项开发都要在四年完成，把财务周期和工程周期分开，万通在这方面的研究花了很大力量。
很多公司还是只知道拿地，拿地，我们研究的是土地怎么由存货式储备变成经营式储备，现在土地是一年存货，二年预售，三年收入，四年利润，快一点的也要三年才变利润，所以土地储备多，存货就大，负债就高。包括很多好的上市公司目前净现金流都是负的，这就是隐忧。
万通要盯着好的公司进行研究，我们最近进行一项研究，把全世界最大的十家地产公司和中国最好的十家地产公司的年报进行综合比较，研究差异，从而找到我们改进的方向。万通不能做一个忽起忽落，昙花一现的公司，而要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。不希望传奇，但希望持久。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第58节 拈花微笑，问生说死（2）
《万科》周刊
赵四与小凤仙
14年前，海南有18000多家房地产公司，万通是倒数十名之列。今天，那些房地产公司都倒下了，但这跟万通与他们的竞争没关系，不是万通弄倒他们的，我们并没有碰他们一根指头，抢他们饭碗。他们倒下是因为自己犯了错误，是自己倒的。所以我说，不要关心别的公司多大，发展多快，把自己搞好就是了。“剩者为王”，保证自己不犯错误，18000多家公司倒下一半，万通就是前9000名，它们都倒了，万通就是第一。我常常说，时间决定一件事情的性质。比如我们在此谈一个小时，这叫采访；谈五个小时，这叫聊天；谈五十个小时，事情发生本质变化，我们该成一家人了；谈五万个小时，我们就成文物，拉根绳子卖票让别人来看就可以挣钱了。又比如最近电视上放的《大帅府》，赵四小姐16岁去大帅府跟张学良，她去一年，是作风问题；去三年，是瞎搅和；一去三十年，那就是爱情。她去了38年，把事情办成了。企业也是如此，全世界公司平均寿命7年，中国公司平均2年，今天的万通是14年。万科是20年，它是行业第一——但在10周年的时候不敢说，15周年的时候也不敢说。
其次，跟谁一起做事决定了事情的性质。比如民初名妓小凤仙，她要是找一个民工，扫黄就扫走了；她找蔡锷，就流芳千古；她要是跟华盛顿，那就是国母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，关键在于跟谁做。
所以万通咬住万科不放，学习万科好榜样，选择跟万科在一起，至少“扫黄”不会扫到我家来。当不了小凤仙，还可以当小凤仙的丫鬟。小凤仙用的丫鬟也应该是好丫鬟，厨师也是好厨师。选择和那些垮掉的公司一路，一旦出了事情，倾巢之下无完卵，扫黄一抓走，万通也就没了。
总结起来就是：持久性，不做错事，找个好伙伴，找各种各样的优秀伙伴，包括供应商、中介。企业的死亡训练
什么人最有平常心、前瞻性？神，他们说道理说得透，因为他不介入烂事儿。另外，他们总是从事物的终点看问题，才会有平常心。一般人看事情，最多不过看见，看清楚，看明白，看到，事情的后边是什么就不知道，所谓一叶障目。神和伟大的人从事情的后面看起，看透，看穿，看破，看烂。神从终点研究问题，你去问生，他从死说起；而普通人求生，还交钱磕头。普通人希望好，伟大的人从坏开始研究，所以他们有心理准备，就不会慌张。神从不慌张，饱经世故的人不慌张，大人不慌张，男人不慌张；什么人容易慌张？小孩、女人、涉世不深的人、普通人。为什么？因为他们对未来没有把握，对未来没有预期就会慌张。
我谈企业不谈什么百年老店，想做伟大的企业就得研究企业怎么死，得把企业的死法研究透了，回头过来讲“剩”的。什么“努力做管理，增强核心竞争力”，这就是普通人求签拜佛。在伊拉克人处决人质的时候，美国的一个特种兵最冷静，保持坦然自若，因为死亡训练是特种兵的最后一项训练，死亡是他们的最后一件工作，要把这个工作做好，专业的做法就是不慌张。
死都研究完了，对未来的预期清楚了，当然就淡泊了。庄子的老婆死了，他还鼓盆而击之，为什么？人总是要死的，死之后才能进入自然，变成泥土尘埃，最终又回到世上——他觉得这是正常的过程。
一个企业要不死，也要从死开始训练。企业的死因一般有四：其一，社会革命，萨达姆时代牛气的企业，美国人来之后就死了。其二，自然灾害，来一场地震，企业破产了。其三，技术进步淘汰企业，在手机时代，BB机公司垮了。其四，商业周期波动。这四种因素中，社会变革是企业管不了的；保险公司替一般企业管第二个；第三个，技术进步目前对房地产行业影响不大，把房子造到天上的可能性不大；因为商业周期而死，这种死法是人力可以解决的，所以房地产公司要做的，就是替物业买好保险，然后研究商业周期。所以万通前几年就提出了“反周期”的研究。
中国的企业老板多数不愿意从终点看事情，而万通就是要站在未来研究今天，站在未来安排今天，不可能成为神，就尽量成为神的邻居。万科20周年，比万通年长6年，万通研究万科，就是站在未来6年看今天。万通研究美国有50年历史的房地产企业，等于站在未来40年看今天。
中国的企业家中，段永平、李东生都是很有平常心、前瞻性的，做事情非常平和，研究问题非常谨慎。当然还有万科的王石，万科并没因为自己第一就自得自满，花了很多钱研究未来，研究战略。
多数公司还研究这个项目那个项目，一些公司已经在研究全世界地产公司的发展；多数人看到繁荣的时候，一些人已经看见萧条，所以万通提出“反周期”。因此最近的“8·31”没有给万通带来什么麻烦，我们早就看到了这些，企业变成了大人，学会了控制弹性和节奏。
希望万通未来能做到这三句话。如果做到了，也就成为盈利能力最强，最受同行尊敬，股东最满意的公司，这个境界应该说是一辈子的追求，未必是我能做到的。
五岁娶媳妇
大部分房地产公司的领导都会做项目，但不会做公司，做项目和做公司是两套功夫，就好比会打铁和会经营钢铁公司是两回事。我说过，五岁娶媳妇不是机遇，因为还没有能力，能力跟机会要匹配才能成事。美女从窗前过都瞎激动，但带回家去没法使。15岁生孩子不一定会当爹，生孩子只需要一分钟的冲动，组织家庭，承担责任却需要更多能力。25岁会当爹不一定能作教育家，当爹只教育一个孩子，能教育好所有孩子，还能办学的才是教育家。
企业家应该是这样的教育家，只要是房地产公司都能搞好才是企业家。王石管理的公司没有不赚钱的，这就是企业家。一般公司做三个项目，老板就没法睡觉了。万科这个公司已经发展成织物的形式，可以不断复制，万科做40多个项目，王石还能满世界“玩”——其实我不同意媒体说这是“玩”。王总和我在外面的时候，讨论的都是很宏观的问题。管理40多个项目的董事长，就应该关心全球的问题。如果他光知道门窗怎么钉，这个公司就死定了，和5岁娶媳妇一样，全乱了。一个董事长管理的资产规模越大，视野就应该越大。我和王石一起去过很多地方，讨论人类历史、企业历史、社会变迁，大的判断都是站在终点来看企业。董事长理性的原则是要成为一个教育家，建立制度——这是董事长最重要的产品，建立持续盈利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。
华盛顿创造了美国制度，200年来，美国的财富积累成为世界第一，GDP占全球将三分之一。中国200年前的GDP比美国高，那以后出了很多领袖，他们创造了很多伟大的传奇但没有创造财富，如今中国的GDP不到全球4％。我们的传奇比美国多，美国总统一届4年，还来不及传奇就下去了。而中国尝试一个主张，用了70年，社会成本巨大。
公司也一样，不能让大家为一个人的决策陪葬，公司应该少出领袖。创业者建立起持续创造财富的制度，然后应该淡化自己，用好的机制选拔人，用业绩淘汰人，这个公司就能进步——哪怕关于房地产的事儿一点都不懂，懂这两句话，就能行。
大和尚
小和尚怎么才能成为大和尚？要勤奋地念经，从一部经念到五部经，从门前扫地念到后堂，由看得见念到看不见，然后开始云游四方。云游的都是大和尚，小和尚就是打扫卫生。万科的董事长就是大和尚，云游、修庙——这不是“玩”，是研修，实地读书。
比如这次我们到北朝鲜，就能看到制度和财富创造的关系，我们还讨论到个人权力一定要受规则的制约。王石说到万科内部建立反对机制，万通也要有合理的反对机制。虽然我自己还是大股东代表，但正因如此，没有制约机制潜在的危险更大。在制约机制下，我提出任何建议都要先经过反对机制过一遍，然后再正常决策。
另外，还要把决策的责任放在天大的位置。不管企业多大多安稳，一项决策可能的破坏力都是巨大的。比如我们现在选择美国模式，必然使万通的财务弹性大，而土地储备少，在未来几年，决策带来的差距就会显现。但我们的选择是支付足够多的决策成本，以减少未来的执行成本和纠错成本。
中国人从来都是吝啬决策成本，而愿意支付大量的纠错成本，拨乱反正、治理整顿、调整……决策不花成本，都是一个领导者一个主意，没有制度制约，永远都是决策偏离轨道，总要解决遗留问题。我们200年来的制度选择太多样了，而西方在500年前选择过一次之后就没再选择，只一套，500年不变。所以500年前荷兰、西班牙牛气，400年前葡萄牙牛气，300年前是英国，200年前美国开始牛气，100年前日本兴起，50年前四小龙兴起，我们这20年来才开始牛气。从清末开始，我们试错了70年，才能得出一个结论，得出这个结论的原因是孙中山夭亡了，蒋介石跑了，毛主席去世了——都是自然规律，竟不能用和平的办法讨论清楚一个好办法，然后定下来不变。
我希望万通的未来也不要因为我死了才发生变化，应该在我活着的时候就有一个好的机制。还要实行任期制，该退就要退。后人说秦朝，其兴也忽，其亡也忽，快起快落，就是因为创始人能干，“咵”地起来，“咵”地弄死。德隆是一个例子，如果在它起来之后，迅速建立一个制度，有人能制止创始人的膨胀，可能就会好。
在公司里，我不追求绝对权力，希望在我能做事的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。门窗是经理的事情，公司开发的项目门窗不好，这跟我没有直接关系，只有间接关系，因为我建立的制度没有能把门窗做好。我只调整制度，不调整门窗，我创造优秀的制度，选出优秀的经理，让公司的经理们发自内心地把门窗搞好。
万科能迅速成长到今天，很大一个原因是上市以后迅速建立了一套制度，现在的万科是公司推动项目，而不是老板推动项目。国内很多房地产老板不想办公司，只想做项目，公司成为老板的附属，外人看不见公司，只看见老板。
由“平常心、前瞻性”引出来很多思考，最后还是归结到这六个字上面。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第59节 象征大于一切
《万科》周刊
吴晓波
2003年度CCTV中�
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