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如何成为管理大师-第4部分
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一、预测较重要的功能分述如下：
1。可作为（新）产品发展的方针
根据企业的长期销售预测可以了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段。
2。可作为应引进哪一种新生产技术的依据
3。可作为生产计划及采购计划的依据：
根据短期销售预测的资料，可以编制销售计划，而根据销售计划也可拟定年度或每月的生产计划。从某种产品年度或每月的生产计划以及各种物料的购备时间，可以从容的拟定采购计划。
4。可作为资金计划、增资扩厂计划及人事计划的参考：
如果销售预测显示销路不久将大增，则应早日拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。
5。作为定价政策的研究：
根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价政策较为有利，并采取对企业较有利的定价政策。
6。可拟定存量水准：
如果企业不注重销货预测，则工厂有时会生产过多，而有时会生产过少。
7。预测进行步骤
有下列七个步骤应循序进行：
（1）确定预测的目标——其目的在把握整个预测工作的重心。
（2）搜集资料——搜集与预测对象直接及间接有关资料。
（3）资料的研判及调整——研判所获资料是否能符合预测所需，若不能符合，则有两种方法加以解决，一种是另搜集适合问题的资料，另一种是加以适当的调整。
（4）资料趋势的分析——例如将其绘成历史曲线，或求算其长期趋势等，以明了资料变化的一般特性。
（5）选择预测方法——选择预测方法时注意下列各点：
①广泛性
②准确性
③时效性
④可用性
⑤经济性
（6）未来数字的预测
（7）可能事态假设的检定——即众多方面事实与统计方法假设检定，以及检定预测结果是否正确。
二、预测的方法
现仅列出企业最常用的几种预测方法，以供利用及参考。
（一）德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的神谕之地，城中有一座神殿，据传能够预卜未来。二次大战之后，美国兰德公司提出一种向专家进行函询的预测法，称之为德尔菲法。它既可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷，又可以避免个人一次性通信的局限。在收到专家的回信后，将他们的意见分类统计、归纳，不带任何倾向地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，提出新的估计。如此多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果。其缺点是信件往返和整理都需要时间，所以相当费时。
（二）订货法
企业通过散发订货单或召开订货会等办法广泛预订货的方法来预测市场对某种产品需求情况的一种预测方法。在汇总订货结果时，企业应当根据自己以往的销售情况，对订货量进行必要的修正。为了获得较好的订单返还率，通常对预订货的客户给予一定的优惠。
（三）意见收集法
1。高级主管的意见：这种方法首先由高级主管根据国内外经济动向和整个市场的大小加以预测，然后估计企业的产品在整个市场中的占有率。
2。推销人员、代理商与经销商的意见。由于企业里的推销人员、代理商与经销商最接近顾客，所以此种预测很接近市场状况，更由于此方法的简单，不须具备有熟练的技术，所以也是中小企业乐意采用的方法之一。此种预测方法虽然有很大的好处，但也有很危险的一面。
（四）假设成长率一定的预测法
这种销售预测的公式如下：
明年的销售额＝今年销售额×（今年销售额／去年销售额）
在未来的市场营运情况变化不大的企业里，这种预测方法很有效。若未来的市场变化不定，则应再采取其它预测方法，以相互借鉴。
预测和经营计划
经营者的意志必须把预测反映到经营计划上，这种预测才是有意义的。不论是长期计划或短期计划，在拟定计划之前，企业皆应妥善考虑各种有关的动向预测。所以，为了使预测充分发挥效果，预测和经营计划之间，应该密切配合。
在市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则，就能顺利地开辟原先潜在的市场。顾客购买这种新产品一定会很踊跃，受别家企业竞争的威胁。但如反之采取“人多我有”的方法，也就是市场上哪种产品畅销热门，就步入后尘，生产哪种产品。这样由于大家都去生产这种热门货，而市场有限，因而获利不会太大。并且这种产品很可能会在市场上因生产过剩而严重积压，或因畅销周期已经过去而滞销，造成严重亏损。“人无我有”经营原则还有一含义，即囤积居奇之术。把别家所没有或普遍缺乏的货物囤积起来，等待最有利的时机和价格才卖，就一定能卖得好价钱、大价钱。
□ 如何打开市场？
对市场进行细分，选择了目标市场和确定了市场定位后，企业家面临最重要的任务是如何进入市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略。没有固定的公式，以下只是介绍一些成功企业的策略做法，是否具有普遍意义，还要看不同的市场环境和企业环境。
（一）点、线、面三点进入法
这一策略是德国福斯（Volkdwagen）汽车公司有名的市场开拓方法。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法是：首先，实行点的占据；其次，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点；再次，线形成后，再选一个第三点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域包围圈，这样营销面积便告形成。在面积形成后，还要设立第四点，此点应放在目标区域的中央，这是一个非常重要的点。
（二）寻找市场机会进入法
美国菲利普、考特勒等三人合著《新的竞争》一书，对日本在国际营销中成功经验作了详细研究，从而提出寻找机会进入市场的五种具体方法。
1。寻找现成的机会。在选择好要打进去的目标市场时，要先找那些“被人遗忘”的细分市场，在这些市场站稳脚跟后，再进一步扩大市场。
2。创造新机会。这是指不是“依样画葫芦”地模仿别人的产品，而是要通过自己的研制和创新，以创新姿态出现在目标市场上，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。
3。实行创造性的推销。任何产品都有技术性突破，进入一个新市场也不是以全新产品为唯一因素，有时也可以对某些产品加以部分改进，就能提高市场营销能力。
4。适应和改变顾客的爱好。进入市场不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以创造顾客，通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新的消费观念。
5。了解竞争者和向竞争者学习。日本一家公司把竞争对手产生的自动洗碟机搬进自己的实验室，对这台洗碟机的性能、零件的数量、成本结构等一一加以评估，并对每一零件进行测定，确定其设计上的优点，了解竞争对手的技术能力、生产设备和销售系统。在了解与掌握对方具体情况的基础上，设计出性能更好的产品，这就为进入市场创造了良好条件。
总的来说，要拓展市场就要寻找进入市场的机会，而寻找机会则要求企业家具有观察力、综合分析力和想象力，“坐失良机”固然使人遗憾，“守株待兔”不去创造机会，也不会有大的成功。
（三）一点集中进入法
这是游击战中常用方法，也是适合市场营销进入策略的运用。在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有销售能力集中起来，在短期内提高营销实绩，这有利于提高企业内部的信心和企业的影响力。
一点集中法的关键在于如何选点，选点错了，造成人力、物力、财力、时间的损失，甚至可能造成“出师未捷身先死”的局面，使产品夭折在刚铺开的新点上。
（四）市场领袖进入法
这是一种利用市场领袖的影响力而进入市场的方法。现代市场商品种类繁多，新产品日新月异，广告宣传花样翻新，消费者对产品的质量、效能要求难以判断，只能寻求专业人员、学者或具有权威性的机关、团体的协助，听取他们的意见。这种在消费者心目中具有重要影响力的个人或单位，我们称之为市场领袖。
市场领袖大致包括三种类型：
①管理与大众传播单位；
②直接影响人；
③间接影响人。
企业在拓展和进入市场时，要注意发挥市场领袖如下一些作用：
①分析与预测产品发展趋势；
②通过各种形式解释产品的性能、用途，提高消费者对产品的认知度；
③利用市场领袖本身的威信，发挥其专业影响力；
④通过市场领袖听取市场信息反馈；
⑤虚心听取市场领袖意见，改进营销工作。
（五）广告宣传先行进入法
在打进市场的早期阶段，通过广告宣传争取第一批顾客是十分重要的。
如何加强商品推销宣传？首先，要加强与批发商和经销商合作，或是配合他们，从侧面起掩护作用，或是联合广告宣传，实行联合正面进攻；其次，加强对企业与商标的宣传，通过大力宣传自己的商标，树立企业的形象，给消费者以好感，这与认识新朋友一样，先打招呼，给人以良好的第一印象，然后再接触实际问题。
□ 你的市场投入和份额合理吗？
市场占有率策略，也是一种市场竞争策略。企业销售竞争的结果，一般都能从市场占有率的大小中反映出来。
市场占有率是指本企业销售额与在该地区的总销售额之比。
企业要提高市场占有率，关键在于建立企业的信誉，提高产品的品质，改善服务，在此基础上，运用一定的营销策略也是很重要的。
提高市场占有率的两种策略：
1。纵向发展策略
此策略的特点，是在现有市场的基础上，挖掘企业的经营潜力，运用各种市场推销手段，向市场的深度发展，从而提高现有市场的占有率。此策略较多适合于中小型企业。
由于纵向发展策略是以现有市场为基础，因此，要提高市场占有率，必须强化商品圈企业与客户之间的关系，不仅要拉紧老客户，还要发展新客户。其中要特别注意两点：一是掌握商品圈的变化，如新企业的建立、新产品与新技术的出现、需求情况的变化等；二是要掌握商品圈内客户的情况，如客户的变动、竞争对手对客户的优惠条件等。
2。横向发展策略
如果说，纵向发展策略强调的是销售的密度，那么，横向发展策略强调的则是销售的表面积，它是以销售的“广度”为提高占有率的条件。此策略大型企业运用的较多。由于横向发展策略是以扩大市场的广度为基础，因此必须强化市场圈，扩大产品的销售渠道，增加推销人员，不受区域范围的限制，通过广泛的销售而提高企业的总体经营业绩。当然，这种销售广泛也应在企业实力的“射程距离”之内，不要在射程距离之外打消耗战。
例如，家用电器经营，在销量不大而又无维修点的市场推销，那是劳而无功的。
总的说，市场占有率策略主要是一个如何才能提高的问题，但也包括有意识降低的问题，如对一些没有前途或获利不多的产品，就有可能有意识地降低占有率，因而也就不能机械地从市场占有率的大、小去评价企业经营成败。
□ 如何拟订生产计划？
在讨论生产管理技术性的工作之前，最好先了解生产管理人员所要执行的管理功能，虽然每一组织结构不同，将会引起管理人员所负管理功能的程度差异，然而要达成企业目标，则有必要有效的执行这些一般性的管理功能。
生产管理的一般功能包括：
1。计划
2。组织
3。资源组合
4。指导
5。控制
计划是做好管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
消费者所期望的是，令人满意的产品价格，良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度，就要考虑劳工的稳定程度、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。
短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常长程的计划由较高阶层的管理人员拟定，其要求的资料比较精简；中程的计划交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似层次的人来负责。
设计拟定的准则包括下列数点：
（一）设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。
（二）拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。
（三）确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。
（四）制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。
存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。
（五）各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。
□ 如何进行生产组织？
良好的组织，要善用各种各样的人，将其安排在最适当的位置，发挥集体的功能，组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。
（一）要有健全的组织结构
………要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有者的共同结合。
………基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。
………要考虑适当的控制幅度，每一个经理应当监督多少个下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，则需要的经理人员越多，管理费用也就随之增加；控制的幅度越大，则需要的组
织层次就越少。
………每一操作员上面的监督人员越多，效率就越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
………必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。
（二）必须适当授权
………因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。
………要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。
（三）要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制，都是属于管理层次的功能。
（四）阐明每一员工的职责
在详细阐明每一员工的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。
（五）组织须具有效率
1。机器物料置放在适当地点，便于使用操作。
2。指派适当的人及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。
3。人员工作的配合要达成均衡。
4。工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。
5。维护适当的工厂纪律。
6。随时作人力审计，以防止人员缺乏。
（六）生产组织的设计须先作准备工作
研究生产的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理中必须考虑下述几点：
1。画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。
2。研究转换的可行性。
3。各种可能的行动方针，在研究其所需的人力，并比较设备的产能。
4。对可用空间作生产的布置。
5。编制多个可行的生产进度表。
6。研查所需材料供应与库存的情况，竞争的供应来源、可替用的材料。
7。分析每一工作任务的细节。
8。确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。
（七）员工工作态度的重视
要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。重视生产过程之内的人性面，组织才具有效率。
□ 如何制定生产管理图表？
生产管理的图表体制：
对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。
生产形态：
工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式。
生产管理与生产管理图表体制：
生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。
生产管理图表设计的原则：
生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：
（1）企业生产类型为订货生产或计划生产。
（2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。
（3）企业的规模。
（4）企业的经营、管理习惯。
生产管理图表设计的步骤：
生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列：
（1）确定图表体制的功能及管理需要。
（2）分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。
（3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。
（4）制定表格的格式。
（5）研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。
（6）决定图表填制，审核人员。
（7）订定图表的流程。
（8）研究图表的联系、管理方法等。
（9）公布会议施行。
（三）工程标准图表
产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质标准等项目，具体见标准文案。
□ 如何进行物资管理？
物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。工业企业的物资管理，就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。加强物资管理，合理地组织采购、存储、使用物资，对于促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分重要的意义。
一、物资消耗定额
（一）什么是物资消耗定额
物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。
物货消耗定额的作用
（1）物资消耗定额是企业编制物资供应计划和计算物资需要量的重要依据。
（2）物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料，考核材料消耗指标和加强经济核算，确定产品计划成本等工作的重要基础。
（3）物资消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。
（4）物资消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手段。
（二）制定物资消耗定额的基本方法
（1）技术计算法
它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。
技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。
（2）统计分析法
它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素，来确定物资消耗定额的方法。
（3）经验估计法
它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。
（三）主要原材料消耗定额的构成
（1）购成产品（或零件）的净重。
（2）工艺性损耗。例如切削过程中产生的切屑，锻造过程中产生的飞边、氧化皮等。
（3）非工艺性损耗，包括由于废品而产生的损耗，由于运输、保管、不合规格而产生的损耗。
从理论上说，原材料消耗定额应该是材料工艺消耗定额。对非工艺性损耗，由于它不是生产过程中所必需的材料消耗，因而不应计入材料消耗定额之中，否则将影响定额对生产管理的促进作用，造成物资浪费。为确保供应，有必要在材料工艺消耗定额的基础上，按一定比例将非工艺性损耗计入材料供应定额。
二、物资储备定额
（一）物资储备定额的形成和种类
（1）物资储备定额的形成
企业生产经营活动所需的物资，是分批进货陆续消耗使用的。因此，企业仓库中应经常保持一定合理的物资储备，称为库存物资。
确定合理的库存量标准，应该以先进合理为原则。因为，过多的储备会造成物资积压，影响资金周转，而储备量过少，则会造成停工待料。
（2）物资储备定额分为：经常储备定额、保险储备、季节储备定额。
（二）储备定额的制定
（1）经常储备定额
企业的库存物资总是经常在最大和最小之间变动，从而形成了经常储备。
经常储备定额制定方法有两种：
。日期定量法。 即先确定物资的供应间隔天数（即物资的储备天数），然后，据以确定物资的经常储备。其计算公式如下：
经常储备定额＝平均每天需要量×经常储备合理天数
。经济订购批量法。 经济订购批量法是指通过计算经济合理的订购批量，从而确定企业存储总费用最低的物资储备定额的方法。它是侧重于从企业本身节约费用的角度来考虑物资储备的一种方法。
①订购费用，主要是与物资订购、采购有关的旅差费、行政管理费、验收和搬运等费用。计算公式如下：
年总订购费用＝年订货次数×每次订货费＝平均物资需要量／订货批量×每次订货费
②保管费用，主要包括物资占用资金的利息、仓库和运输工具的维修折旧费用、物资存储损耗等费用。计算公式如下：
保管费用＝年平均存储量×单位物资存储费
（2）保险储备定额
保险储备是指当发生到货误期等不正常情况时，为了保证生产正常进行所需要的物资储备。
保险储备量主要取决于保险储备天数。其计算公式如下：
保险储备量＝平均日需要量×保险储备天数
（3）季节储备定额
某些物资由于受自然条件的影响，如有的物资在河道冰冻期受交通运输的影响，农副产品的进料受生产季节的影响等，需要在发生困难的季节之前提早准备好，以保证生产正常需要。
季节储备定额计算公式为：
季节储备定额＝平均每日需要量×季节性储备天数
三、物资供应计划
物资供应计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业进行订货采购工作和组织厂内物资供应工作的依据，是促进生产发展，作好物资管理工作的重要手段。
企业编制物资供应计划的主要内容有：确定各种物资的需用量；确定期初库存量和期末储备量；确定物资供应量等。
（一）计算物资需用量
物资需用量是指企业在计划期内为满足生产经营活动的各方面需要而应消耗的物资数量。它不仅包括基本生产的需要，也包括辅助生产、新产品试制、技术革新以及其它各种需要。
物资需用量的确定，是按照每一类物资、每一种具体规格分别计算的。
（二）计算期初库存量和期末储备量
计划期初库存量和期末储备量由于生产任务和供应条件变化而往往不相等，因而尽管物资需用量不变，但供应的物资数量却要发生相应的增减。当计划期初库存量大于计划期末储备量时，供应的物资数量就可减少，反之则要增加物资供应量。
（三）确定物资采购量
工业企业的物资计划采购量的计算公式为：
物资采购量＝物资的需用量＋期末储备量－期初库存量－企业内部可利用的资源
企业内部可利用的资源，是指企业进行改制、回收、代用和修旧利废的物资数量，这是一部分不可忽视的资源。
（四）物资供应计划的组织实施
物资供应计划的编制是计划工作的重要组成部分，是生产计划得以实现的物资保证。企业为了实现物资供应计划的各项内容，就必须认真组织订货和采购工作，落实各类物资的来源和供应渠道。
□ 企业文化…………“看不见的第三只手”
企业文化，亦称公司文化，这一概念早在70年代初就产生了。
企业文化是一个企业区别于其它同类企业的�
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