给你一个公司,你能赚钱吗-第9部分

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。人力不足、资金有限，绝大多数事情都不得不亲历亲为。跑银行、工商、税务，与供应商协调谈判，开发市场寻找客户，生产服务环节管控，市场环境调研，未来发展规划，皆须自己亲自办理，哪方面做得不到位都不行。这不光需要劳心劳力，时间差不多也被塞得满满当当，很多时候所有的事情都在逼近极限。如果此时能有个贤内助分担一部分压力，当然更好；倘若没有能力分担，不给添乱，倒也罢了；最怕的是碰上自以为是，天天找事，成事不足败事有余那种类型的。

仍处于爬坡阶段的创业者，如果没有一个贤内助，总是制造麻烦，后院失火，将是非常痛苦的一件事情。本来你时间已经非常紧凑，精力容不得半点分散，只能拼命努力向前，后面只有悬崖，稍有不慎，就会粉身碎骨。如果这时有人偏偏不顾全大局，因为一些鸡零狗碎的事情找你麻烦，你可就惨了。遇到这种情况，无非这么几种选择：第一，尽量沟通，求得对方的理解和支持，底线为不再添乱。当然这样做的效果怎么样，不是自己能完全控制得了的，可能很有效，也可能毫无效果，一切照旧。第二，为了家庭而放弃自己的事业。这样做，看上去好像也是一个不错的选择，但最终只能一步一步将自己推向绝境，因为你已经没有退路，事业上的失败就意味着人生的彻底失败。当你一分钱都没有，财富还是个巨大负数时，当你连下一碗饭在哪里都不知道时，当连生存都是问题的时候，其他的一切都是镜中花、水中月，家庭最终还是难以维持下去。生活是建立在物质基础上的，不要抱有任何幻想，生活就是这么现实，这么残酷。第三，不作调整，维持现状。这好像是两头都能兼顾，其实两头都做不好，干扰因素过多，精力难以集中，事业容易坠入万丈深渊，家庭最终还是要破裂的。第四，放弃婚姻，保全事业，其他事情等项目进入稳定期，能够有大量雇员分担压力之后再作考虑。

任何人面临这个选择的时候，都会非常痛苦，而理性的做法只有第一种和第四种。我们尽力沟通和协调，如果不能取得理想的效果，那只能选择第四种情况。对立足未稳又缺乏退路的创业者来说，这又有什么办法呢？事业是第一位的，两害相权取其轻，先定守局，再图进取。人生总会有缺憾，唯一能够做到的就是不要让遗憾太多。

有位朋友从事的是创意产业，自己注册了家公司，但本质上仍属于自由职业者，为了节约成本，只得在家办公。搜集素材、确定选题、进行创作、寻求客户、调研交流、工商税务，都是他一个人在忙。雇一个人吧，没有多少储蓄，利润和客户数量又不支持，每年赚的一些钱又被房子、孩子什么的消耗掉了。几年下来，原始资本积累都尚未完成，连社保都好几年顾不上去交了。他手中有一家稳定的大客户支撑着，虽然收入上还过得去，但毕竟面临着很大风险。在不上不下且没有退路的状态中，他不得不努力去想各种办法，在业务和客户量上寻求突破。他本人很能吃苦，很有韧性，做起事来有点拼命三郎的味道，更多的时候并不是他个人情愿这样，而是内外交困，没得选择。

本来如此辛苦，需要家里人能够理解和支持，再坚持上几年，很有可能就真正取得成功了。无奈天不尽如人意，他老婆属于那种小女人类型的，根本不考虑他的实际处境和工作性质，经常为了一些鸡毛蒜皮的小事喋喋不休，说你坐在家里怎么不做饭不洗锅，说你怎么没照顾好小孩，说你坐在那里像个塑像呆子傻瓜，说你给我去干什么什么事情去，做得慢了就恶言相向。起初，他感觉可能是沟通不到位，对方不太理解所致，后来他前前后后把情况说明了数十次，还是未见多少改观。很多时候，正当他构思刚刚出来，准备开始创作时，他老婆说不定又因为什么琐事唠叨了，思路马上就被赶到了千里之外。等思路续上之后，常常是好几小时之后了，或者一整天的时间白费。他被惹烦的时候，不免要转身瞪上一眼，马上就有一大堆伤人自尊的话从他老婆口中跑出，说什么你家祖宗三代都有问题，说什么你是垃圾废物。话到绝处，两人自然会大战一番。这位朋友感觉这样下去，将事业、家庭两头空，到头来人生将会面临绝境。几次三番狠下决心，打算结束这段早已名存实亡的婚姻，但每次看到聪明、伶俐、可爱的孩子时，犹豫不决，总感觉孩子是无辜的，不能对不起小孩。这终究是一个悬而未决的困局，越困越紧。

也许有人认为他老婆并没有什么错，但别忘了，这是处于创业爬坡阶段的特殊期，不能按普通情况要求他，任何进步和成功都是要付出代价的。创业与打工很大的一个不同，就是工作和生活难以分开，事业和家庭发生冲突是常态。“一个成功的男人背后，总有一个伟大的女人”，这句话说出来可能是对女性的赞美，但对创业者而言，是一个非常沉重的话题，更多地隐藏着创业者的血泪和辛酸，特别是白手起家之辈。

铁律37　当消费群体与埋单人分离时，要考虑更多的复杂因素

商业模式设计当中，不但要考虑目标消费群体的潜在需求，还要考虑将由谁来埋单，埋单人的利益驱动有多大。很多项目，看上去市场潜力非常大，是未经开发的宝藏，其实可能是个陷阱，潜在需求转化为购买行为，牵涉更多的复杂因素。

#文#在现实社会中，有不少空白市场，看似蕴藏着巨大商机，前景广阔，实际上存在着很多陷阱。我国有13亿多人口，多少年来就业问题一直比较严峻，每年都有数以万计的创业者在寻找着各种机会。那么多领域之所以还是空白，并不是没有人尝试过，而是由于错综复杂的原因，这些领域的项目基本上都没能存活下来。当我们遇到空白市场和空白领域的时候，千万不要盲目高兴，应当对其中的空白原因进行深入分析，看看是从来没有人涉及过，还是不断有人尝试过，但总是折戟沉沙，或者是看导致别人不成功的因素现在是否已经消除。

#人#在这些空白市场当中，我们经常会发现很多商品和服务，其实某类群体非常需要，一旦将这种需求转化成商业模式，就会创造一个个比尔·盖茨、马云式的财富传奇。但这里恰恰存在一个陷阱，就是客观上存在的需求，能否转化为现实的购买行为，这种购买行为的支付力，能否支撑起你的模式滚动发展。同时还存在由谁来埋单的问题，如果潜在的几类埋单人利益驱动都不足，你看似美好的模式就存在严重缺陷。

#书#有位朋友心血来潮、突发奇想。他通过很长时间的观察，发现目前大大小小的饭店服务员难招，即使招到之后，绝大多数人的专业素养也不够，管理难度大，而且队伍还不稳定。他感觉这当中存在很大商机，饭店是与人们日常生活联系非常密切的一个行当，基本上都需要服务员，其数量是以万计算的。做饭店服务员培训，市场空间非常大，而现在社会上缺乏这类专业机构，即使自己占有百分之一的份额，也能取得不俗业绩。他越想越感觉，自己马上就要成为另一个版本的俞敏洪了，千万级的财富正在向自己招手。在一番筹备，他的专业化服务员培训学校终于在2008年夏季开张了。

#屋#但问题也随之出现。他们首先遇到的问题就是招生，起初面向的群体是初、高中刚毕业的农村孩子，培训期为3个月，学费900元，其他费用自理，同一些饭店签订协议，定向推荐工作。在他们的想象当中，这样的收费标准比较合理，花900元学得一些技能并找份工作，是非常划算的一件事。他们在招生方面也下了大工夫，DM、各地报纸、公告栏、公交站牌、小区周围、电线杆不干胶贴，甚至还发动了自己的亲朋好友，招生效果却不尽如人意。第一期招了10多个人，第二期招了20多个。虽然一直在努力突破，但人数最多的时候也没有超过30个。而他们培训机构每个月的各项支出，最起码也在一万多元。这种情况持续了一年多，仍没有多大改观。他们开始调整思路，在保持原有招生方式的同时，向中小规模的饭店拓展生源，埋单者也由个人转向了饭店老板。又过了一年多，局面还是没有多大改变，能招到的人数依旧不到30多个。该项目最终不得不于2009年年底关闭。

如果我们对这一项目认真进行分析，就不难发现症结所在。饭店服务员绝大多数月薪在800～1500元之间，当然每月2000元上下的待遇也有，但比例很低。在现在的房价和物价水平下，这个收入水平基本就是维持温饱，在一些地方甚至连房租都不够。即使干得再好，月薪2000元也基本已经到头了，在职业上没有多少发展空间，职业稳定性差。换句话说，饭店服务员这一职业并没有多少含金量。对从业人员来讲，只是一个临时的跳板而已，人员素质差、管理难度大、队伍不稳定，很大程度上跟这个有直接关系。正因为如此，家长和服务员本人都对培训服务不太感兴趣，即使有人感兴趣，比例也不会太高，费用支付能力也相当有限。因此，饭店服务员培训项目必然存在招生难的问题，收益难以弥补成本，即使提高收费标准，也难以解决问题。

面向饭店招生，让饭店老板埋单，同样存在着一些难以解决的问题。规模较大的一些饭店，员工培训基本不脱岗自行解决。而中小规模的饭店，赢利水平不是很好，老板不太愿意在委托培训方面再增加成本，同时由于人员不稳定，老板又有为他人作嫁衣裳的顾虑。作为潜在埋单方的饭店老板，利益驱动依旧不足。

另一朋友，在某一线城市机关供职十多年，感觉时下大学生就业越来越困难，已经毕业多年的大学生，不少人在职场上发展得并不太顺利，甚至有一些人还因为缺乏整体上的职业生涯规划而陷入困局，落魄他乡。因此他认为，现在的大学生客观上非常需要就业指导、职场技巧和职业生涯等方面的专业化培训，这个市场一旦开发起来，潜力非常巨大。于是他说服了几个朋友，一起创办了一家专门面向大学生就业的培训机构，课程主要包括面试技巧、职场礼仪、职场潜规则、成功学、职业倾向评估、职业生涯设计、创业规律等内容。培训周期为7天，收费500元，推广期收费200元。通过在大学城周围贴海报、发宣传单来进行推广，并与一些院校的团委和就业指导中心取得联系。

运作了一年多时间，总共办了36期，平均每期学员16人，而每月光运营成本就有1万多元，这还没算几个合伙人的辛苦费。为了突破收支平衡点，他们采取了提高收费标准和加大推广力度的办法，但效果还是不太明显。后来，这位朋友逐渐认识到，当初的想法想当然的成分太多。其一，暂且不论工作怎么开展，效果如何，目前各大院校最起码名义上还有专门机构来负责毕业生的就业指导事务，他们对独立的民间第三方机构有一种天然的排斥，很难指望他们会给你的推广工作带来多大帮助。其二，毕业生接受了四年大学教育，有的甚至已经取得硕士和博士学位，这些人尽管实践能力和经验都比较差，但自己感觉还是非常不错的。他们在内心中比较轻视同样是本科学历且名不见经传的第三方独立培训机构，认为这些机构的水平还没有自己高。其三，绝大多数毕业生对就业培训还停留在概念阶段，对其中的重要性认识严重不足，总觉得这个东西可有可无，没有那么夸张。再说了，毕业后几年再作这方面的规划也不迟。其四，应届大学毕业生是个很特殊的群体，他们手中没有多少钱。你收费低了，难以弥补运营成本；你收费高了，可能会超过他们的承受能力。

铁律38　“差异化定位”要充分考虑人口基数和结构

人口基数在很大程度上决定着某种商业模式的成败，如果某地人口基数较大，则特色和细分类的项目存活下来的可能性较大。倘若某地人口基数很小，即使存在个性化需求，定位在细分领域的项目也难以获得成功。人口基数和商业模式的细分程度呈正相关关系。

在众多以创业为主题的文章中，着重强调的两个概念就是“差异化定位”和“商业模式的独特性”。这两个概念本身是很好的概念，也比较抽象，并没有太多问题，但容易使人走入误区。某位居于西部县城的朋友，看到当地近年来消费者的品牌意识越来越强，而商家所提供的各类商品基本上还是以杂牌为主，感觉开家品牌服装店前景很好，于是拉上几个朋友经销国内某著名男装品牌。此外还有一个同县的朋友感觉当地图书市场品位太低，而他们那里还是拥有一个数量可观的中高端读者群体的，最终通过一个多月简单的市场调研，决定开一家精品图书超市。这位朋友在书店开业之初踌躇满志，举办了红红火火的庆典，遍请当地头面人物，颇有大干一番之豪情。非常遗憾的是，这两位朋友在开业之后不到一年时间，店面由于经营惨淡，被迫草草关门。

我后来与很多朋友探讨过这两个问题，最终结论是他们二位从创业的第一天起，就注定是要失败的，其原因与人口基数有很大的关系。该县属于典型的农业型经济，户籍人口不到23万，城镇户籍人口3万左右，外地人基本可以忽略不计，其中一半以上的户籍人口外出打工或上学，余下的10多万人口又有一半左右散落在乡村，常年居住在县城的人口有5万～6万，其中有1万多吃财政饭，消费以县城常住人口，尤其是机关、企事业单位和商户为主。该县城常住人口中的男性可以粗略按照2。5万～3万计算。在这种人口状况下，假设品牌男装的需求概率为10％，有品牌意识的消费者为2500～3000人，实际上这已经是消费者数量极限了。再假设这些有品牌意识的消费者中又有10％的概率会购买上面这位朋友所经销的品牌，其可能成为购买者的人数为250～300人。如果每人身上赚200元的利润，一年下来毛利为5万～6万元，其房租、水电、装潢、税费等各项费用约为3万元，最终的纯利润为2万～3万元。实际上，以上已经是非常乐观的估计，还没有考虑这些男性消费者的年龄、职业、收入、品牌偏好，以及那个男性品牌服务店的款式、颜色、产品是否适销对路、有无雇员经营，市场上跟风者多少等因素。如果综合考虑以上要素，该男性品牌服装店能够在当年实现收支平衡已属不易。如果店主没有足够的资金持续投入，一年左右关门基本没有悬念。

在精品图书超市案例中，其需求群体的极限基本上是6万县城常住人口，而实际上的需求群体则更可能是3万城镇户籍人口，因为如果按照1％的需求概率来计算，该县城有需求的人数最多不超过600人，单位图书的利润额要比服装小得多。就按每个需求者人均贡献利润50元计算，年毛利极限为3万元，这个赢利状况勉强能够弥补当年成本。实际上这也是一个比较乐观的估计，对精品图书感兴趣的更可能是吃财政饭的那个群体，而且对精品图书感兴趣的人不一定能够转化为现实中的购书者，中间存在着一个转换比例。此外就算有600人到这个书店购书，大多数人也就是购买一两本，而目前每本图书的价格基本上不超过50元，实际上多在25～40元之间，每位购书者的利润贡献水平不超过20元，一年下来该书店的毛利最多不超过12000元。即使坚持下去也不会有太大的改观，关门自在预料之中。

成功商业模式的实质就是通过一段时间的运作，项目具有良好的“自我造血能力”，能够实现自我滚动发展。如果做不到这一点，表面上即使再风光，最终也难以逃脱失败的命运。当然，即使好的项目，前面也存在一个导入期，导入期是难以真正赢利的。在这里可能有的朋友会说，上面提到的两个案例比较极端，即使放在人口比较集中的大中城市也未必能够赢利。实际上确实存在这个问题，创业成败涉及的因素非常复杂，这里重点谈的是人口基数与商业模式的关系问题。

上述两个案例，如果放在大中城市，最起码还存在着成功的可能。即使受地理位置限制，所能辐射的半径和人群有限，也可以通过广告和口碑营销等手段吸引目标消费者，慕名而来的就会络绎不绝。在大中城市中，某种独特的商业模式，有时候可能需求概率很低，只有千分之一甚至万分之一，但由于人口基数较大，需求者的绝对数量还是能够支撑起该店的正常运营，而人口基数较小的县城和乡镇，显然不具备这样的条件。也正因为如此，在人口基数较小的很多地方，虽然也存在各种独特需求的消费者，但当地商家提供的基本都是人们日常的消费必需品，而且越是人口基数小的地方越是这样，有独特需求的人，只能跑到人口基数较大的地方去消费。基于同样的逻辑，从总体上来讲，人口越多的地方机会越多，行业的细分程度越高，越是比较独特的定位越容易生存下来，商品和服务越显得丰富多彩、百花争艳，奢侈品和高端服务越容易发展壮大。

还有一个非常有意思的现象，同样发生在上面两个案例的那个县城中。虽然诊所（该案例中正规医院除外，此处诊所指的是私人小诊所）与人们日常生活密切相关，其需求概率大约为10％，年人均利润贡献率为100元，计算下来当地诊所年毛利润总额大致在60万元。开诊所本应该是非常不错的一个商业模式，无奈当地私人诊所接近30家，平均每家年毛收入2万元左右，去掉房租、水电、税费等成本，平均每家纯收入约1万元。任何行业的收入都呈“马太效应”分布态势，诊所行业也是如此。在全行业平均利润水平都不太理想的情况下，大多数诊所实际上都处于入不敷出、亏损经营的状态中。同样是诊所，北京等地的社区诊所基本上都能赚得盆满钵满，再差也不至于沦落到亏损经营的地步。如果按照人口诊所比例来看，北京大约两万人拥有一家诊所，密度要远远低于案例中的那个县城。

以上规律所适用的范围，基本上属于销售半径较短的居民消费品零售领域。工业品和特种产品以及特色产品的生产和批发，则不受这种规律限制，而主要受辐射半径影响。在这里还应当特别提到的是，居民消费品零售需求概率也存在一个不断变化的过程，有的在不断变大，有的则在不断变小，这同样是创业者应当重点关注的一个重要因素。

铁律39　要充分考虑执行和监管的可行性及成本

在制定某项制度的时候，不仅要考虑逻辑和道德合理性，还必须考虑执行和监管的可行性及成本。如果没有考虑后一个因素，即使制度看上去非常美好，也只是纸上谈兵，在实践环节中最终只能不了了之。制度执行成本与执行的主体、方式、发展阶段都有很大关系。

任何制度都是有执行成本的，制度执行同样存在成本和收益，这是常被创业者忽视的一个重要课题。很多中小企业在制定相关制度的时候，未能很好地考虑到这个问题，最终弄得进也不是，退也不是。如果认真执行吧，成本高得惊人，得不偿失，甚至会将企业拖垮；如果不去认真执行，做做样子，制度的严肃性、公司的权威性就会在员工那里大打折扣，导致将来的管理难度更大，企业的执行力和竞争力将面临很大挑战。

就拿企业考勤制度来讲，有的公司规定每迟到一次就扣多少钱，根本不论原因；有的公司人性化一些，员工迟到是要问原因的，如果理由成立，可以不受处罚，如果不成立，则需要重罚；还有的公司，考虑到堵车等偶发性因素，规定每月可以迟到3～5次，倘若没有超出此限，则不受处罚，一旦超出此限，不论何种原因，每迟到一次罚款50元，同时象征性地设立了全勤奖。

第一种情况，给人的感觉非常苛刻，每人难免会因为非主观原因，比如堵车、天气和临时性交通管制等原因迟到。如果不论任何原因，只要迟到就罚款，或多或少会给人一种公司变相降低劳动力成本的感觉。无论如何，这种制度还是简便易行，执行成本也比较低廉。第二种情况，看上去非常切合实际，能够做到具体问题具体对待，事情最后都能处理得公平合理。但如何判定客观理由成立不成立，需要向员工不断询问和对质，是一件非常费时费力的事情，工作量很大，容易导致对立情绪，甚至还得设立一个专人来负责此事。从产出角度来看，这种做法的效益并不太理想，最终只能流于形式，不了了之。第三种情况，实际上是对前两种情况的改良，既考虑了可能出现的一些实际情况，体现了人性化管理的弹性，又有效控制了过分人性化管理带来的巨大执行成本，使得制度方便易行。

有位朋友，在某美资世界500强企业干过十多年，一直做到HR经理。后来他自己开了一家公司，从事医疗器械销售业务，拥有20多名员工。他本人志存高远，一开头就一再强调管理制度化、管理科学化。在员工管理方面，KPI（关键绩效指标法）、SMART（重要的目标管理原则之一）、MBO（目标管理）、360°考核和SPANCOP，以及周、月、季、年计划与总结等一大堆先进的工具和模型统统上马，似乎不这样就做不到管理的精细化，就会使公司变得一团糟。这样一来倒好，这位朋友几乎所有的时间和精力都被这些“精细化”的东西所占据，每天除了数十个指标之外，还是指标。他动不动就抱怨员工水平低、素质差、悟性不好。他的口头禅就是向精细化管理要效益，也许是过分注重细枝末节，而忽视关键要素的把握，一年半之后，这个老兄就变得疲惫不堪，公司也由于业绩太差而被迫倒闭。

我们不是说跨国公司那套管理和考核工具不好，但任何东西都有其适用的范围。世界500强企业个个都是巨无霸，很多都是百年老店，业务分布于数十个国家，员工多达几十万，在客观上需要靠严苛制度化和精细化来保证公司有序和健康的运作，同时他们也有实力聘请大批专业人员从事这些方面的管理工作。而处于草创期的公司，老板的精力和实力非常有限，业务尚未成熟，员工大多只有中小企业工作背景，草根色彩强烈。一旦实施高度精细化的管理，一是老板没有实力聘请专业水平较高的人员从事此类工作，很多事情不得不亲历亲为；二是容易挤占公司本来就非常紧张的资源，导致在核心环节上的投入不足，进而影响公司的生产力和竞争力；三是公司的发展阶段并不支撑这么做，业务开展起来本来就比成熟企业困难，你这么一严格考核，就会因为一些枝节上的指标把人都考核走了；四是所有员工都是新招聘来的，他们一下子难以适应，会有严重的抵触情绪，你又不能给他们提供有竞争力的待遇，队伍不稳和消极怠工就会变成常态。综合起来，这样的管理制度不但难以给公司带来效益，还给运营增添了巨大的成本和包袱。

管理的最高境界是能够充分调动员工的积极性和能动性，在管理者的引导下自主、自觉地开展工作，而尽可能降低监管成本。这看似可望而不可即，但通过一些比较简单的方法还是能够办到的。另外一位朋友，自己开了家软件外包公司，管理得非常轻松，从一起步就实现了快速增长。其管理秘诀其实很简单，可归结为“三高”模式，即高招聘标准、高薪酬待遇、高考核指标。在这种模式下，他们公司员工的招聘要求很高，学历、能力、经验、潜质和成功案例一个都不能少，拿过来就基本上能独当一面；薪酬水平比同行平均水平高一倍，但生产力要求也比同行平均水平高一倍，如果完不成任务，即行淘汰。

这样一来，尽管工作压力非常大，但大多数员工还是选择忍受，同时还能主动自觉接受挑战。因为他们每个人都能掂量出来，无论自己由于哪种原因走人，出去之后薪酬都只是这里的一半。虽然可以通过兼职取得同样收入，但兼职并不是那么好找的，即使能够找到也不太稳定。在他那里，从劳动时间和贡献来衡量，待遇并不比同行好多少，基本上相当于公司提供了一个稳定的兼职机会，但这里毕竟比兼职收入稳定，且与高手一起工作的过程中，自己的能力也能得到迅速提高。考虑到妻子、孩子、房子、车子、面子等一些现实因素，大部分人最终还是选择留下来努力拼搏。同时生怕达不到考核要求，被公司炒掉，积极主动地提高效率，达到“不用扬鞭自奋蹄”的境界。

铁律40　保持对各种商业模式的研究和关注

作为创业者，无论多忙，每周都应确保有一定的时间读书和研究新的商业模式。这样做主要是为了自己的思维能够跟得上趋势，不至于落伍，同时能够发现自己项目的一些不足，积极主动地将其补正，规避掉很多潜在的风险。

我们的经营和竞争环境，总是不断发生一些变化，也许这种变化非常缓慢，但几年下来还是比较明显的。商业模式的选择不会一劳永逸，即使你的模式在确立之初就处于领先地位，但随着时间的延续，总有一些地方需要调整和改进。谈到这里，也许有人认为，这是世人皆知的事情。实际上，知道模式应当因时、因地调整远远不够，能够发现自己的商业模式存在哪些不足，知道朝什么方向努力，改到何种程度才与发展趋势吻合，更为关键和更有价值。而要做到这一点，就得靠平时的积累和领悟，这个方面没有速成之途。即使有高人给你指点和引导，没有经年累月的铺垫，你也还是不能把握好方向和细节，走弯路、受挫折依旧难以避免。因此，平时抽出一些时间多去研究商业模式和市场环境，持续把握其中的一些动向，就变得非常必要。

我认识的一位江苏朋友，从1996年开始创业，做某个品牌的代理。最初只是临街租了一间商铺，带着两个刚从农村出来打工的小伙子，每天骑自行车送货。到1999年，他们在当地开始形成比较健全的网络，并拥有几家关键的大型终端用户。这位朋友创业之前是某大型企业的技术专家，对他们所属领域的很多技术非常娴熟，在拥有稳定的网络和客户之后，开始让本省的另外一家企业为他们代工，自己提供配方和技术标准并负责检验，对方完全按照要求进行生产。2001年，他又对自己的品牌和产品重新进行定位，并完成了全新的战略规划。2003年，他们开始建设自己的第一家工厂，并于2004年上半年建成投产。2006年，他们的营业额做到1亿，对VI体系和产品线根据市场环境变化作了全新调整