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给你一个公司,你能赚钱吗-第3部分
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速提升访问量，但这样做的效果往往是昙花一现。于是又开始在内容上做文章，有的搞点美女图片，弄些花边新闻，有的四处搜索和拷贝，还有的四处约稿，增强独创性，但效果还是不明显。因为这样一来，带来的工作量非常巨大，绝非一两个人能应付得了。如果大量招聘人员，又会引发成本居高不下的问题，大大超出了个人创业者所能承受的范围。当然，也有人在谷歌搜索优化和百度关键词推广方面想办法，这样确实可以降低人员成本，然而同时优化和推广费用又迅速飙升，原本并不宽裕的资金显得更为紧张。最终大多数人只能选择在支出可控的条件下，哥儿几个尽量多想办法死撑，但这样一来导入期无限期拉长，赢利遥遥无期，最后不了了之。事实上，很多个人网站就是这样死掉的。
以上谈的是内容型网站，还有很多朋友在运作商机型网站，试图通过发展会员实现赢利上的突破。但这类网站的特点更是“强者愈强，弱者愈弱”，因为越是会员多的网站，用户越容易找到真正的商机，注册数量也就越大，会员登录频次也会越高。他们在体验性良好的情况下，自然愿意付费，即使费用很高也是可以接受的。相反，会员本来就少的网站，即使你去强拉，注册数量也不会很理想，即使有人注册，登录频次也难以得到保证，比例相当高的会员长期处于休眠状态，体验性也会相当差。你让他们付费，更是难上加难。这类网站虽然在模式上与内容型网站有着很大不同，内容维护压力较小，但前期都需要花很大力气推广，在影响力上来之前产出都微不足道，而要作出影响力，一方面是周期较长，另一方面投入也非常巨大。
淘宝网目前风光无限，但这种光鲜是阿里巴巴用巨资花五年多的时间砸出来的。有关材料表明，淘宝网成立于2003年5月，直到2008年8月，才开始实现当月收支平衡。在这长达五年之久的导入期，阿里巴巴投入了14。5亿元。这还是在马云的财力和能力基础上取得的效果，如果换成普通投资者，特别是初涉商海的个人创业者，最终结果不言自明。
我几年前曾经遇到过一位大姐，原在国内某具有强大影响力的经济类报纸任职，许多年下来，自己手中掌握了一些资源，因而于2004年创办了一本定位于健康养生方面的DM杂志。由于她是大牌媒体出身，本人采编发行和业务能力都很强，于是想当然地认为只要拿到批文（那时拿到DM杂志批文的难度非常大），项目运作到一年左右的时候，拉些广告小发一笔问题不大。企业投放平面广告，最主要的是看发行量、到达率和受众群，在这些指标尚未达标的情况下，即使是你的亲姑亲舅，也很难投入。这位大姐首先遇到的是发行方面的问题。虽然原有资源和现需渠道重合度不高，他们不得不招聘一批人员去做发行。尽管在发行思路上也突出了重点受众，并执行网格化管理，但效果改善进程非常缓慢。半年下来，稳定的派发点只有十多个，连稳定的有效发行量都保证不了，其影响力更是海市蜃楼，可望而不可即。DM杂志本身免费派发，发行环节属于纯粹的成本中心，不像普通平面媒体那样还会产生一些收益，故在影响力出来之前基本不可能有任何收入，而导入期所需的配套资金甚至比报纸和杂志还要大，风险自然也要高很多。这位大姐坚持了两年之后，最终由于资金严重不足而选择放弃。
如果将赢利点主要定位在广告方面，类似的项目即使在影响力方面取得巨大突破，距离真正成功也还有很长的路要走。一个非常简单却容易被忽视的常识是，影响力并不能自动带来广告，只是为广告开发奠定了基础，广告客户开发仍需要独立的资金投入来配套。如果我们对现有一些知名网站进行梳理，就会发现不少处境尴尬、实至而名不归的案例。当然，如果有足够的财力作为支撑，这个阶段最终是会度过的，只不过仍需要较长的周期。
任何事情，有利就必有弊，有弊就必有利。本专题中提到的这类项目，尽管在运作前期千辛万苦，千难万险，但是一旦度过导入期，就会非常稳定。此类项目导入期门槛过高，这在很大程度上就把不少潜在的竞争对手消灭在了萌芽状态。因此，这些项目基本上属于巨富们的游戏，对中小创业者而言，在资金上更需要有非常充分的准备，否则，无论你前期投入多少，最终都是肉包子打狗——有去无回。
铁律10 机构、岗位和人员编制要随着企业规模不断调整
在公司初创期的组织机构设计中，最好不要以大企业为样板，搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，而应当根据自身实际情况设置，基本做到事事有人负责即可。在人力资源上的考虑也应该如此，中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。
这种情况尽管不是很多，但一些带有完美主义倾向的创业者还是会不同程度地犯这类错误，特别是有大企业资深工作背景的人士。可能在他们看来，组织结构和人员安排上已经非常节简，而事实上仍存在人浮于事的现象。我们经常见到一些中小企业，虽然项目已经度过导入期，能够实现自我滚动发展，前期比较成功，但距离做大做强还有很长的路。而恰恰就在这时，老板受自己教育和从业背景的影响，开始动了企业正规化的念头，在很多细节性问题还没有考虑清楚的情况下，效仿大公司设立建制，招聘人员。
本人多年前认识的一个老板，早年从中国人民大学毕业，进入社会后，前五年任职于某国际著名咨询公司，2002年，自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮的经济快速增长周期，他的业务也自然巧借东风，经过三年多时间，已经拥有员工50多人，年营业额达到了400多万。相对于大多数创业者而言，这位老兄前期发展得还算比较顺利。在这种情况下，他不免踌躇满志，组织属下员工开始制订公司未来五年的发展规划，部门设置和人力资源都实施积极地扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑；研究部30多人，设主管1名，每个研究员配备1位助理；市场部20人左右，设经理1名；另外1公司还配备有1名专职网管。
在新规划制定之后，按照专业之人做专业之事原则，组织结构和人员安排调整为：新成立综合管理部，设经理1人，财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专人来负责，网管归综合管理部管辖；研究部编成6个小组，每组5人，分别设主管1人，每名主管配备2个研究员和2名助理，主管之上设有经理；市场部与研究部相对应，同样分成6组，每组销售人员3人，同时每两组新增主管1名，主管之上设有专门的经理。与此同时，又成立了专门的策划部，配置4人，1人负责研究项目前期选题，1人负责同行动态跟踪和发展趋向研究，1人负责推广工作策划，此外还配备有经理。到此时为止，光从框架上来看，公司已经开始步入正规化轨道，但在人员上最起码要增加13人，这还不包括研究部隐性增加的人员6名。而老板本人认为，这样调整非常必要，公司一年半载之后就会进入快速发展通道。
在这里我们别的暂且不表，大家可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪5000元，其他人员每月1500元；研究部主管每人涨薪1000元；市场部新增的主管每人月薪4000元；策划部员工每人月薪2500元，经理月薪5000元。这个待遇水平，在2005年的北京并不算高，但每月新增成本43000元，每年增加成本50多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下，一下子增加了50多万的成本，对他这样的企业来说算是很大的一笔支出。
在机构和人员扩编之后，问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人，但每一个人的工作量都很不饱和；策划部的4个人也没有那么多事情要做；研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对要长得多。原来大家相互之间工作量相当饱和，倒也没有什么怨言。现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两个部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩连连看，聊聊QQ，上上天涯来打发时间，入迷的时候竟然连正经事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公正待遇，变相怠工现象时有发生。
屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。也许是这位老板时运不济，这一年正好行业形势发生大的逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市，大批创业者看好市场研究领域，纷纷进入，在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司，后来直接在其基础上改良，而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是，不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工，他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。
虽然老板通过开发更多的客户来弥补销售价格上带来的损失，客户数量也确实在增加，但每月流水降到了原来的60％，而人员成本和其他一些费用是刚性的，并不能压缩多少。这位老板本人非常执著，再加上以往成功带来的自信，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持了一年多时间。即使本人不说，大家也能想象得到，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感越发滋生。最终，这位老板不得不一再裁员，缩小规模，由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。
当然，在这个案例中，此位老板遭受挫折，不单单是由于机构和人员扩张太快、人浮于事造成的，但这无疑是其中非常重要的一个原因。如果没有这件事情，最起码能省下五十多万的费用，也不会导致员工大面积消极怠工现象的出现，能给自己留下更多的回旋余地。
事实上，专业之人干专业之事、专岗专人存在一个隐含的前提，就是要保证工作量和人员的设置相匹配，要因事设岗，在工作量饱和的前提下，保证事事都有人做即可。人浮于事的最大危害还不是直接增加人员成本，而是对员工内心公平感的巨大冲击，进而大幅降低企业运营效率。从企业的成长历程来看，机构、岗位和人员定编应该是一个胎儿不断发育的过程，该做什么事的时候就做什么事，整体早熟，或者婴儿性早熟，都会带来巨大危害。鞋总是要随着脚的变化而适当调整的，给小孩买鞋买大了同样不是好事情。大公司折腾几回一般出不了大的事情，顶多损失一些资金，但对尚处于成长期、实力不算雄厚的中小企业，尤其是个人创业者而言，这样就可能会面临灭顶之灾，不折腾才是福中之福。
铁律11 维护自己的利益，尊重别人的利益
经商的一个重要原则，就是风险和收益均应该由利益相关方分担。将风险最大限度地放在自己或者别人身上，抑或收益尽量由自己或者别人分享，都是违背商业规律的行为，注定要受到惩罚，从长远来看几乎没有什么例外。
在很多人的思维当中，经商的本质就是为了己方利益最大化。这种人们早已习以为常的观念，其实只说出了一半内容，而另一半则是应当尊重别人的利益，不要损人利己。大家想象一下，如果你做事情什么风险都不想承担，只要收益，主观上可能没有什么恶意，但客观上是在坑害别人。这样的事情，再笨的人时间一长都会发觉。当意识到自己利益受损的时候，他要么态度消极，要么伺机报复，要么断绝往来。无论对方采用何种方式，都势必会影响你的利益，最终自己的小算盘不但没有打成，反而距离真正的利益最大化越来越远。
某位浙江宁波地区的老板，开了家工厂，在创业初期，实力较小，资金短缺。为了有效降低成本，规避经营过程中的风险，怪招频出。其中非常有意思的一招，就是招聘来一批业务员，天天洗脑，然后放到市场上去拼杀。而他老人家只给提成，不承担任何前期费用，销售人员外出开发市场，吃喝拉撒乘，全部自己垫支，连标准最低的工资都省下了。如果业务人员运气较好，销售提成还能弥补一下各种费用；如果时运不济，就只能亏本，而且可能跑得越多亏得越多，直到失血过多，倒卧在地。从老板角度来看，这样一来，前期市场开发的风险大大降低，不可控的费用大为压缩，客户开发成功了，我支付你佣金；开发不成功，我一分钱也不用出。市场风险在更大程度上转嫁到了销售人员身上，自己的如意算盘确实打得不错。
类似模式如果放在大牌企业，可能还能行得通。无奈这位老板的企业名气实在太小，销售人员虽然非常努力，但终究难被客户所接受。如此一来，销售人员招聘困难自不待言；即使有人想去开发市场，大多数也难以承担前期费用，开发的积极性和力度就会打折扣；偶尔也会有不信邪、拼命去开发市场的，最后基本上都是弹尽粮绝、负债一身。几年下来，这位老哥不但没有反省，还为自己的聪明而庆幸，节约了那么多有去无回的成本。哈哈，现在社会的愣头青还是不少。他没有意识到，由于缺乏力度和深度俱佳的市场开发，企业已经丧失了很多机会。起步比他晚的，已有几个做到了接近一个亿的规模。自己的项目从未进入快速发展期，奄奄一息，自己建设工厂、购置设备的投入可能将永远无法收回，同时还派生了更为巨大的机会成本。是不是就此做到利益最大化了，恐怕直到现在，连他自己都觉得很难说。
也许有人认为，现实中基本都是风险转嫁给别人的例子。其实不然，有不少人虽然历练十多年，但不少商海铁律仍没有吃透。我们可以经常看到阴差阳错，主动将风险全加到自己头上的案例。
一位朋友在北京某家商贸公司干了十多年，具有丰富的行业经验。2009年年底，老板移民国外，于是他和同事们组建了一支专业的销售外包团队，为同行刚进入中国市场的某品牌开发市场。他们向厂家收取比例较高的佣金，同时负责相关技术和客服支持，客户直接与厂家结算，货物配送也由厂家负责，而厂家其他支持一概没有。在创业之初，他们感觉这种模式非常适合自己，库存和物流不需要占用资金，同时靠团队十多年人脉和经验的沉淀，市场开发难度不会很大，虽然也会存在同市场的磨合期，但总体下来还是可以大有所为。通过半年多的市场开发，他们越来越意识到自己想当然的成分太多。首先是市场环境与他们当年打江山时大不相同，新品牌导入的难度超出想象；其次每人每月最起码需要支出6000多元的差旅费用，另加每月4000元左右的家庭消费成本，由于前期市场拓展效果不太理想，全部需要自己垫支。实际上这相当于变相给厂家免费打工，厂家自己聘请业务员跑市场，每天还得支付一定标准的差旅费，差别只在于标准如何确定。时间一长，这位朋友有些吃不消了，但也无可奈何，这样的模式是他们自己主动向厂家提出来的。
他深有感触地对我说，自己虽然有十多年的市场拓展和管理经验，并最终坐到经理的位置上，但即使最优秀的员工跟老板也还是有很大不同，很多原来认为不是问题的问题，等到自己真正创业时，可能都是很难绕过去的坎儿。他说，他们团队原来非常优秀，现在竟然自己把自己玩进去了，佣金再高也只能望梅止渴，而市场开发成本，每天是需要发生的，自己越努力成本也就越大。当初即使要求厂家承担30％的差旅费用，也比现在强得多。本来应当与厂家分担的风险，现在全由自己给背了。他很坦诚地说，这是他们团队最大的失误，为了项目能够坚持下去，自己连2009年年初买的房子都卖了。这位朋友最后告诫我，做任何事情，风险都应当由利益相关方来分担，不要占别人便宜，也不要自己吃亏。
在创业过程中，自己过多承担风险的例子并不少见，只是表现形式差别较大，没有我们这位朋友典型而已。譬如，有的老板对待员工过于人性化，工资固定而且在当地或者同行偏高，没有较细的绩效考核，也不随着效益浮动。问起原因，他们很有可能会跟你说，现在处于创业初期，人员难招，队伍不稳，为了留人，这是没有办法的办法。这种说法似乎非常有道理，但这些人没有想过，没有任务量底限，没有绩效考核，员工收入不随公司效益上下浮动，这将意味着什么，会带来怎样的恶果。如果长期这样执行，对员工来说，就意味着干多干少一个样，干与不干一个样，公司效益好不好也跟自己无关。老板的本意是为了稳定队伍，自己为此承担了更多风险，反而会造成自由散漫、偷懒、磨洋工等低效率现象的出现。内部不满情绪滋生，抱怨增多，最终事与愿违，人员会变得更不稳定。事实上，员工更多考虑的是一个月下来能到手多少钱，而绩效考核不考核、待遇同效益挂不挂钩倒在其次。只要这些制度在现有条件下公平合理即可，将来的事情，还可以根据实际情况调整。倘若单纯为了留住人，而管理混乱，坏了规矩，会给项目带来更大的危害。
铁律12 创连锁品牌不要犯撒胡椒粉的错误
连锁经营的优势在于统一标准、统一采购、统一配送和统一推广，而这一切都是和网络密度联系在一起的。如果光注重数量以及行政区域上的布点，无异于撒胡椒粉，难以有效形成聚焦效应。对项目本身发展不太有利，优势反而有可能变成劣势。
在各类创业项目当中，连锁经营无疑是一大热门，且不说麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛、易初莲花，就连全聚德烤鸭、国美、苏宁、小肥羊、真功夫、谭木匠、永和大王和西北莜面村，都留给人们无限遐想。连锁经营的魅力在于，对授权方来说能够实现快速成长和做大做强的梦想，对加盟者而言则是便于复制成功模式与借力营销，降低经营风险。近年来，数以万计的创业者对连锁经营表现出了极大的兴趣。实力强大且富有野心的，将创建品牌作为自己努力的方向；而实力较小的初次创业者，不少人将开家加盟店当做走向成功的捷径。
虽然连锁经营模式容易产生协同效应，但也需要在网络密度等各个细节给予充分保证。除非你是国美那样已红遍半边天的连锁品牌，否则“飞地”般的布点并不会给项目带来多大的帮助，尤其是刚创建不久的牌子更是如此。当然，如果你是以连锁为名进行圈钱，那就另当别论。在这种情况下，所谓的品牌根本就算不上品牌，只是一个骗钱的道具而已，顶多这个道具用烂了换个马甲再骗。即使如此，导入一个新的连锁品牌也是很费时、费力和费钱的事。如果缺乏足够的实力，你就操作不了几个马甲。因此，无论是基于哪种原因走上创建加盟连锁品牌之路，都应当认真对待，规避其中的一些误区，走向真正成功。
本文中提到的连锁经营，是一个更为宽泛的概念，既指传统意义上专门的连锁经营事业，同时也包括品牌形象店、门头店和专卖店等终端网络。
耐人寻味的是，也许是我们民族受行政文化影响太深，不少连锁经营操盘手一上马，首先想到的是应该在省内、华北甚至全国如何布点，不这样做似乎没有魄力、胸无大志、会被人小看。于是，北京一家店、天津一家店、石家庄一家店、唐山一家店、邯郸一家店、太原一家店地干了起来。两年下来，数数店面的数量，似乎还有些成效，已经有十五六个了，再看看这些店面的经营状况，好像都不太理想，有的早已挂着羊头卖狗肉了。左思右想，不得其解，怪来怪去，最后只能埋怨商业环境不断恶化。
产生这种现象的原因固然很多，但网络布点思路是非常重要的一个因素。对一个并没有多大知名度的连锁品牌来说，你在一个城市开一家店，实际上跟开单店就没有太大区别了。因为如此一来，你标准上如何统一，目标消费群体都很难感受得到；统一采购和配送成本不但没有降低，反而升高了，最终流于形式；在每个城市的推广都是在“孤岛”状态下进行的，难以相互支撑、相互促进；从视觉感知上看，也不易形成密集布局状态下的冲击力。由于布点不当，连锁经营所应具备的优势被一个个消解掉了。在这种条件下，即使品牌经营者投入真金白银去推广，也很难取得理想的效果。
上面提到的例子有些极端，在现实中，更多的案例是连锁品牌的创建先在相邻的几个区县分别布点。这样做自然要比按重要城市布点科学得多，但高度离散布局所带来的问题在相当程度上还是存在的。倘若我们在创建连锁品牌之初，直接按照“根据地”而非“据点”思维进行运作，则可能会要好得多。譬如，你要在北京创建一个海鲜酒店连锁经营品牌，可以考虑先在中关村、上地、亚运村和四季青各开一家店，在运行基本成熟之后，再沿着特定的路线和区域进行拓展，逐渐发展到马甸、三元桥、国贸、方庄、梨园等地。在这种布点模式下，消费者很容易接触到某一连锁机构的数个店面，在其中任何一家的良好体验，都有可能给另外几家带来客源；统一管理、统一采购和统一配送，实施起来也比较便捷；不要说通过媒体投放广告，单靠这些店面的门头和装修，就能带来很好的传播效果，给消费者留下非常深刻的印象，聚焦效应突显。在多年的咨询生涯中，本人创建了“三点定位理论”，即建议厂商在终端建设过程中，针对目标城市或线路，至少建设三家门头店，以形成掎角传播之势。
事实上，现在大多数名气比较响亮的连锁品牌，当年都有意无意地实施过密集布局的聚焦式根据地战略，然后在此基础上再向外辐射。目前万众瞩目、备受营销界推崇的国美电器，当年就是以北京三环沿线为基础，以北京市场为根据地发展起来的，现在发展成为中国大陆最大的家电零售连锁企业，并在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42家分公司，以及1200多家直营店面。尽管黄光裕个人因罪入狱，事业遭受巨大挫折，但作为连锁品牌，国美还是非常成功的。麦当劳、家乐福进入中国之后，并未急于向全国市场进军，而是在相当长时间内，在重点城市采取了密集布局的策略。
当然，我谈到的这些，对大牌连锁经营机构早已是轻车熟路，属于再普通不过的一个常识。但很多生产性企业，包括一些名列世界500强的跨国公司，在终端建设和形象店布局上依旧大量存在着不得要领、四处开花的现象。倘若他们多读一些毛主席著作，深刻领悟建立根据地和集中优势兵力的极端重要性，就不会犯撒胡椒粉的错误，把本来很好的一件事情办砸。
这个思路换个角度，也可以应用到加盟者如何选择连锁品牌上面。品牌经营者的思路在很大程度上直接决定了加盟商的生死存亡，个人创业者本身就没有太强的实力，根本经不起折腾。加盟者在选择项目之前，除了对产品或服务本身进行考察外，对品牌创建者或者运营负责人的经营思路进行的严格评估亦非常必要。
铁律13 贯通产业链，是馅饼也是陷阱
企业发展到一定规模，贯通产业链是非常必要的，这在很大程度上有助于竞争力的提升。但对创业者和中小企业而言，无疑又是一个巨大的陷阱，极易造成人财物等宝贵资源的分散，有可能影响到项目运作效率和竞争力提升。
也许是喝墨水喝得比较多，不少朋友创业，总是倾向于上下游一体化，产业链通吃。似乎不这样，就会有一种受人压迫和盘剥之感。于是项目刚上马不久，就心急火燎地往上下游拓展，几个月下来就将自己搞得疲惫不堪。结果摊子虽然看上去很大，但每一块儿都没有什么突出表现，整体导入期被迫拉长，企业不得不在生死线上久久徘徊，经营风险被人为放大。
有位亲戚，年长本人两岁，2006年前在县城开饭馆，做了几年，小钱不断，大钱难赚，感觉没什么意思。再加上父亲瘫痪在床，自己成家较早，娇妻爱女需要照顾，弟弟妹妹尚小，压力超乎想象。重压之下，要么会垮掉，要么会反弹。这位亲戚左思右想，觉得自己不能再这样安于现状、小打小闹下去了，也许别人可以，但自己绝对不可以。一方面是因为这不符合自己的性格；另一方面也是各种必需开销比别人大得多，急切需要更多的钱来解决问题。于是他从银行贷款三十万，回村里圈了两亩地，盖起几间棚圈，开始养殖肉牛。大门上还挂了一副牌匾：“致富何必学经商，养牛也能奔小康”。黄牛育肥亦是一个技术活，好在他打小就从农村长大，喂牛基本在行，同时开了多年饭馆，虽说没赚到多少钱，但还是积累了很多人脉，对行情了解较多，收牛看重量也看得很准，因而前期项目比较顺利。
任何行业，远距离看跟近距离看不一样，近距离看与置身其中还不一样。就拿黄牛育肥来说，上游是幼牛、草料和疫苗供应者，下游是批发商、零售店、饭店、肉料加工厂和消费者。几个月过后，这位亲戚逐渐开始抱怨幼牛和草料不断涨价，疫苗太贵，牛肉价格波动太大，竞争激烈，自己打造精品牛肉基地的想法受到了空前挑战。为了降低成本，他不得不对思路进行调整：一来牛肉质量不再坚持精品路线、随行就市；一来自己开始种植玉米、加工草料；三来上马风干牛肉干项目，通过牛肉深加工提高最终产品附加值。到此为止，光从理论上讲，他的思路还是蛮细致和前卫的。他要搞的已经不再是简单的黄牛育肥项目，而是一条较为清晰的牛肉产业链！
他调整后的想法，于2007年年初开始实施。起初同样满怀激情，仿佛一家蒙牛般的公司正在自己手中生根、发芽和快速长大，财富之路光明无限，蒙鹰品牌就此诞生。思路本身并没有对错之分，关键还是要看跟自有资源和环境的匹配程度。沿产业链向上下游拓展，就意味着需要投入更多的精力、资金和人员，意味着更多的前期投入。原来养肉牛，他自己跑销售，雇三个人就够了；现在向上下游拓展，种植玉米、加工草料增加两人，牛肉干厂新增十人，牛肉干厂施工和设备购置需要追加投资，另外需要配置两部汽车。原有的资金明显不够用了，又不得不动用关系另向银行贷款50万，但再向银行借贷的可能性已�
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