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给你一个公司,你能赚钱吗-第21部分
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阅忱嘤槔窒钅康木咛迤分窒残卵峋桑热缤浅彰酝危赡苷饧父鲈孪不锻昝朗澜纾录父鲈驴赡芫鸵嬲魍荆俟父鲈驴赡苡置陨狭思凫担蓖婺辶艘桓銎分种螅鸵⑹粤硗庖桓銎分帧５谒模员硌莺头袢嗽毕残卵峋桑热绲蕉俗绯】囱莩觯绻荒晗吕蠢鲜悄羌父泵婵缀拖喽晕榷ǖ姆绺瘢壑诳隙ɑ崧嚼丛缴佟Ｉ鲜龅陌咐校琒尽管也在不断翻新花样，但他更换的仅仅是电玩设备，给客户带来全新体验的空间有限，这样的项目再坚守下去，肯定还是一日不如一日。当然从理论上讲，还可以吸引没有体验过的玩家前来消费，而在实际上，大多数地方的玩家都是一个定数，项目运作两年左右，潜在的客户基本都被挖掘得差不多了。
大多数普通娱乐项目，生命周期一般为两年左右的时间，甚至更短。到了这个期限，很多装修和设备就会显得比较陈旧，需要重新配置。在这个阶段，作为投资者，倒也不一定非得完全退出而去寻找别的机会，但项目本身还是需要脱胎换骨、迎接新生。比如，运行两年左右的网吧需要重新装修和购置设备，要不就得面对客流量不断下降的困局；二人转剧场每隔两三个月就得换一批演员；茶楼每隔两年左右也得重新装修一次，相关配套设备也需要更换，否则生意会日趋冷清。
铁律92 创业者破除对别人迷信的过程，也是树立自信的过程
创业者成长的过程，就是不断破除对成功人士迷信的过程。很多导致他们成功的因素，并不具有普遍性。创业最为重要的，就是不断针对自己的现实情况寻求解决方案，而不是以别人为蓝本，去刻意模仿其中的一些细节。
草根创业者当中，很多人存在着英雄崇拜情结。他们对王永庆、任正非、史玉柱、马云这些白手起家的商界楷模顶礼膜拜，同时还在刻意学习诸葛亮、李世民、武则天、拿破仑、曾国藩、毛泽东等伟人们的智谋，甚至模仿他们的每一个动作。我认识的一位在江苏做政府采购生意的大姐，就对千年之前武则天的政治智慧非常痴迷，对《武则天告诉女人：呼儿嘿哟——女人全知男人的6堂必修课》一书爱不释手，前前后后读了十多遍，还密密麻麻做了好几大本笔记，据说颇有心得，悟到了如何有效跟各色人等打交道的真谛。
还有很多行伍出身的老板，对毛主席崇拜到了无以复加的地步，销售区域被命名为战区，策划人员叫做指导员，内部工作报告叫《论十大关系》，动不动就是“三大战役”、“农村包围城市”、“统一战线”、“根据地”等具有强烈政治色彩的概念。如果在经营中遇到了什么难题，就求助于毛泽东著作。《向解放军学习》一度红遍神州，与这种社会心理需求，以及很多创业者的思维基础有着很大关系。
还有一些人，对明星企业家的熟悉程度，都超过了自己的业务。我的一位朋友，言必胡雪岩、王永庆、李嘉诚，基本上成为研究这些神人的专家了。说起这些人的生意经，头头是道，但自己的经营实践却混乱不堪，手下雇了两名员工都管理不好，做生意未能坚守住质量底线。
成功人士之所以能够成功，的确有一些规律性的东西在发挥着作用，譬如以积极的心态寻求解决方案、注重修炼内功、具有超人的毅力等。但也有很多不具普遍意义、偶发性的因素。就拿武则天来说，假如她遇到的不是李治，而是刘彻、刘秀、赵匡胤，照着她那套玩恐怕早就命丧黄泉了。事实上，武则天之后出现过很多效尤者，太平公主和韦皇后都是非常厉害的角色，但最终都没能成功续写天朝女皇的传奇，因为客观环境发生了变化。
很多事情除了个人的素养和努力之外，风云际会也扮演着非常重要的角色。一些导致成功的要素，往往也是遭受挫折的根源。百战名将，都难免会有败走麦城的经历。明星企业家的成功，往往是和各种不可复制的独特环境联系在一起的，离开关联环境，他们不少经验的适用性就会大打折扣。举一个非常简单的问题，在那些成功人士的经历中，人员招聘、铺货等因素可能根本就不算问题，到你这里，却成了天大的难题。
从事创业的时间越久，就越会有一种强烈的感觉，自己所面临的问题具有非常大的独特性，基本上不太可能找到现成的模式去照抄，我们实际上需要的是一个又一个非常现实的解决方案，而这些方案基本上都是个性化的。我们自己所面临的难题，即使把那些成功人士请过来，也未必能解决得好。成功人士的经历和经验，不可避免地存在着很大的局限性，更何况很多传记当中所谓的环环紧扣的脉络和智慧，是人们事后总结、梳理和附会出来的，主人公在当时的主观能动性也未必真的达到了那个层次。
在创业之初，我们经验不足，懂的东西太少，没有多少鉴别能力，感觉人家的水平达到了叹为观止的地步，因此也容易产生英雄崇拜情结，更多采取模式化的拿来主义策略，来指导自己的经营实践。随着实践不断深入，创业者需要逐渐分辨出在成功人士的经验中，哪些属于普适性规律，哪些具有时代和行业专属性，哪些具有很大的偶然性，这些人还存在着哪些缺点和不足，他们的哪些方面存在缺陷，只是由于偶然因素才免受挫折，他们的哪些操作细节可以迁移到自己的实践中，哪些不可以。这个过程，是破除对成功人士迷信的过程，同时也是创业者真正的成长过程。
破除对成功人士的迷信，最终是要用一个比较成熟和理性的心态，去看待他们的发展历程。对他们的经历，既不拔高，又不贬低，实事求是进行全方位系统剖析，从中萃取出各种精华，成为我们思路和模式库中的重要内容，或者是方案储备。经过许多次类似过程，我们针对现实情况而做出的解决方案，早已超越了以某个企业或者名人为蓝本的层次，做出来的东西不但契合实际，而且非常有战斗力。
其实，创业者破除对别人迷信的过程，也是树立自信的过程。越成熟的创业者，越会感觉那些成功人士只是一个很好的案例而已，没有必要去崇拜，没有必要去模仿，更不会沦落到学习人家一颦一笑的地步。成功人士之所以成功，也不一定是他们悟性好，抑或理念前卫，而是以最切合实际的方式，将自己所面临的各种问题逐一解决掉。而解决过程也非常复杂，有有意为之的成分，有误打误撞的成分，甚至还有运气，并不一定是建立在能力和智慧基础之上的。
只要脚踏实地，充分发挥主观能动性，成功很多时候离我们并不遥远。我们需要做的是将那些成功人士，由“神”回归到“人”的位置上，近距离解剖而非远距离膜拜，只有这样才能真正从他们身上学到东西，整合出适合自己的解决方案，不至于学不得法、误入歧途。
铁律93 那些曾在《赢在中国》节目赚足掌声的优胜者，为何大多数人的创业实践都不太理想？
无论理论如何娴熟，所掌握的理论怎样精巧和切合实际，都不意味着你创业当中的表现就一定比别人强。成功的创业实践，除了思路对路之外，还跟资源与环境的匹配程度，相关问题的解决难度，以及团队执行力等要素有很大关系。
在很多人的意识当中，倘若一个人理论娴熟、思路清晰且切合实际，这个人在实践中也当属高手，表现自然也会出众。正是基于这种逻辑，人们总是对名牌大学的毕业生、创业模拟活动的优胜者以及管理咨询专家寄予了厚望，认为他们能力超强，比较适合从事经营管理活动，假如自己创业也能取得较大的成功。
然而，现实往往出乎人的意料。路长全无疑是我国当代顶级营销专家，对快速消费品领域非常熟悉，但就其创业成就来看，还是难以同理论水平与他相差甚远的牛根生相比。那些曾在《赢在中国》节目赚足眼球的优胜者，除了个别人原有项目就运作得不错外，大多数人的创业实践似乎都不是太理想。而那些白手起家，做大做强的企业家当中，超过一半以上并不具有良好的教育背景。军师们往往具有更高的智谋和判断力，但行军打仗基本上还得依靠将领，军师成长为将领的也并非没有，比例却低得可怜。
这里并非贬低理论掌握娴熟者的实践能力，而是要阐明一个事实，理论和实战具有相当大的差异性，实践除了受理论和思路指导外，还受制于很多其他方面的因素。理论上可以解决的问题，不算问题的问题，到你这里可能就是瓶颈。比如，搜集潜在客户的名录这么一件事情，在理论上没有什么复杂的，可以给出几个非常实用的方法，但当你真正去做的时候，貌似很简单的事情，做起来可能却非常不容易。从思路上讲，某人是你本次项目的关键人，只要将其搞定，事情就成功了一半，但让两个资源背景不同的人去争取，其效果可能就有天地之别。创业能否取得成功，思路的系统性和适配性固然非常重要，但并非全部。完全相同的方案，你让张三去实施，可能小有成效，让李四去实施，可能大有成效，倘若你自己去实施，恐怕只有烧钱的份。
创业成功与否，与当事人所拥有的资源同环境的匹配程度有很大关系。就拿开办牧场这件事来说，甲不但懂得养牛技术，而且也熟知经营管理和市场环境，但也仅仅限于行业资深人士层面，自己手中缺乏资金、客户资源以及其他人脉资源，尽管自己思路非常清晰且切中要害，但去运作的时候却困难重重，只适合打工或者找有资金有人脉的去合伙，难以依靠自己的力量去实现自己的思路。乙虽然对养牛和开牧场等很多东西只停留在概念阶段，但手中拥有100多万资金，在银行和地方政府拥有非同一般的人脉资源，因此就能够利用“土地使用权合理流转”的大好时机，承包到200多亩地，引进200多头奶牛，再去招聘一批经验不是相当丰富但也能过得去的员工，牧场也就慢慢地进入了轨道。假设甲起初也顺利开办起了牧场，其规模也肯定受限，发展的速度和高度十有八九难以同乙相比。像甲这种情况，也许做专业的牧场建设咨询公司，反而要比自己创办牧场更赚钱，更具有可操作性。对中国乳业有着透彻把握的人，实际还是能找到数十人的，但这么多年，也就造就了牛根生缔造的蒙牛神话。蒙牛能够实现火箭般速度的发展，与牛根生及其创业团队手中掌握的资源同环境匹配程度高有着莫大的关系。
问题的解决难度以及运气等因素，也会影响到创业实践的效果。比如你是做牛肉干的，本来打算一年内开发10家经销商，但千辛万苦，到年底仅仅有6家客户，而且进货量都不是太大。再比如你是搞污水处理的，几个重要客户能不能开发出来都非常正常。长期做销售的都知道，客户开发这类事情，除了你的产品对路、思路合适、专业技巧、拜访勤奋之外，运气也是非常大的影响因素，有时候你三个月开发不出一个经销商，有时候你一个月就能开发出三个经销商，即使曾经的销售冠军，在新的环境也可能遭遇彻彻底底的滑铁卢。
作为创业者，肯定不能做独行侠，或多或少会涉及合伙人、团队以及员工等问题。团队成员的专业水平、能力结构、经验背景和协作程度，在很大程度上会影响到一些方案的落实，进而直接决定了项目的实施效果。站在创业者个人角度来讲，当然是自己团队的各项指标越高越好。但在更多情况下，你拥有什么样的团队，是没有多少选择余地的，尽管我们可以去优化其中的一些指标，但这个过程非常缓慢。同样思路，同样方案，同样环境，不同团队去运作，效果肯定会有很大差异。现实中，我们在创业相当长的一段时间内，所能拥有的团队，不但和理想状态相去甚远，与同行相比也往往会处于中低水平。你心中可以有千万个不满意、不服气，也只能慢慢调整，由不得你上火。
创业本身就是一个系统工程，只有当思路、能力、资源、团队、机会等要素与环境匹配程度高的时候，进展才会比较顺利，过分强调其中的任何一个要素，都会存在很大问题。也许我们感觉一些情景模拟或者仿真游戏非常精彩，其实不少真实经历远比它们更精彩，你会遇到它们所忽略的很多因素，同时你所面临的环境远比它们残酷。在理论和思路上，在唇枪舌剑中，你可以脱颖而出，但在实战中，你未必就能傲立群雄。
铁律94 在与合伙人相处的过程中，一定要杜绝老大情结
在创业过程中，要杜绝合伙人过分争夺话语权的现象。大家争论的焦点应该是事情本身的对错，而非谁说了算的权利。求同存异，相互尊重，是至关重要的。否则只能使双方越来越对立，缺乏起码的信任，导致项目分崩离析。
在草根创业者当中，相当比例的人身上，都存在着老大情结，他们不甘在合伙过程中被边缘化，拼命争夺话语权。到了最激烈的时候，早已将事情本身的是非对错抛到了九霄云外，你主张的大多数事情，我就找各种各样的理由反对，双方积怨越来越深，对立化的情绪代替了商业理性。在合作过程中产生不同意见，本来属于非常正常的事情，一旦演化为相互争夺话语权，很有可能就将内部矛盾转化为敌我矛盾。在这种情况下，项目即使进展很好，用不了太长时间也得以解体而告终。
G女士，80后，大学四年学习室内设计专业，毕业后三年多时间都在北京一家比较有实力的装潢公司打工，期间也逐渐在圈子内积累了一些资源。2007年，她在北京注册了公司，与一位来自陕西的朋友到西安拓展家装业务。刚开始，市场拓展并不是很顺利，但由于两个合伙人性格都比较强势，很快就由一些具体事情上的分歧，扩展到了话语权争夺的层面。虽然双方股权各占一半，由于公司是以那位陕西朋友的名义注册的，对方就处处以老板自居，大大小小的事情都要自己说了算，G在刚开始的时候，很多事情还就事论事，据理力争，但时间一长，也就明白了其中的蹊跷，慢慢双方就形成了恶性对抗。由于公司连续六个多月业务寥寥，到2008年4月，合伙关系以陕西的那位朋友退出，G接手运营而宣告结束。
她毕竟一个女孩，身在他乡，独立支撑一家公司，多有不便。后又经亲戚介绍，引入了新合伙人。这位合伙人是1982年生人，老家内蒙古，初中毕业就开始在社会上闯荡，曾在广州某家年销1亿多的民营企业担任销售代表，连续3年都是销售冠军，具有很强的业务拓展能力。双方还是各占一半股份，在2008这一年内，慢慢在西安当地打开了市场，业务额也接连翻番，本来是一番蒸蒸气象。但这位哥们自我感觉良好，认为自己对公司的贡献要比G女士大得多，又有大男子主义倾向，在很多事情上越来越要他自己说了算。后来双方矛盾越来越深，经朋友多次调解，还是没有多少效果。到2009年6月，项目开始走下坡路，而这两个合伙人之间的内战丝毫没有消停的意思，最终于2010年春节过后停止营业，公司注销。
草根创业者，往往在思路、经验、资金、资源、能力等方面的积累都非常有限。与别人合伙，是一种非常现实的选择。但这个过程必须清楚认识到自己的位置，妥善处理好沟通和协调的关系。合伙人之间无论股份比例多少，实际上都是一种平等的关系，即使你的股权比例较大，拥有更多的话语权，也要尊重其他人的意见，不能搞独断专行，毕竟对方的身份是合伙人而不是员工。相互之间应该有比较清晰的分工。如果遇到日常性事件，自己可以先行处理，然后再及时向对方通报。假如遇到必须处理的临时性事件，比如需要购买某类办公设备或者公关费用支出，也需要向对方事先打个招呼。倘若属于重大事件，比如客户谈判策略、人员招聘、经营方针、费用安排等，就需要合伙人之间进行协商，期间求同存异，暂时搁置争端，相互妥协，自然也避免不了。
合伙人之间所有的争论，都应当以具体事件的本身为限，都要有利于项目之整体利益。也许有人认为，这样的标准很难确定，争夺话语权的各方都会信誓旦旦地说，自己完全是出于公司整体利益而进行争论，并没有什么私心。其实这个不用争论，你自己的动机究竟如何，良知最为清楚，骗得了别人根本骗不了自己，即使你自己不承认，只要类似事情发生得多了，合伙人和外人都会有所察觉。
实际上，大家既然一起合伙，自己先要把心态放平，给对方最起码的信任。创业本来就是一件非常辛苦的事情，有许许多多的事务需要处理，将自己的精力全部投入项目运作当中去，都未必能把事情办好。假如双方在创业之初就开始了话语权大战，即使当时项目发展还算不错，也会让公司陷入极度危险之中，轻则停滞不前，重则生意倒闭。出现这类情况，其性质和危害就如同太平天国运动中的“天京事变”，有百弊而无一利。
当然，解决此类问题，最好的办法是双方都能保持理性和克制，尽量避免争夺话语权情况的出现，即使对方出现一时冲动，也能够进行包容，而不是针锋相对。或者一方强势，另一方退让，最起码暂时大家还是能够相安无事，不至于给项目带来巨大冲击。后一种情况虽然也能解决问题，但如果这个和气的局面老是以一方的不断退让来维持，心中积累下来的怨恨终究还会在某个时间节点爆发，给公司带来巨大的冲击。
在项目稳步发展、做大做强的过程中，妥善处理合伙人之间的关系，显得非常重要，倘若过不了这一关，多么远大的理想都缺乏根基。作为大公司而言，自然会有一系列分工和制度安排来解决此类问题，合伙人之间也早已度过了磨合期。作为处于创业初始阶段的中小企业，在很多方面往往比较随意和混乱，很难有明确的制度安排，问题解决更多依赖于股东们彼此之间的良知和宽容。也许有人认为这是很虚的一个概念，其实只要用心还是大有妙处。
铁律95 人生的什么阶段属于创业的黄金期？
打工和创业是完全不同的两种思维和人生体验，打工虽然可以为创业积累各种经验和资源，但持续提高的空间有限。如果立志创业，黄金期是在进入社会五到八年的时间。在这个时期内，倘若苦心经营，该积累的基本都已经积累到位。
打工可以为创业积累很多经验和资源，比如专业知识及能力、行业熟悉程度、优质人脉资源等。但打工毕竟存在着诸多局限，在一些方面难以同创业相比。打工可以偷懒，有明确的工作和休息、上班及下班、节假日与非节假日的界限。在很多创业者那里，这些都是可望而不可即的奢求。打工者，即使是职业经理人，偶尔发泄一下情绪、偷偷懒，基本是不会影响到自己职业发展的。倘若创业者偷懒，所有的事情还原封不动地在那里摆着，即使今天不做，明天也是你的，根本逃避不掉，哪怕很小一点事情也是这样，要不就是跟自己的事业过不去。
创业阶段，企业在资金和人员等方面的实力非常有限，更多的事情只能依赖自己，需要通过加倍努力来弥补其他方面的不足。在别人享受下班、周末和假日的时候，创业者不得不为自己的项目继续劳碌奔波，自己不得不更为深入地考虑所面临的各种问题，以寻求更为恰当的解决方式。也正是因为如此，老板才被人称为最为辛苦、压力最大的职业。一分耕耘一分收获，这一道理，用在创业方面更显合适。很多时候，如果按照工时计算，老板的收入都赶不上员工。
作为打工者，除非你混到了总经理的位置，你的工作毋庸置疑地集中在某一领域，甚至是某几个专业点上。在打工过程中，你即使再优秀，基本上扮演的也是螺丝钉、零部件，顶多是轴承的角色，所能学到和悟到的东西很容易遭遇天花板。如果遇到嫉贤妒能的领导，基本上不会给你太多历练的机会，把你的专业素养、工作经验和发展层次限制在非常狭窄和低级的水平上。作为创业者，你需要熟悉自己项目的方方面面，不少时候不是你想这样，而是环境迫使你必须这样。也许你最初是在被迫关注更多的东西，然而日积月累，三年下来，自己的水平就有了很大程度的提高，在专业水准、知识面和全局把握能力方面，大大超越了以前的同事。在创业过程中，会遇到许许多多非常好的历练机会，只要你精力允许，潜力完全可以转化为发展的高度和深度。
人真正的能力是从实践当中锻炼出来的。从理论上讲，自己工作之外的事情，可以通过理论学习和观察领悟获得。实际上，游泳技术永远是从水中学会的。如果缺乏实战的历练机会，所能学到的东西在精度上会大打折扣。在实战机会方面，打工和创业具有明显的不对等性，这直接影响到了自己各种能力的提高空间。
很多成功者开始创业的年龄，从18、19岁到35岁不等，初次创业有的年龄较小，有的年龄偏大。如果仔细观察，尽管他们创业初期年龄差异相当大，但绝大多数在创业前已经有5～8年的社会阅历，积累了一定的经验和人脉。在我们周围也不乏这样的案例，20岁初次创业就取得成功，大学毕业直接创业取得成功，似乎先前并不没有多少历练。假如我们在深入调查，就会发现事情往往没有那么简单。20岁创业就获得成功的，很有可能十六七岁就开始在社会上闯荡，而且有着不同程度的商业经历。大学毕业直接创业取得成功的，或者是自己父母就有着比较成功的长期经商经历，从小耳濡目染，有童子功，或者是在上学期间就开始接触各种各样的商业活动，到自己毕业之时，已经相当于有了五六年的商业历练。
一进入社会就直接创业，鲜有成功案例。之所以会产生这种情况，其原因主要有以下几个方面。第一，没有养成良好的习惯，做事情随意性太强，时间观念差，工作缺乏必要的目标、计划和可量化日程，走一步说一步，而自己对这些缺陷还毫无知觉，这些都会严重影响到项目执行效果。职业习惯和人类其他习惯一样，必须通过外界的某种强制获得，很难自发产生，这种外在的强制，可能是有组织有计划的训练，也可能是工作过程中，单位和领导对你的规范性要求。别人的强制性要求，往往是自己养成良好习惯，并不断取得进步的原动力。第二，某方面的经验，必须通过一定年限的实践来获得，在打工过程中，总会有人向你提出各种比较明确的要求，甚至是给予指导，但如果你不是很懂就直接创业，所有的一切都得靠自己揣摩和领悟，尽管这也不失为一种进步的方法，但其效率往往会大打折扣，同时还会付出巨大的经济和机会成本，吃一堑，长一智，甚至是吃十堑，长一智。第三，我们每个人的能力，都需要不断与他人进行交流和切磋，只有这样，才能找到盲区和不足，找到调整和改进方向，进而得到快速提高。在给别人打工的过程中，肯定会有大大小小的会议，大家能够坐在一起对与工作紧密相关的问题进行探讨。自己创业的过程中，在很长时间段内都缺乏这样的机会。
绝大多数工作岗位上经验积累，都与一定的时间联系在一起。如果在某类岗位上待的时间太短，即使你的悟性再高，你的积累也只是蜻蜓点水，不可能有多么深刻和细微的认识；假如待的时间过长，基本上就是循环重复原有的经验，难以有更大的提高空间。一般而言，在某个岗位待三到五年的时间比较合适，在五到八年的时间经历两到三个岗位，如果一直用心积累，常规性的东西基本上可以积累到位。到了这个阶段，倘若想在专业层面，或者事业生涯上获得新的突破，就必须晋升到经理与总监职位，当然更为理想的还是要走出创业第一步。
铁律96 创业中的企业“做事”，成熟的企业“用人”
处于创业阶段的中小企业，对老板以及股东的要求，和大型企业有着很大的不同。中小企业的要求主要集中在“做事”之上，即具体的专业素养，而大型企业则主要体现在“用人”上面，即如何利用合适的人去做合适的事，达到效益最优。
企业规模越大，老板和管理层越远离具体事务，越看重数字和指标，也就越需要表现出高超的用人水平。这倒不是老板越来越不务实，而是环境变化使然。随着企业规模的不断壮大，项目面临的工作日益繁杂，并呈几何级数增长，老板个人的精力更加难以应付各种具体事务，甚至充当总监的角色都会显得难以应付。这在客观上就需要培养或者招聘一大批人才充实到合适的岗位上，需要应用各种管理方法和技巧，来确保所聘人员能在各自位置上最大程度发挥出自己的效力。同时，随着规模扩大，企业也愈加有实力去聘用专业素养非常强的各类人才，老板和高管层的责任，是如何最大程度地将这些人用好，而不是亲力亲为。企业越大，老板越要对发展战略专注，管理更偏重于和数据和指标，而更少考虑纷繁复杂的具体情况。如果企业大到足够程度，这些事情也很少需要老板去考虑，完全可以交给专业的团队去做，自己只要根据备选方案作出正确的选择即可。
处于创业期的老板，很多事情不得不亲力亲为，更多扮演着将军甚至是士兵的角色，其原因主要有以下几个方面。其一，企业处于初创阶段，各方面的工作量都不是很大，老板及几个合伙人勤奋一些，还是能够将问题处理好的，只是随着公司规模的扩大，老板和股东们的角色，要逐渐实现从士兵到将军再到元帅的转变。其二，企业实力尚小，所能开出的待遇条件非常有限，难以招到非常专业的人员，在人力资源匮乏的发展阶段，自己必须扮演核心员工的角色，自己亲自去抓生产，自己充当销售代表，自己去做数据分析，自己去做规划和管理，甚至还需要自己去打杂，有些时候还需要同时扮演五六个不同的角色。只是随着公司的发展，自己所扮演的角色地位越来越高。比如，原来扮演的角色是销售代表，后来变成了销售主管，以后是销售经理，再以后是营销总监。其三，机构设立和人员配置，是要随着细胞持续分裂而细化的，如果组织细胞还没怎么分裂，你就搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，最终很容易造成人浮于事的结局，不但降低组织运行和资源配置效率，甚至还可能使企业陷入非常危险的境地。因此，除非企业确实已经发展到了需要充实相应职能员工�
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