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给你一个公司,你能赚钱吗-第17部分
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也许这位朋友的表现跟他以往的经历有关，也许跟他的性格有关。但无论如何，一旦出现类似的情况，如果他不对自己进行深入而彻底的反思，即使真的一天给他四十八小时，不吃饭不睡觉，还是摆脱不了这种困境，这根本就不是时间不够的问题，而是方法论上存在严重缺陷。给他再多的时间，日程还是安排得紧紧的，没有空隙，偶发性事情处理起来还是没有时间上的保证。除非他对这种日程安排方法进行适度调整。
可能有人会问，你时间安排得不紧凑，多少年下来所做的事情，肯定要比竞争对手少很多，你不就慢慢落伍了吗？其实，这是一个似是而非的想法。其一，成功与否，关键看的是你所做事情的质量，而非数量，尽管有的事情需要日积月累，但还是存在欲速则不达之现象的，你天天不吃饭不睡觉，做出来的事情未必都比别人好，成功的概率也未必比别人高。其二，无论你如何努力，效率如何高，时间安排如何紧凑，一个人的力量毕竟是有限的，从古到今没见过哪个皇帝的江山完全是靠他自己打下来的，也没有见过哪个亿万富翁的事业完全是靠他一个人做起来的，背后都有一个团队和组织在运作，如果你真的要做一番大事业，把项目做大做强，打造成百年老店，更多的是需要靠组织团队以及整合资源，而不是所有事情都去亲力亲为。其三，很多事情，都需要足够的时间去酝酿和沉淀，比如一些想法和思路的完善，你的时间没熬到，根本就不太可能速成，即使强行速成，最终还是会留下很多巨大隐患的，会为以后发展过程中遭受巨大挫折埋下伏笔，你的着急和浮躁会给自己带来很大的麻烦。
给日程安排留有空间，主要是为了应付一些偶发性事情，但这也并不意味着在没有偶发性事情的时候，让时间就白白地溜走。在这种情况下，我们还是可以通过学习、讨论，甚至是对原有的思路和想法进行梳理和归纳，来充实这些时间的，当然也可以将安排靠后的功课提前来做，或者干脆用来休闲娱乐也未尝不可。总之，可以保持相当大的自由度，富有很大的弹性，又不至于对全盘计划造成冲击。
与日程安排太满相反，另一个极端就是，很多创业者干脆没有日程安排，还将其美其名曰为“见招拆招”、“兵来将挡，水来土掩”，颇有一番大师风范，也江湖味十足。这种创业者在现实中的确非常多，没有时间观念，做事情太散漫，往往是想法多落实少。在这些人的意识当中，总会有一些意料之外的事情去处理，即使你做了很好的计划，还是会被各种各样的事情打断，根本执行不到位，还不如见机行事、随机应变妥当。
这种方法倒是可以应付很多偶发性事情，确实弹性很大，但弹性却大到了无边无沿的地步，换言之，就是做事情没有压力，随意性太强。本来某件事情应该三天完成，但在他这里可能得拖上半个多月，干脆就没有轻重缓急这一概念，反正自己一直没有闲着，也就心安理得了。然而，这样时间一长，你自己倒是无所谓，别人就感觉你做事情太不靠谱，即使是亲朋好友也会在内心中将你打入另册，最终“治”倒是没有实现，“无为”却做得绰绰有余。我们不能否认这样的人经商也不乏生存下去的案例，不过终究难以做大做强。
日程安排必须考虑任务的进度及其分解，同时也要给自己留有一定的弹性，不能很好处理好这个关系的计划，实际上比没有计划更为可怕，因为很容易使自己陷入非常混乱的状态之中。如果完全没有日程安排，你最起码还可以积极去应付一些又重要又急迫的事情，能把它们处理得相当好。但这种情况下，你会以一种非常急躁的心态去行事，在效果上会打很大的折扣；或者是你花时间和精力，将这些偶发性事情处理得很好了，却耽误了很多日程内的事情，一拖很久，干来干去也没有干好。
如果打工，你存在着这种倾向，稍微正规一点的公司都会有人给你辅导，最起码能指出存在的问题。创业者所面临的一个现实是，根本没人会给你辅导，自己也往往没有这方面的意识，尤其是没有在正规公司历练过的。不少朋友认为创业和打工是两个完全不同的概念，企业给员工的一些培训并不适合于创业者，但千万不要忘了，很多方法论是相通的。
铁律74 心态真正成熟的创业者，不应该回避沉重话题
心态真正成熟的创业者，是不会回避沉重话题的。沉重话题之所以沉重，就是因为它们非常棘手，难以解决，又非常重要，往往也是影响企业生存发展的关键性课题。优秀的创业者，面对这些问题，是在不断寻求解决方案，而非实施鸵鸟战略。
在现实当中，我们常常会见到这样的一些创业者，一谈到项目运作的关键性问题，诸如营业额、利润空间、拓展方向、潜在风险、成本盈亏、发展前景和所面临的问题等话题，就极力回避，连连说这些话题太沉重，不愿多说，甚至会说这些事情都不会去多想，想多了也没有用，还不如稀里糊涂地过实在，车到山前必有路，过一天算一天。
其实，这是典型的鸵鸟战略，你不敢坦然面对，甚至在潜意识里面刻意逃避。创业与打工非常重要的一个不同之处，就是所有的风险和压力都必须自己去承担，所有的问题都必须自己去解决。敢于接受挑战，并想方设法、竭尽全力去解决问题，是一个合格的创业者所必备的素质，否则还没等对手来竞争，自己就先垮了，最终只能在生死线上痛苦地挣扎。
曾有位朋友笑谈，说看一个学生前途如何，就看他中学时代各门课程的成绩。如果一个学生偏科偏得太厉害，各科成绩冰火两重天，或者在某门课程里面，存在明显的喜好和厌恶方向，比如只喜欢学代数不太爱几何，成年之后百分之九十出息不大。其理由是此类人在必须完成的任务面前会退缩，不能正视困难，接受挑战，迎难而上，而人生当中，肯定会有很多事情你并不擅长，内心抵触，但又必须面对和完成，有这种倾向的人，十有八九一旦遇到困难，还没有去拼搏，就直接放弃，因此会丧失很多重要的机会，不太可能完成重大任务，最终难免很平庸地度过一生。
我自己不完全接受他这种看法，因为人经历很多事情以后，一些行为模式会发生很大变化的，如果一个人的行为模式没有发生变化，他这样的看法无疑会得到验证，倘若一个人经受磨难挫折之后，变得敢于主动接受挑战，这样的预言也会失灵。这种说法尽管不能当做真理，但还是具有一定参考价值的，毕竟在困难和挑战面前选择逃避，会给事业的发展特别是创业带来很多非常消极的影响。
心态真正成熟的创业者，在面临各种问题的时候，应该是去除情绪化，一切服从利益，去理性面对和积极寻求相应的解决办法，而且越是棘手的问题越应该这样。如果一退再退，表面上暂时将问题规避和掩盖掉了，但终究会以更为严重的形式显现，让你无路可退，这个过程就如同温水煮青蛙一般。
敢于直面沉重话题，冷静接受挑战，这是一种非常难得的境界，这种境界绝非天生，也不会是一朝练就，而是需要不断有意去培养，这个过程大致上可以分为这么几步。第一，就是将你的长远发展目标和现状进行比对分析，列出要实现长远目标所需的各种资源条件和能力，再将现有的资源和能力同样逐一举出，利用对标的方法找出二者之间的差距，以此来确定自己的努力方向，但这其中肯定会有你感觉不太擅长、很有压力的一些要素。第二，将各项目标分解成不同阶段上的任务，并将其进一步细化成可量化的日程以及进度安排，在这个过程中要考虑日程的可行性和步骤性。第三，无论压力和挑战有多大，都要强迫自己去完成，要敢于啃硬骨头，到了这个地步，硬骨头并不是抽象的，已经细化到了一项又一项非常具体的任务，前面两个步骤都只是一种铺垫，而真正考验和锻炼人的，就是这个实质性的阶段。第四，当某种事情坚持不懈去做的时候，日久天长，慢慢就形成了一种习惯，甚至内化为品质的一部分，这个阶段贵在坚持，尽管这也是最为痛苦的一个阶段，正如美国海军陆战队训练的地狱周，此阶段一旦度过，你就练就了一身硬功夫，无论是心态、能力还是意志方面，都提升到了一个相当的高度。
不回避沉重的话题，也不是讲问题不分场合，不讲究技巧，同样不是天天讲。沉重话题比较适合在小范围内去讲，比如合伙人之间，再如同核心员工，或者是跟老朋友，讲的目的不是诉苦，而是寻求适当的解决思路和破解之道，利用别人的智慧来弥补自己思维上的不足，将问题考虑得更为细致和全面，想一些可行性相对较强的方法。与此同时，只要这些问题已经考虑得非常周全，也设计了不少解决方案，我们也没有必要天天去想、日日去讲，最终反而成了自己身上沉重的包袱，而应当将已经分解的任务逐步落实，一切都按照进度坚定不移地走。
在这里还应该指出的是，沉重话题你可能有办法去承受，但你的员工未必就能扛得住压力。这些东西尽量少在员工面前提起，以免影响他们的情绪和动力，即使在不得不提到的时候，也应该点到为止。
也许有人感觉这样做，对一个人的要求太高，甚至近乎苛刻。但没有办法，这都是商业理性的要求，你的事业越想做大，这种要求就会越高。创业很多时候跟打仗是一样的，你天天都在接受着巨大的挑战，对你的综合素质和能力的成长性要求很高。一旦踏上了创业之路，很多事情就由不得你去选择，你行也得行，不行也得行，因为身后就是悬崖。如何恰当处理沉重话题，固然是一门非常精巧的艺术，但我们还是应当想尽一切办法将其掌握。
铁律75 用训练和辅导来缓解人力资源方面的压力
一个合格的老板，同时也应该是一个优秀的教练，他不会轻易否定员工，而是正视员工之不足，可以根据具体情况，给他们以针对性很强的训练和辅导，从而使员工的能力和业绩成长能够适应公司发展需要，并与公司成长同步。
项目的长足发展，需要整个团队共同努力，如果老板一个人唱独角戏，即使他自己能力超强，终究也难成大事。同时，在创业期能招聘过来的员工，在初始阶段能力往往都不尽如人意，但迫于现状，平庸的员工还是要用，还必须想方设法推动他们由平庸进化为合格，由合格进化为优秀，由优秀进化为卓越。这就需要创业者能够扮演好教练的角色。
我的一个朋友，是南京某实力比较雄厚的企业的老板。他们公司创建于20世纪90年代中期，2010年营业额突破5亿元大关。这位朋友属于典型的现代儒商，不但风度儒雅，而且创业之前就是他所在领域非常年轻的一个专家，这么多年来还是非常勤奋好学。与所有创业故事一样，当年他虽然竖起了杏黄旗，但还是难将武艺高强之辈收于麾下，第一批员工是初中都没毕业就到南京城闯荡的几个小老乡。那几个小伙子之所以选择跟随他，也并不是为他的人格魅力所折服，感觉他日后前途无量，而仅仅是因为工作太难找，想混口饭吃。这位朋友自然也对他这批员工的素质不太满意，但又有什么办法呢，凑合着用吧。
这位朋友属于典型的现实主义实干派，事实上也是迫于环境压力的无奈之举，他用近乎手把手的方式对这些小兄弟进行训练，以便让他们为自己分担更多的压力和责任。在最初几年，他自己属于误打误撞式的尝试，但也慢慢尝到了甜头，发现其中的几个小兄弟，在他的调教下，专业化素养进步很快，在很多时候并不比大中专毕业生差，但因为没有学历，出去很难找工作，而他们又要比大中专毕业生稳定得多，也不会天天围着他谈待遇，谈涨工资，于是他在2000年前后萌生了充当员工教练的想法，将对员工的训练和辅导列为公司一项非常重要的制度，将这一行为由自发模式切换到自觉模式。这个教练式思路一旦清晰之后，他对最初跟随者的辅导，不再是一种相对简单的应急性辅导，而是按照职业经理人的标准进行培养。
世纪之交，正值电脑应用技术方兴未艾，他组织这帮兄弟大力学习Windows系统以及Office、Photoshop软件，熟练使用E…mail。后来还和他们共同系统学习了市场营销、产业经济、品牌传播、企业管理方面的课程。2007年还出钱送那几个小兄弟到同城的名校去修学MBA课程。我与他当年的一位小弟也非常熟悉，当然现在也是他们公司的骨干，通过多年来的交往，感觉其综合水平虽然跟世界500强的职业经理人相比还是存在着一定的差距，但在国内职业经理人队伍当中，已经属于中上水平，生产、财务、营销、品牌、采购和物流都比较在行，也算得上一个奇迹。
谈到这里，也许有人会感觉这其中有问题，这个老板教练水平很高，调教出来的人也确实厉害，难道他就不怕这些小弟跳槽或者单飞吗，以后会不会有类似的事情发生？其实这个问题问得似是而非，这种可能性基本没有。其一，这几个小弟虽然能力和知识结构都比较合理，同时拥有非常丰富的实战经验，其征战能力远远强于很多科班出身的白领，但他们至今没有正式的学历文凭，同时缺乏一流公司工作资历，在目前这个过分注重学历和大公司工作背景的社会，他们出去之后很难有像样的公司接收，在人力资源市场中的竞争力远逊于普通白领。其二，老板给他们的待遇在市场当中还是比较有竞争力的，能力、贡献、待遇相挂钩，企业又处于快速发展的状态之中，外面大多数中小企业所能提供的条件还难以同他们目前拥有的相比拟，每个人心中都能衡量出怎样做会对自己最有利，更何况老板还在经常给他们洗脑。其三，士为知己者死，女为悦己者容，这样有情有义的老板，在当今社会中很难遇到，目前的老板有能力、有实力，也愿意对他们好，他们一则心怀感激，寻求报恩；二则出去也确实很难再遇到这样好的老板。其四，老板对他们实施了模拟创业政策，一方面向他们出让公司的部分股份；另一方面让他们家人代理公司的产品，在政策上给予非常优厚的照顾。
作为老板的创业者，在绝大多数情况下，能力和经验都要比自己的员工强很多，如果以一个更为积极和开放的心态去对待员工，经常给他们一些针对性很强的训练和辅导，在一定程度上可以缓减因招聘困难而带来的人力资源方面的压力，倘若比较幸运，还可以为自己培养几位能征善战的大将。人与人之间虽然存在着各种各样的差异，但相当比例的人，只要给予必要的辅导，以及丰富的实战机会，都是能够实现迅速成长的。历代农民起义中，都不乏有从乌合之众中成长为一代名将的案例，其实我们的创业实践也是这样。
也许有人感觉自己的能力在很多方面都有欠缺，实战经验也不是很丰富，怎么能够有效充当教练的角色？实际上，这并不要紧，当老板的不一定自己非得有多少知识和经验，最为关键的还是悟性，教练只是一种态度和方法，创业者完全可以现炒现卖，同自己的员工去共同学习、提高和进步，并用自己的最新成果不断来辅导自己的员工，用自己的进步来逼迫他们进步。很多竞争力很强的中小公司，在很大程度上就是这样练就的。
铁律76 创业初期，尽量“把鸡蛋放在一个篮子里”
在很多老板的思维当中，多元化经营是迅速做大做强的一个捷径。我们虽然不能说多元化策略一无是处，但对创业者而言，却不是一件好事，非常容易导致资金、资源、精力分散，在任何一个领域投入力度都不够，与理想渐行渐远。
曾几何时，不能将鸡蛋放在一个篮子里的思想，风行于神州大地，并被大大小小的企业经营者奉为真理，并应用一个又一个经典案例来论证其正确性。但又不到几年，对多元化的讨伐声又是一片排山倒海。多元化孰是孰非，搞得很多经营者晕头转向，不少创业者更是无所适从。其实，作为一种经营管理思想和模式，多元化本身并没有什么是非对错，只有在同具体情况相结合的过程中，才能作出比较适当的价值评判。
对一些类型的企业而言，多元化是没有办法的选择，他们在坚守主业的同时，必须通过其他的短平快项目来弥补先天性不足。其中比较典型的就有专业化的冶金建设、电力建设类公司。冶金、电力等行业的项目建设具有非常明显的周期性，像钢铁产业，大约10年一个轮回，冶建、电建行业火的时候，项目多得忙都忙不过来，而当处于低谷之时，几年下来没有一个项目也是非常正常的事情。这其中就涉及一个非常重要的问题，当行业处于低谷周期，靠什么来维持企业的正常运营，拿什么来养活大批员工，即使底层劳动力可以根据项目需要临时招聘和遣散，但占相当比例的员工队伍还是要稳定的。
为了在市场化条件下解决这个不可逃避的难题，他们一般会选择这么几个努力方向。第一，就是选择在全球范围内拓展业务，利用不同国家行业周期的不同步性来部分破解这个困境；第二，发展房地产、宾馆、快速消费品项目，或者成为风险投资主体，以备主业进入低谷状态下，顺利支付人员工资等日常性费用；第三，进入楼盘承建市场，相对于专业性很强的建筑领域而言，房地产施工领域的周期性要平缓很多。
另外，如果你现在已经在行业当中居于领军地位，而且你的多元化项目在新的领域能够做到行业前五位，这样的多元化经营也未尝不可，或者你本身做的就是资本运作。与此同时，当企业规模发展到一定程度，出于战略上的考虑，为打通产业链而实施相关性很强的多元化经营，也算得上一个不错的选择。
然而，对大多数创业者来说，事业都远未发展到上面描述的那几种状态。创业初期往往意味着什么呢？意味着资金缺乏、人手不足、经验不太丰富、大多数事情需要老板亲力亲为。这也就是说，即使将所有的资源都集中在单一项目上，依旧存在很多欠缺，如果资源分摊到2～3个项目之上，又会是一种什么结果呢？那就是每个项目所能分享到的资源会更加短缺，每一个项目无论在规模上还是在特色上，都要远逊于自己的竞争对手，无疑人为加大了创业难度。
H省某历史文化名城，有我两个非常要好的朋友，一位在当地警界担任要职，另一位是从事房地产行业多年的开发商。他们在当地比较好的地段开了一家娱乐城，为了扩大影响力和获得更为广泛的效益，其项目涵盖了洗浴、休闲按摩、舞台表演、网吧、餐厅以及电玩机等，前期投入近千万元，开业半年多来，每个部门都不太红火，都没有达到预期效果，虽然也有一些靠人情关系来的客户，但终究数量有限。后来他们拼命做广告，最终还是跟他们最初的预期相差甚远。
他们的一位朋友与我探讨过这个案例，经过深入交流，本人慢慢了解到了其中的一些缘由。这两位股东现在年纪都在40～50岁，其以往的成功经历深深打上了他们那个年代的烙印，即“关系是第一生产力”，他们相信通过关系能够搞定一切，而且对自己的眼光超级自信。在他们看来，娱乐城所涉足的这些项目，都是当前火得不能再火的项目，又投入1000多万元，基本上打造了“一站式”休闲娱乐服务。当然，如果的确能做到这一点，还是很不错的。奈何他们涉足的项目太多，每一个项目都缺乏必要的运作经验。项目虽然很多，但每一个项目单拿出来，无论从规模还是从特色上来看，都显得非常平庸。整体上算下来，根本就不是什么强强组合，而是弱势叠加。
虽然这个项目目前还在坚持，但真正能够运作起来的可能性非常小，因为每一块儿，他们都缺乏经验，每一块儿要想真正做起来，都需要相当大的投入。倘若集中几块儿发展，又受到场地大小的限制，在装修上还需要重新来过，比新开一个项目容易不了多少。他们这个项目最终恐怕还是不得不从整体上盘出去。
当然，从目前的创业实践来看，在一开始就直接定位于多元化经营的项目并不多，大多数多元化运营还是发生在创业进入深水区，遇到各种未曾想到的重重阻力后，为摆脱压力和迷茫而进行再次选择之时，想当然地认为下一个项目会更好，但结果往往是使自己陷入更为被动的僵局之中。
还有一些人，在某个项目上取得了成功，就将自己的能力在想象中人为地放大，认为自己能力超强，干什么都会成功，在保持原有行业的基础上，新选择一些热门行业，认为会来钱更快。当真正去运作的时候，才慢慢发现根本就不是那么回事，几个项目来回争夺人力、物力、财力以及精力，都不太允许作为普通创业者的自己平衡好这些关系。
铁律77 短期无法取胜，就应该将有限的资源集中到长远的准备上
在创业过程中，如果能够通过短平快的方式为自己争得利益，并发展壮大的话，我们当然可以采取这种方式。如果靠现有资源，无论怎么运作都难为自己争得短期的利益，难以有效挑战竞争对手，就应该将有限的资源集中到长远的准备上。
曾经有一家定位于钢铁领域的行业网站，有一些事业单位背景，于2005年开始筹建运作。从当时的情况来看，运营型行业网站在主流上都将自己定位在价格行情领域，似乎这也成了一条不成文的规定，基本上没有人考虑这种定位是否科学和合理，只是感觉行业网站都应该做成这样。
但这个时候已经不同于2000年前后，也不同于2003年之后，定位于钢铁领域的垂直型行业网站已经出现了几家非常强势的企业，在上海有“我的钢铁”和“钢之家”，而在北京有“兰格钢铁”和“中国联合钢铁网”，这几家公司人数最少的都有上百人马，而且分工细密，各主要品种和主要地域的价格行情都有专人去负责，上游的信息源、内部的分析网、下游的客户资源，都已经得到很好的解决，整个网站都处于赢利状态之中，并在持续良性循环。换言之，这四家网站当时基本上已经把钢铁行业的价格行情方面的资讯做透了，任何新进入者，在价格行情方面能够超越他们的可能性都非常小，即使向他们看齐也是不太容易的事情。
处于筹建过程中的那家行业网站，计划三年内投入300多万，设有总经理1人，副总经理2人，其中1人负责资讯产品，另1人负责商务推广，资讯编辑5人，网管1人，美编1人，资讯编辑同时负责信息的采编发以及会员和广告用户开发工作。这样的资金预算和人员安排，对一个行业网站来说，并不算多，实际上也不能算少，但如果去运作一个价格行情类的网站，尤其是在圈子内已有行业垄断者的情况下，其投入力度明显不足。
在项目前期策划阶段，内部就存在着很大的分歧。一派认为做行业网站就是要做价格行情，这种模式面向的客户面很宽，目标客户认可程度高，上游的原料和备品备件供应商，中间环节大大小小的钢铁生产企业，下游数以千计的贸易商和用户，都在关注着价格，赢利点可以向资讯会员、商机会员、广告投放和展会服务四大方向拓展。
另一派则认为，在目前项目可以动用的人力、物力和财力的情况下，很难从四大巨头那里虎口夺食，人家一个品种上所投入的人力，基本上就相当于自己的全班人马，即使加大投入力度，人财物的投入都跟对方一样，要大致达到他们目前的水平，最快也得三年的时间，在三年当中，那四家的实力和水平肯定不会原地踏步，还会有很大的进步，价格行情的路线很难走通。倒不如换种思路，集中现有的各种资源，以深度专题的方式，对行业的众多关键问题进行梳理，三年下来，所积累的专题数量就可以达到五六百个，虽然三年当中难以实现赢利之目的，但三年后想做不起来都难，客户主要定位于钢铁生产企业和与之配套的各种大型供应商。
后来在上级主管领导的过问下，很快前一种思路占了上风，其关键理由是后一种思路产生效益的周期太长，作为运营型项目就是要追求利益的最大化，追求短平快的效果。在随后的一年多时间里，这种定位的弊端逐一暴露。其一，虽然作为投资主体的事业单位，在钢铁行业已经有数十年之久的资源沉淀，但在价格行情方面却近乎空白，信息源建设方面迟迟得不到突破，难度大大超出了预期。其二，人员数量投入严重不足，精力分散，忙了东顾不了西，忙了西顾不了东，造成很多方面配套工作滞后，很多时候只能是领导批评哪儿就赶快补哪儿，哪里谈得上日程和计划，纯粹就成了灭火队员。其三，好不容易采编出一些资讯，与行业标杆相比，信息量太少，线条粗放，与用户的需求相差甚远，体验性差，网站的访问量低，进而导致会员和广告客户开发困难。其四，价格行情属于时效性很强的资讯产品，很容易过时，辛辛苦苦打造出来的东西，难以随着时间的延续转化成为一种资源上的积累和沉淀，对项目的长远发展也没有多大的益处，最终的结果自然是既抓不住当下，也难以抓住未来。这个项目在正式运行两年多之后，其状态与初始阶段并没有多大差别，相反团队成员上上下下，连同主管领导，都越来越没有信心。
当然，在这个案例当中，如果按照后一种思路去运作，也不一定能够实现赢利。但毕竟是一种差异化竞争思路，比较适合作为后入者实现生存和发展的策略。如果按照这个想法去操作，最起码还可以为自己积累和沉淀一些资源，在圈子内的实质性影响力也要比执行前一个思路好很多，如果将自己的网站打造成一个非常实用的资料库，即使转让或者是融资，也还是可以用来谈判的本钱。可惜运行了多年之后，还停留在原来很低的层面，甚至一度被宣布解散。
本人有位朋友，选择在知识产品领域创业，感觉如果在时效性很强的领域凑热闹，作为一个后来者只能将自己逼上绝路，于是他就注重通过深度专题的方式去关注和研究问题。三年多下来，竟然积累了500多个专题，并在此基础上形成了一套非常独特，而又具有相当大的可行性的理论体系，
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