给你一个公司,你能赚钱吗-第12部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


版和高仿产品，本身就是一种调侃和灰色幽默。如果真的认真去做了，只能是自己忽悠自己。

企业经营是可以通过获得比较优势来实现发展壮大的，前提是，在任何一个方面都不存在明显的短板。比如，你的包装设计在圈子里就要比其他绝大多数品牌漂亮，具有非常强的自传播力，同时需要确保产品质量、营销、物流、售后服务等其他方面都能坚守住相应的底线。如果你的产品包装和VI手册都是按照一流标准设计的，并将此定义为自己的核心竞争力，而忽视了产品质量的提高，最终还是难以避免被市场淘汰。其实，这就是“假洋鬼子”的部分操作套路，也是他们所谓的核心竞争力。市场经济宛如大浪淘沙，类似项目的结果自然不言而喻、不问自明。

对创业者而言，与其追求虚无缥缈的核心竞争力，倒不如脚踏实地，将自己该做的每一项事情尽量最好，最起码也应该达到底线，并在此基础上建立自己的比较优势。在项目有机体正常运转的同时，面向差异化竞争寻求出路。

我个人的一个体会，企业经营原理其实都非常简单和易懂，并不需要太多的创新，实际上也很难有大的创新，更重要的事情不是玩概念，而是在原有框架下将细节做得更加完美和到位。一些学者出于学术上的需要，往往喜欢标新立异，不断提出各种新概念，他们并不需要对这些层出不穷的新概念负责。学术界如何运作，自然是他们自己的事情，创业者不必太在意。而作为企业的直接经营者和商海弄潮儿，我们必须得对自己的项目和事业负责，不断学习固然重要，但要善于透过浮华表象把握住真谛，不被那些似是而非的概念所迷惑和误导。

铁律50　长期赢利能力才是衡量商业模式好坏的最佳标准

某种商业模式能否取得成功，固然与赢利点是否单一有很大关系，但赢利点是否单一并不决定该种商业模式的成败。特定的商业模式成功与否，关键是从长远来看其赢利能力能否支撑自身生存和发展的需要。

单一赢利模式的弊端是抗风险能力较差，一旦该赢利点出现问题，整个项目就会陷入非常被动的境地。但单一赢利模式并不直接意味着商业模式的失败，在我们日常所能遇到的案例当中，也不乏靠单一赢利点实现生存和发展的例子。我们必须承认，任何项目都会有一个导入期，在这个阶段，其赢利能力肯定都无法支撑自己生存和发展的需要。好项目和坏项目的差别只在于从长远来看其赢利能力能否支撑自身滚动发展的需要。而在这里又会产生一个新问题，就是有人会误将长期不能实现滚动发展的项目，与短期内不能实现滚动发展的项目混为一谈。

近些年来，社会上对身体健康的关注一浪高过一浪，与保健相关的产业越来越受到投资者青睐。保健药品、保健饮料、保健油料、保健食品、保健家具，等等，层出不穷，似乎只要与“保健”二字挂上钩，就能紧跟时代潮流，就找到了通往财富的大门。某地处西北的偏远县城，拥有4万多人口，60岁以上的老年人大约5000人，其中又有1000多人属于离退休人员。老头老太们天天到政府前面的广场晨锻炼、晚散步，非常注意保养身体，以便安享晚年。有一对40多岁的夫妻，双方都是初中老师，也许是平时接受的资讯太多了，感觉这里面有重大商机。于是针对老年人常见的高血脂、高血压、睡眠质量不好等问题，加盟了某玉石保健床品牌的健康体验馆。

他们的产品据称是采用高档进口天然玉石做成，能够辅助治疗疾病，尤其对高血压、冠心病有特殊疗效，长期使用还可以软化血管、增强免疫力，不吃药、不打针、不输液就可以带给老年人一个健康的身体，免除各种疾病的困扰。他们这样一张床的售价是2万多元，采取免费体验加性价对比的方式去开展营销，试图用可以省去高昂的药物、手术和住院费用的诉求，来打动前来体验的老人。这个项目从2008年秋季开始运作，这夫妻俩在临近广场的地方租了两间底商，房租一年下来15000元。一早一晚锻炼完路过这里的老年人还真的不少。

常言道，人老三件事，贪财、怕死、睡不着觉。这也许是一种调侃，但用在这里还是比较适用的。他们对老年人的心态把握得比较到位，健康体验馆开张之后，一经宣传，很快就来了人气，前来体验的人络绎不绝，几乎天天需要排队。但同时其负面作用也越来越暴露无遗，健康体验馆几乎成了慈善事业，每天体验的人比较多，但自始至终没有一个人有买的意思。更有甚者，几乎每天不间断地体验了两年多的时间，直到关门之前，虽经夫妻俩苦苦哀求、价格降到10000元后，仍不为所动。

在刚开始的一年多时间内，这夫妻俩想当然地认为任何项目都有导入期，在一个尚未开发的市场当中，消费者也需要有教育和培养过程。但随着时间一再延续，才越来越感觉根本就不是那么回事，失望甚至是绝望的情绪也与日俱增，直到耗尽了最后一分钱，背了一屁股债草草收场。

实际上，这个项目从一开始就注定要失败的，因为无论是短期还是长远，其赢利能力都不足以弥补成本，更谈不上支撑自身的生存和发展了。当地退休人员人均月薪不到2000元，2万元一张床，基本上相当于他们一年的收入，按照价格比例关系来讲，确实已经超出了这个目标群体的消费能力。老年人的确存在因“怕死”、“睡不着觉”而产生的强大的健康方面的需求，因此他们在功效方面宁可信其有，得病乱求医，抱着免费试试总没有坏处的心态去体验，甚至还会每天都去，但很多老年人同时存在的另一大特点——“贪财”，也不容忽视，他们当中的不少人对价格敏感，又好占小便宜。他们在经济基础条件方面和消费方面的态度，综合起来就决定了在那个县城这个项目基本就没有生存下来的可能。

另外，即使按照10％的需求概率来讲，市场极限也只有100张，如果按照1％的需求概率来算，市场容量也只有10张。当然，这个产品巨大的利润空间和区域排他性代理，亦是吸引这对夫妻进入的重要原因。在他们看来，每张床赚5000～10000元，一年下来怎么都能卖五六张，这样算下来，还是能赚一些钱的。

然而，现实总是冷酷无情的，一点面子都不给，这夫妻俩，从创业开始一直到关门，除了为地方经济贡献了房租水电费用，增加一点GDP，同时做了一些福利事业之外，两年的时间一张床都没卖出去，最后只能哭哭啼啼、骂骂咧咧、抱怨人心不古。

上面这个案例比较极端，但现实当中虽然一直还有进项，而从长期来看其赢利能力永远都无法支撑自身生存和发展的项目，并不鲜见。大多数项目失败，不是失败在没有业务上面，而是失败在入不敷出，最终在外界输血难以为继的情况下，只能关门大吉。

经商说简单也很简单，就是要把这个精确的数字游戏做好，说难也非常难，就是看起来非常简单易懂的数字游戏，很多人怎么努力，都做得不太理想，甚至南辕北辙，其中涉及很多细节和技巧。如果未能很好地领悟这个道理，而是将希望简单寄托在拓展更多的赢利点上面，无异于缘木求鱼，任何新增的赢利点，同时也是要付出相应成本的。

铁律51　不能直接满足客户需求之时，仍应尽可能提供方便

客户主动找你，就是希望从你这里得到应有的便利和帮助，如果客户接连三次在你这里遇到了失望，他很有可能以后再也不会送上门来。当我们不能直接满足客户需求之时，仍应尽可能为他们提供方便，这不仅是一种美德，更是一种成功秘诀。

在竞争日趋激烈的情况下，市场开发的难度越来越大，能够送上门来的客户，尤显弥足珍贵。对创业者来说，这类客户是非常宝贵的资源，如何去维护和整合，就显得非常重要了。如果这样的客户每次来找你，需求都不会落空，日久天长，他们自然就会对你形成一种依赖，你的客户资源就会呈集聚态势，项目也将逐渐进入良性发展。

2010年6月，我在呼和浩特打车到医院给小孩看病。刚一上车，就听见司机的对讲机嗡嗡作响，叽里呱啦说的都是晋地方言。仔细一听，原来他们挂靠在同一家公司的司机们，在相互通报各自所经路段乘客量的情况。本人心中不禁一乐，现在的出租车司机都变聪明了，路况和乘客信息资源都开始实现了即时共享，到底创新还是从实践中来的。

10月2日，我又从老家打车到外地办事。一路之上，司机的电话不断，都是用车的客户。那位师傅总是不厌其烦地去接，然后向对方抱歉，说现在正在跑车，拉不了您，我给您个号码，您给×××师傅打电话。反正无论谁打过来，总不会让你失望。在其后与这位师傅聊天的过程中得知，他主要跑长途业务，已经有五年多的时间了，每天的工作量基本都比较饱和，他这个人比较热心肠，记了很多同行的电话，自己拉不了的活，就直接介绍给了别的司机，自己偶尔也靠别人推荐业务。几年下来，他手中积累了不少客户资源，信誉很好，人家用车的时候总会给他打电话，每次都落不了空。而其他一些司机，自己拉不了的活儿，就直接推了，也不介绍给别人。渐渐地，别人一有需求，首先想到的就是他，这位老兄也就成为事实上的一个服务和调度平台。

2007年，一个葫芦岛的朋友向我讲述了他的生意经。这位哥们在高速公路的入口处开了家卡车机油换油中心，与大多数换油中心惨淡经营不同，他的生意出奇的好，而且老客户贡献率很高，事实上他卖的价格并不便宜，除了机油之外，也就是“三滤”产品，模式简单得很。他之所以做得比较成功，主要有三个方面的原因。一是他服务的目标群体主要是从事长途运输业务的重卡，此类客户对待油品，质量放在首位，对价格相对不敏感，而且用量比较集中。二是换下来的废机油量也比较大，废机油回收也成为非常重要的一个赢利点，光废机油回收一项的收入，就能弥补他们的运营成本。三是具有强烈的客户服务意识，人缘非常好，回头客较多，诚实热心，尽可能帮助客户解决问题，能帮的事情就直接帮了，自己帮不了的事情也会给客户想办法，虽然只经营换油业务，但很多司机连修车问题都来咨询他。一次有个客户的车坏在半路没柴油了，在万般无奈之下，给他打了电话，这位哥们半夜买了油给客户送过去，冰天雪地地跑了几十里地，没有向对方加价，搞得那个客户痛哭流涕，非常过意不去。

也许有人会认为，这样会占用自己不少时间，非常麻烦。其实，在很多时候，为客户提供方便，确实需要花费大量时间和精力，但有时候做这些事情可能只是举手之劳，或者利用自己的时间碎片就能办到。在我们力所能及的情况下，去帮帮客户，何乐而不为呢？就像上面提到的那位司机朋友，顾客给他打电话用车，无论自己顾得上还是顾不上，电话总不会白打，都会给对方一个比较满意的答复。日久天长，大家感觉给他打电话要比别人靠谱，自然就会主动联系他，因此他的业务量一直比较饱和就是再正常不过的事情了。表面上看起来这位老哥有些犯傻，都说同行是冤家，自己拉不了的活，何苦要介绍给别人呢？但如果仔细想想，这小细节当中却存在着大智慧，也许那位司机主体意识中还没有这个概念，但他的做法无疑是符合成功规律的。

为客户提供更多便利，以培养客户的依赖性，这不光在一些中小经营者当中有很多体现，很多优秀的大型企业特别是跨国公司，在这方面都已形成了一套成熟的模式。比如米其林轮胎，每年都会针对消费者以及儿童开展道路安全教育活动，并一直在努力普及轮胎及其他汽车保养知识。再如伊利乳业，在销售牛奶相关产品的同时，还向妈妈们赠送极具收藏性和实用性的《育儿手册》。

然而就是这样一些绝好的机会，在很多人那里却被白白浪费掉了。当一些客户主动找上门来时，很多人往往用“没有”、“没时间”、“现在有活”、“现在忙”等话语回应了事。〖TXT小说下载：。。〗这样的情况一旦多了，就会给人留下太忙，总是碰钉子，找你解决不了问题的刻板印象，这对客户资源的积累是非常不利的。其实，在我们确实服务不了对方的时候，给这些找上门来的客户提供一些帮助，他们同样会心存感激的，最起码需求没有在你这里落空。而要做到这一点，也许只是更多的几句简单话，比如，“您留个电话，我们可以帮着问问”，“我告诉您一个号码，您打电话问一下”，“我们可以帮您预定”，“×××和×××牌子都挺好的，在×××广场有卖的”，“如果您需要的话，我们可以给您捎一个”，“我们可以为您调货”，等等。

铁律52　为客户提供较大的选择余地，是非常必要的

对从事零售业务的终端店面来说，拥有很多品种，能满足客户更多需求，并给他们较大的选择余地，是非常必要的。这一方面与消费者群体需求的多样性有很大关系，另一方面也与他们的挑选心理需求和倾向有关。

对大多数商品而言，消费者并不具有很强的专业知识，甚至需求都相当模糊。在这种条件下，客户需要通过对众多品牌和品种的比较，来实现潜在需求的清晰化，最终作出最符合自己实际情况的选择。同时，消费者客观上又有尽量避免东奔西走，最好能够一站性地解决问题的需求，如果一个地方总是没有他需要的东西，几次下来就很少再光顾了。

我早先住的一个小区内，有家便利超市，最早是由河南的一个小伙子经营的。这位哥们话不多，但比较实在，经营项目基本涵盖了食品、饮料、烟酒、蔬菜、水果和其他日常所用的各种杂货，每个品种都有2～3个品牌可供选择，价格维持在比较合理的水平上。在小伙子的经营之下，生意还算比较红火。这个便利超市，他做了五年之久。2007年春节，小伙子要回老家结婚了，便将这个经营多年的店面盘了出去，接手的是他的一个老乡，另外的一个小伙子。

但没出两个月，店面经营情况就发生了很大的变化。所经营的品种越来越少，货越来越不全。再到后来，甚至极端到连老抽王和食用盐都买不到了，只剩下鸡蛋、燕京啤酒和康师傅的饮料还能天天保证供货。我基本天天去买东西，看到这种情况就非常纳闷，忍不住问接手的那位哥们其中的原因。想不到他回答说，那些品种卖不动，不好卖，就没有进货。我心中不禁感叹，但什么也没说，寻思这好好一个店面估计快要倒闭了。果不其然，这个本应该很好的店面不久就关门大吉了。

事实上，不同商品的需求周期差别很大，蔬菜、猪肉、水果，周期是1～2天，酱油、食用盐和醋，周期是1～2个月，毛巾、澡巾、墩布，周期是1年甚至更长，而且不同牌子、不同包装的同类产品购买概率差别也很大，比如洗衣粉和牙膏，汰渍、碧浪、高露洁就要比其他牌子卖得好一些，但别的牌子也有忠实消费者。如果你只挑流转速度快的品种和牌子去经营，而将相对较冷的品种和牌子清理掉，势必会造成品种匮乏的问题。

从客户数量、需求和积累角度来看，这家店面在转让之前和转让之后，并没有出现多大变化。前面那位小伙子能够经营五年之久，并能实现较好的赢利，其实早已说明店面在小区环境下生存并没有问题。后面那位小伙子接手之后，短短三个月就把店面给搞黄了，原因也很简单。店里面的品种越少，老客户碰钉子的次数就越多，渐渐地顾客光临的次数就会减少，客流量的持续下降，又使得本来还算好卖的产品一周下来都卖不了多少了。按照接手者的思维惯性，就会一方面提高现有品种的售价，另一方面也会将新近产生的“冷销”产品砍掉，最后形成恶性循环，关门就成了迟早的事。

我原本是那个店面忠诚的客户，原来常见的东西都能够买到，感觉还是非常方便的。自从后一位哥们接手，去买雀巢咖啡，没有；去买茉莉花茶，没有；去买蒜蓉辣酱，没有；后来再去买洽洽瓜子，还是没有。搞得本人很受打击，渐渐去的次数越来越少，再到后来，干脆就不去了。

另有一哥们开了家服装店。男装五个样式，女装五个样式，童装五个样式，还配了一些内衣鞋袜，尺码也不是很全。据这位老兄介绍，他们的品种都是精选过的，在南方的一些城市很受欢迎。也许是本人愚钝，连续看了一个星期，也没弄明白什么地方好，就是感觉品种太单调，没什么选头。这家店面四周又没有其他服装店，后来经营了不到一年，由于业绩太差就被迫关门了。

从购买心理来看，消费者都倾向于尽情地挑选。也许挑来选去，还是觉得第一眼看上去的那个好，但这种心理需求已经得到满足了，感觉上要比直接塞给他那个品种爽。人往往只有经过挑选才会认为自己的权利受到了尊重，而没有这个过程，在潜意识里面多多少少会有一种被强迫的感觉。做生意讲究的是天时、地利与人和，天时可理解为气候、时尚、潮流和宏观商业环境，而地利可理解为地段、四周店面经营种类，而人和更为重要的是消费者及利益相关方对你的感觉，实质就是人心。终端店面品种和品牌的单调，实质上就是在剥夺消费者的挑选权，这在很大程度上是一种逆人心而动的选择。

也许有朋友会质疑，很多店面只经营单一品种，人家生意照样火暴，比如有的面馆只卖刀削面，天天满座，甚至还得排队。其实，这样的现象也不难理解，如果我们仔细观察，很容易发现这样的店面的周围同行比较密集，周围店面品种的丰富，在相当大程度上弥补了单店品种单一所带来的不足。这种现象在建材城、商场和特色一条街十分常见。在这里还应当特别提到的是，尽管在这种情况下，可以通过聚集来弥补品种不足的缺陷，而他们实际上更多的是特色的集群，每个单店可能只经营一个品牌或者某一类产品，但这类店绝大多数在品种、产品线或者品牌上的可选性还是比较丰富的。与此同时，即使在聚集区的确存在着这种弥补性，在绝大多数情况下其作用也是比较有限的，周围环境的弥补作用并不能完全替代单店多样性之功效。

铁律53　控制信用销售比例，避免导致项目缺乏资金

对项目而言，现金流就是血液，账面上的数字盈亏固然重要，但如果赢利大多不体现为现金而是应收账款，则即使赢利，也容易出问题。企业运营，信用销售必不可少，但必须实施科学的信用管理制度，将应收账款控制在一定范围内。

在我们周围不乏这样的例子，一些项目看上去生意非常红火，利润空间很大，但没有坚持多久，就关门大吉。出现类似情况，其原因固然很多，但非常重要的一个因素就是信用销售比例太大，导致项目缺乏资金，难以周转，最终因血管堵塞而被迫死亡。

一西部县城虽比较偏僻，但商家还是不甘寂寞，开发各种高档餐饮市场，其中自然也少不了山珍海味、鸟兽鱼虾。一位哥们，属于典型的“富二代”，但绝不是成天游手好闲、坐吃山空那种类型的，在某沿海城市接受过几年高等教育，见过很多世面，也挺有想法，比较上进。这位朋友敏锐地观察到近些年来当地公务及商务消费发展迅猛，但缺乏比较有特色的饭店，于是经过一番筹备，在当地黄金地段开了一家海鲜酒楼。由于属于当地有史以来首家海鲜特色的餐馆，其味道也确实地道正宗，因此开业之初，就天天火暴，不提前两天预订就根本没有位置。他自然是满心欢喜，感觉自己抓住了机遇，似乎在不久的将来，就要成为餐饮大王，并计划在邻近的一些县城多开几家连锁店，一张宏伟的战略蓝图渐渐绘就。

在运营三个多月之后，问题慢慢开始出现了。“两务”市场，虽然消费能力很强，但基本没有现金，清一色的白条，结账大多安排在年底和年中，而普通消费者，还难以承受起高昂的价格，所占比例极低。这就意味着基本所有的消费都是以应收账款的形式存在的，在账款回笼之前，所有的费用只能自己先行垫付。他自己事先准备的100多万流动资金基本已经用光，不得已只好又从家里拿了60多万投入，但没用几个月又光了，只好继续从家里拿。好不容易到了年底，公务消费的款项是到手了，商务消费那块有一部分却不是那么痛快，费了不少周折，有些款项还是被以各种借口克扣掉了。最终，这家酒楼在痛苦之中坚持了两年之后，因应收账款甚至是呆账坏账太多，不得不选择关门。

有位哥们，初涉商海，代理外地一个小有名气的白酒品牌，一时激动，先款后货从厂家进了5万块钱的货。没想到，由于当地不认这个牌子，货到之后三个月难以打开市场，一时间急得像热锅上的蚂蚁团团转，只好向厂家的销售代表求助，要求退货。但是请神容易送神难，想退货，哪有那么容易。那个销售代表还真有料，说你不用着急，市场不认可很正常，这需要一个过程，新产品是需要通过向终端铺货来打开市场的，咱们的白酒摆在几十家商店当中，慢慢地就有人开始买了。这个朋友相信销售代表是专业的，言听计从，向市场铺了80％的货。这招还真的管用，又过了两个月，剩下20％的货都被客户进走了。铺出去的货也多多少少回了一些款。此位朋友心情自然多云转晴，感觉项目还是可行，后来陆续又向厂家进了几次货，基本上是以赊销和账期的方式放到市场上了。一年半之后，他盘点了一下账目，发现虽然应收款项不少，但自己的销量还是比较可观的，从账面上看，赚了7万多。他自己对这个结果还是比较满意的，就持续追加投资，扩大经营规模。之后的三年当中，他感觉经营规模越来越大，但资金却一天比一天紧张。在快到第四年的时候，他开始对这几年的账目进行汇总，不看不知道，一看吓一跳，截止到汇总之日，应收账款已有23万多元，其中4万多的应收账款已经两年多了。换而言之，他们这几年的经营利润，基本上都转化为了应收账款！

其实，在企业经营过程中，企业的利润率一方面是要看利润和成本之间的比例关系，另一方面也要考虑资金的流转速度。举一个简单的例子，假设社会平均资金流转速度为每月一次，每次流转的利润贡献率为20％，你投入10万元，一年下来即可获得24万的利润；如果资金流转速度为半年一次，你要一年获利24万元，则需要配套资金60万元；倘若资金流转速度为一年一次，要获得同样的利润，则需要配套资金120万元。因应收账款导致的赢利能力差别之大，很多时候都超出我们的想象。这其实是一个非常简单的问题，但容易为很多缺乏经验的创业者所忽视。假设账期为一年，你表面上的利润率可能为60％，如果按资金流转率考核的话，你的资金有效利用率其实仅仅为5％。也许有人会说，这仅仅是一个数字游戏，没有多大意义。实际上，无论你是否承认，经商玩的就是高度精细化的数字游戏。如果你不认真对待，轻则长期徘徊，能以做大做强，重则将自己拖垮累死。

毋庸置疑，当今几乎没有不存在应收账款的企业，但这又引出一个新的问题，就是如何平衡应收账款和企业资金利用效率之间的关系，进而实现企业效益最大化。这在客观上就需要建立一套科学的信用管理制度，通过信用评估、授信额度、账期管理、账款回收、风险预警、总量控制等手段，来为企业运营服务。以科学的信用管理制度，优化资金利用效率，并确保项目拥有充足的现金流，是创业者必须学会的一门艺术。这看起来似乎高深莫测，但认真做起来，还是比较容易办到的，靠的是理念和实践的不断结合。

铁律54　在已成型的领域中，很难实现创富传奇

任何时代，都会有新的高成长领域。相对于成熟领域而言，高成长领域诞生财富新贵的概率要大很多。而从无到有再到大的高成长领域一旦发展成熟之后，就再也难以产生迅速崛起的传奇故事。在成型的市场环境中，这样的领域的比例越来越低。

如果我们用心留意一下，就不难发现灿若星辰的企业及其老板，他们创业初期所处的行业，绝大多数属于高速成长领域。我国20世纪八九十年代，借改革开放之东风，市场潜能得到了空前释放，几乎所有的行业都呈高速增长态势，在各个领域也都出现了迅速崛起的企业及其企业家，像海尔和张瑞敏、TCL和李东升、娃哈哈和宗庆后、联想和柳传志、华为和任正非、希望集团和刘氏兄弟、沙钢和沈文荣、伊利和郑俊怀，其实不用远数，就在我们每一个人周围都不乏这样的例子。20世纪90年代中期以来，我国互联网行业的迅速发展，同样催生了一大批财富新贵，网易和丁磊、搜狐和张朝阳、腾讯和马化腾、阿里巴巴和马云、慧聪和郭凡生、百度和李彦宏、盛大和陈天桥。而在随后的一段时间内，虽然仍有新创业者不断进入这些领域，奈何这些领域都已经走向成熟，行业基本被这些成功的企业和老板所定义了，新进入者迅速崛起的概率已经大大降低。

从世界范围来看，在每一个行业高速成长期，也都集中地诞生了一批明星企业和财富新贵。就拿汽车行业来说，1945年之前欧美市场井喷式发展，成就了大众、奔驰、宝马、路虎、标致、雪铁龙、雷诺、福特、通用、雪佛兰等一批品牌和富翁；20世纪六七十年代日本汽车行业的快速发展，成就了本田、丰田、日产、三菱等一批企业；20世纪七八十年代韩国汽车需求的集中释放，同样成就了现代、大宇和双龙等一批企业。再拿美国来讲，1900年前后，财富新贵主要诞生在石油、电器和钢铁领域；而1980…2000年，新富翁则主要诞生在IT领域，走向成熟和饱和的传统领域再也难以产生财富传奇了。

也许有人认为，那些成功者都是个人能力超强之辈，把他们放在任何一个行业都会创造奇迹的。其实这是似是而非的一种说法，放在一个成熟的行业，在美国那样一个注重证书的国度，像比尔·盖茨这样的一个连毕业证都没拿到的不良青年，恐怕连工作都很难找到，即使能找到一份工作，顶多是一个比较成功的职业经理人而已，根本难以取得今日之成就。倘若他选择在能源和钢铁领域创业，发展到现在最