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给你一个公司,你能赚钱吗-第10部分
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⒂�2004年上半年建成投产。2006年，他们的营业额做到1亿，对VI体系和产品线根据市场环境变化作了全新调整，并与国内某著名战略咨询机构结成战略合作伙伴关系。2009年，工厂第二期工程投产，其中一半产能用来给某美资世界500强企业代工，借以引进世界一流的工厂管理经验，迅速提升自己的管理现代化和科学化水平。2009年，他们自主品牌的营业额达到5亿多。
这位朋友之所以能够做得这么成功，原因自然很多，比如有过硬的技术背景，网络和客户先行，创建自有品牌并让他人代工，待壮大之后重新调整战略规划，在初具规模的基础上开始创建自有工厂，紧接着实施全面的品牌化战略，试图通过为跨国公司代工，充分利用自己的产能，并将管理水平提高到一个前所未有的高度。如果对他的经历进行梳理，就会发现他的事业环环相扣，每一步都走得很漂亮。也许我们会对他佩服得五体投地，也许我们会被他的智慧所折服，但更值得我们思考的一个问题是：当年从练摊开始的人很多，为什么只有他能够稳扎稳打，在短短的十多年时间里做大做强，成为创业成功的典范呢？！
其实，除了良好的教育和职业背景外，善于不断学习和研究商业模式，是他走向成功至为关键的一个要素。这位朋友虽然是技术背景出身，但没有故步自封，而是充分认识到自己在其他方面的不足，并通过有目的和有计划的学习及研究不断提高。他给自己定了个雷打不动的规矩，每天睡觉之前学习两小时，并且将自己的感悟和心得以书面的形式记录下来，再通过归纳总结实现进一步提高。正是在这种看似又傻又笨的方法下，他的视野不断开阔，他的思维日益缜密，他对趋势的把握更加到位，他的策略更加切合实际，进而一步步实现了自己的人生理想和财富梦想。
当然，这位朋友除了勤奋之外，悟性也高得惊人，普通创业者难以望其项背。我们不能指望自己能设计出多好的成功路径，但我们可以通过不断学习和研究，规避掉自己项目存在的不少风险，使自己的事业健康永续地发展下去。
另外一位朋友，在北京通过eBay向欧美市场拓展B2C类服装业务。他从2006年开始介入这个领域，虽然到现在才四年多时间，但具体操作模式已经变更了三四次。比他起步早的，和他同时起步的，大多数人因为模式未能适应环境变化而惨遭淘汰。他不但没有被淘汰，反而逐渐做大。2009年，他的营业额做到450万元，而纯利润达到了150多万元。我专门向他请教过秘诀，他说其实也没有什么秘诀，就是自己不太忙的时候，总是琢磨各种各样的商业模式，并从中找出这些模式的优势和不足，再结合自己的实际情况不断进行改良。虽然算不上什么独创，他认识到的很多问题和解决方向，不少人都认识到了，但的确为自己规避掉了很多风险，使自己成为“剩者”，未能变成“烈士”。
也许我们确实很忙，但商业模式的优化和改良毕竟是涉及项目生死存亡的事情，也关系到我们的事业能否永续发展，因而不能不察也。对大的公司来讲，这类事情可以由专门的部门和人员来负责。但对项目尚处于初始阶段的创业者而言，这项任务还是需要自己来完成。因此无论遇到什么情况，无论多忙，我们每周至少应当抽出四五个小时的时间研究各种各样的商业模式，研究我们商业环境的细微变化，发现其中的一些问题，使我们的努力更有方向感，对未来的掌控能力更强。
铁律41 站在客户的立场上设计需求，而不是追着客户问需求
通常情况下，服务和产品的提供者总比客户要专业得多。我们以客户为中心，就是要站在有益于对方的立场上，提出各种建议方案供其选择，而不是天天追着客户问需求。这样一来，既能提高沟通效率，又可以保证服务质量。
不少创业者，特别是提供个性化服务的，总是存在这么一种困惑，自己一切都是尽最大努力按客户要求去做的，为什么最后客户还说这不是他们想要的东西，纠缠不清，明明是他们自己的原因，到头来偏说是你的不对。现在的客户太坏、太刁，很难应付。这种困惑在各行各业中都不同程度存在着，在网站制作、室内装潢、市场调研和广告设计等提供个性化产品和服务的行业内更为普遍。
曾经有一家专门为报纸和杂志社做网站的公司。在创建之初，他们也曾雄心勃勃，企业愿景、企业文化、三年计划、五年规划之类的，做了一大堆。从老板内心来讲，的的确确想将“以客户为中心”的理念落到实处。他们为媒体做一个经营性网站，收费在30万～50万元之间。这个费用其实不算太多，也不算太少，运作得当，利润还是比较可观的。他们采用团队的方式运作项目，每个项目配备销售一名，编程一名，美工一名，中间还要涉及不少公关费用，成本算下来自然偏高一些，但这些都在可控范围之内，比例关系相对稳定。成本不可控的因素，恰恰出现在客户需求的获取方面。
他们的销售和技术人员与客户进行沟通，天天要求对方明确需求，表面上看是非常尊重客户的需求，一切以客户为中心。但客户熟悉的只是采访、编辑、出版和发行业务，对运营性网站的需求只是停留在非常粗线条的框架上，在具体细节方面比较模糊，你让他们提出非常明确的需求，很不现实。客户在需求方面，更多的是今天想到一个问题，补充一下，明天看到一个比较好的功能，再补充一下，后天又觉得有一个地方不妥，通知另行修改。这样一来，沟通方面不但耗时、费力，效率非常低，而且客户需求一直不能有效地确定下来，导致施工环节也不能高效、有序开展，造成了人力和物力资源的极大浪费。在这种情况下，他们刚开始还真正地用心对待客户需求，到后来就认为这纯粹是客户跟他们过意不去，胡搅蛮缠，干脆能推就推，能拖就拖，能蒙就蒙，能骗就骗，甚至置之不理，反正钱已经到账了。客户要求的次数多了，也不能总是不理不睬，每隔半个多月还是要装模作样一番，算是安慰一下对方。最终的结果可想而知，这家公司在支撑了两年之后，被迫关门。
而实际上，“以客户为中心”、“完全按照客户需求办事”，这些理念本身并没有错，但其中存在很大的陷阱。对专业性很强的服务，客户即使在某一方面非常优秀，为人精明聪慧，但毕竟在所需服务的领域不是专家，所提出来的需求往往是肤浅、模糊和飘忽不定的。换言之，在大多数情况下，服务的需求者也搞不清楚自己究竟需要什么样的服务。这种情况下，如果简单遵循“以客户为中心”的理念，就会给自己带来很大的麻烦。一方面，虽然经过多次沟通，客户的需求还是迟迟不能确定下来；另一方面，按照客户的需求实施了，他们最后还是不满意，坚持说这不是自己所要的东西。此外，从最终的效果来看，服务往往并没有给客户带来多大的帮助，微词颇多。于是，很多老板和经理就开始抱怨，现在的商业环境不好，客户的人品太差，已经完全按照他们的需求去做了，他们还出尔反尔，纠缠不清。甚至有人还怀疑“以客户为中心”理念的正确性。
说到这里，我们不禁要问一句，造成这种结果真的是客户有问题吗，抑或“以客户为中心”的理念是错误的？实际上，这是对理念理解出现偏差和沟通流程不恰当所致，非客户之过，非理念之错。客户不是所需服务方面的专家，他们所提出的需求比较肤浅和模糊是再正常不过的事情。在沟通流程和方法不当的情况下，双方前前后后接触上十多次也未必会取得比较理想的效果。在这个时候，需要服务提供方以更开阔的思路与客户进行沟通，在与客户初次接触之后，要按照“善意有益于对方”的原则，站在客户立场上，帮他们设计几套结构严密的服务提供方案，尽量将各种细节考虑周全。与客户再次沟通时，将这几套细致的方案讲解清楚，供其选择。这样一个过程，实际上就是主动帮客户设计需求，最终将需求敲定的过程。一旦需求敲定，就要以此为基础准备协议。如此一来，既可以减少沟通次数，又可以杜绝后续麻烦，客户满意程度就会大大提高。
另外，在此类客户的前期接触过程中，还要特别挖掘连他们自己都没有意识到的潜在需求，而不要被表面的需求所迷惑。比如，一个客户要求给他们优化企业网站，直接需求是网站优化，真正需求或者说是隐藏的需求，是要通过互联网平台传播他们的产品和品牌形象。准确一点来讲，就是要做“网络营销”。如果在初次接触之后，挖掘出来深层次的网络营销需求，就应该同时按照“网络营销全面解决方案”和“企业网站优化”两个导向帮客户设计各种需求模型。只有这样，才是真正践行了“以客户为中心”的服务理念。以“专家顾问式”的方法帮助客户解决需求，这一大困惑就会迎刃而解。
铁律42 流通领域的创业者也要重视自身品牌建设
任何项目，品牌和字号都是非常重要的。即使规模做得再大，如果没有将自己的牌子闯出去，就可能随时猝死。在这个问题上，大多数流通领域的创业者做得都不是太到位。他们热衷于帮助厂家塑造品牌，而忽视了自身品牌建设，终遭嫁衣之虞。
企业资源的积累，往往是与字号和品牌联系在一起的。随着公司的发展，字号和品牌的知名度与美誉度也应当水涨船高。这似乎是一个简单得不能再简单的常识。现实中，恰恰有很多老板拼命地为别人打造品牌和知名度，而自己的字号自注册之后就再也没有太多的打理。这种情况在经销商群体当中非常普遍。如果我们到一些在当地有一些影响力的经销商那里去看，就不难发现，门头牌匾是厂家提供的，工作服是厂家提供的，名片是按照厂家要求设计的，海报画册是厂家提供的，送货车车厢广告也是厂家做的……这样一来，满世界都是厂家的品牌和产品形象在传播，而自己的字号屡屡被压缩在一个很不起眼的角落。厂家的影响力突飞猛进，自己的影响力却未见长。
到头来，大家只知道你是卖某某牌子的，甚至连你公司的名字都记不住，你的一切无形资产基本都依附在厂家身上。当然，如果能够做到与厂家携手同行、白头到老，这些东西就是小节。无奈大多数厂家都是玩人的主，今天大家还在一起称兄道弟、其乐融融，明天就找个借口终止合作关系。多年下来，自己的资源和精力都投入到别人的品牌传播和市场建设上，一旦合作终止，多少年来的辛苦和汗水都付诸东流，自己的事业被迫中断，很多事情还得从头来过。
只要我们稍微用心留意，就很容易发现很多类似的事情。大多数人仅仅是将自己作为一个看客，并没有考虑太多，更不会意识到这样的事情有一天会发生在自己身上。一些朋友在与厂家合作非常融洽、如胶似漆的时候，所有事情都是往好的方向想象。天天苦思冥想，殚精竭虑，为厂家的百年大业鞠躬尽瘁。事实上，痴情媳妇薄情郎的故事，总是在我们身边不断重复和上演。2010年上半年，媒体不断爆出某某经销商被国际奢侈品品牌终止合作的消息，很多评论人士为这些代理鸣冤喊屈。其实这也怪不得厂家，商场上没有永久的朋友，也没有永久的敌人，永久不变的只是彼此的利益。多少年来没有很好地推广自己的公司和品牌，是你最大的战略失误。厂家在你完成历史使命之后，终止合作关系，是再正常不过的事情了。
香港某企业2002年开始在广州设立全资子公司，在华南地区代理一家韩资企业产品。经过近八年的努力，由最初的一片空白发展到年销售额4000多万元的规模，分销网络也基本成型。2009年11月份，在没有任何征兆的情况下，该公司突然接到港方的书面通知，说要于年底终止合作关系，市场将由厂家选派人员直接操作，希望他们做好心理准备和市场衔接工作。这一消息宛如晴天霹雳。这八年里，该公司一直执行的是单品牌代理政策，推广的都是厂家的品牌，资源在自己的公司传播上基本没有投入。他们共拥有员工20多名，在经营的前四个年头，累计亏损100多万元，2007年才实现当年收支平衡，2008年才全部回本，略有盈余。本来打算从2009年开始大展宏图，没有想到快到年底时却接到了终止合作关系的通知。这么多年下来等于白干，给厂家整整免费打了八年工！
还有一位亲戚，从2005年开始在西北某省代理伊利液态奶单一品牌。经过三年左右的运作，于2008年上半年收回全部投资。正当他准备再接再厉、高歌猛进之际，轰动全国的三聚氰胺事件发生了，伊利也牵涉其中。他的生意备受打击，当年就损失了几十万。尽管他最终选择坚持，到2009年年底完全恢复到2008年年中的水平，但不得不对自己原有的创业路线进行反思，感觉专门代理伊利单一品牌风险太大，自家的鸡蛋不能放在同一个篮子里。2008年9月，他让爱人打理牛奶生意，自己又加盟了一个幼儿教育项目，实际上就是在当地代理人家的培训项目。为了项目推广方便，他并没有用独立名义注册公司，而是以总部的分支机构的名义进行注册和推广。在两年多里，他的市场推广效果还算过得去，但三个分校总共算下来亏损了20多万，可总部每年从他那里拿走的都是真金白银。
这位亲戚是典型的实干家，有世界500强企业八年多的工作经历，使得他在市场运作方面非常在行。在这几年与总部的合作中，他提出了很多非常有见地并且可行性较强的方案，都被总裁兼首席讲师否决掉了。他自己认为总裁思维有问题，这么好的见解都没有采纳，要不市场会发展得更快更好。事实上没那么简单，他自己的业绩在整个集团中所占的比例最大，总部在有意控制他的发展速度，并不是不认可他的思路，而是害怕他发展太快给总部带来威胁。当然，不舒服归不舒服，他现在没有资本跟总部叫板。注册字号是总部的，品牌是总部的，讲师是总部的，课程方案是总部的，发展速度和规模受控，自己没有一丝半点私心，资源都集中投入到对方品牌的打造上了。一旦终止合作，自己的项目就面临死亡威胁，已经投入的资金亦将永远无法收回。
每当我看到一些好友还在拼命为别人传播品牌和产品形象的时候，就特别心疼。我不断提醒他们，在努力传播所代理产品品牌的同时，应当同步加强自己的公司名称、服务品牌的推广力度，不要因为门头和促销品等小恩小惠，放弃这方面的努力。代理品牌也以2～3个为宜，厂家永远只是合作者，而不是全部，所有的事情最终只能依靠自己。倘若将自己高度依附于某个厂家，竭尽全身之力缝制嫁衣，一来可能遭受被终止合作关系的风险，二来可能面临池鱼之虞。无论哪种情况，实际上都相当于将自己的性命交由厂家掌握，犯了商场中的大忌。真正能够做大做强、历久弥坚的渠道商，基本上都一直在刻意培育自己公司的知名度和服务品牌。
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铁律43 利率不是“利润÷成本×％”算出来的
一些看上去利润很高的产品，不一定能赚到钱。经商是比较复杂的行为，除了利润空间外，还要考虑销售期限、畅销程度、损耗比例、灰色成本、资金流转和客户流量等其他重要因素。只有这样，才能对项目作一个比较客观和全面的评估。
不少创业者选择项目，往往会发现很多产品的利润水平大大超出了自己的想象，有的产品利润率甚至高达100％～1000％，于是认为这行太暴利了，自己找到了一个可以迅速致富的途径。其实，这些行当看上去暴利，是因为只是简单地采取了利润÷成本×％的算法，而且这还是建立在成交单位基础上的。比如，一斤西瓜进价为0。5元，售价是1。5元，他们据此得出贩卖西瓜的利润率是200％的结论。其实，这充其量只能算作毛利率，如果据此认为这就是暴利的话，未免有失偏颇。因为根本就没有考虑其他一些非常重要的变量。
2010年春节前，有位哥们儿在一个偶然的机会了解到贩卖对联是好几倍的利润，感觉这个行当非常不错，可以在腊月期间赚上一笔。于是他迅速组织资金，进了4000多元的货，共有7箱。这位哥们儿卖的是精品对联，宽的每副进价1。2元，售价3～5元，窄的每副进价0。5元，售价1。5～2元。在他最初的设想中，偌大的一个省城，大半个腊月怎么都能将这7箱对联卖掉，自己能赚5000～8000元的纯利。等到真正运作的时候，逐渐发现跟想象中的情况相去甚远。老百姓买对联，到腊月二十才逐渐开始，腊月二十五进入集中购买期，到腊月二十八就基本卖不动了，有效销售时间也就五天左右。换言之，卖对联也就这五六天时间，能卖多少基本就是多少了，剩下的只能等到来年再卖。这位朋友最后只卖掉两箱半对联，基本也就是回本的水平。好在这么多年下来，印刷厂年年都会遇到类似的问题。他们在对联上印刷的内容，尽量回避生肖和干支，基本上每个年份都能通用，要不只能等到下一轮再卖了。
也许这位哥们儿的例子比较特殊，他很多东西没有考虑周全，也缺乏经验，做对联也有不少赚钱的。这里还涉及另外一个比较重要的课题，就是为什么这样的产品利润会是100％～200％，为什么看上去会是暴利。实际上，如果门槛不是太高，进入市场时间较长的任何一类产品，利润率都是由市场形成的。就拿对联来说，属于典型的应景式商品，销售时间局限很大。毛利率高达100％～200％尚且只能回本或略有盈余，如果只有20％～30％的毛利率，可能根本就没人去做这行了。
近些年来，媒体报道不少关于金钱龟、野猪、肉蛇等特种养殖的故事。这类养殖表面上看经济效益特别好，单只毛利高得惊人。然而，他们之所以非常值钱，就是因为野生资源极为稀少，且人工养殖难度特别大，属于超高风险行当。从事这些特种养殖的专业户，不少人都经历过数次破产，也为媒体提供了很多跌宕起伏的传奇故事。
再以与我们生活更为密切的蔬菜和水果为例。很多品种零售毛利率高达50％～100％，远高于种植和批发环节，于是一些学者就开始批评零售环节太暴利了。事实真的是这样吗？这就要看如何去计算利润了。如果按每卖一斤蔬菜、水果的毛利来算，确实很高；倘若按照每批货纯利润来算，则利润还属于合理的水平，并不算高。蔬菜和水果销售，风险最大的当属零售环节了。除了正常的销售以外，日常损耗率还是比较高的。如果将每批货的损耗部分计入成本，无论是毛利润率还是纯利润率，都比外行人看起来的要低得多。
曾几何时，夫妻保健品走进了大大小小的城市。不少药丸进价不到10元，而售价高达八九十元甚至上百元。表面上看，利润率高到了令人瞠目结舌的地步。同时我们不得不注意到，此类店面实际上一天到晚没有几个顾客，即使每位客户贡献100元的利润，每月纯利算下来也没有多少。
黄山市，历史上称做徽州，文化底蕴丰富，内涵深广。明清两代中进士542人，举人多达1513人，“连科三殿撰，十里四翰林”“父子宰相”、“四世一品”者并不鲜见。徽商更是与晋商齐名，盛极一时。正是由于这样的背景，黄山市文物古玩资源异常丰富，黄山脚下亦有不少商家经营这些器物。这些店面一年四季都没有多少顾客，偶有旅游者参观，也是看的多，买的少。店主人亦不会因经营而犯愁，基本都是一副悠然自得的样子，不少游客十分不解。事实上，他们这个行当更不能按常理来解释。他们尽管没多少业务，但这样的店面还是很多，并且已经形成了气候，多少年来，也没见倒闭几个。原来这些店面做的都是大生意，一年中，只要碰上那么几个识货的买主，就足够发财了。
经商是一件非常有意思的事情，想看一个商业模式能不能行得通，需要对毛利空间、经营风险、损耗概率、资金循环、客户流量、适销时间等众多因素进行综合考量。不能因为单位毛利空间高达数倍就认为是暴利，也不能因为一天没有多少顾客光临，就认为生意不行、难以为继。在选择和评价一些商业模式的时候，一定要考虑其中非常具体的各种因素，避免想当然。只有这样才能对项目作一个较为正确的评估，减少各种风险和损失。
铁律44 中小企业谨慎从跨国公司空降经理人
尚处于成长期的中小企业，要慎重引入有名企背景的职业经理人。即使确需引进，也要给他们一个过渡性的适应期，不能直接放在重要岗位上。否则无论是对企业，还是对引进的人才，都将是巨大的伤害。
迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是我国工商界存在的一个普遍现象。自己企业问题重重，在主观和客观上又需要做大做强，名企特别是跨国公司光芒四射，从他们的现在仿佛看到了自己的未来。这种心灵上的困惑和心理上的投射，使很多企业经营者对世界500强企业的经理人变得无比折服和崇拜，往往把从这些企业空降经理人当做一剂万灵良药，似乎只要把那些“神人”请过来，打造百年老店的可能性就会迅速提高。但往往是希望越大，失望越大。在我长年跟踪的一些案例当中，中小企业从名企特别是跨国公司空降经理人，结果大多不是太好。最终往往是企业砸了一大笔钱，基本没有效果，出资方失去了信心，空降兵黯然离去。
江南某企业，从事大宗化工原料贸易，同时为几家世界500强企业代工终端产品，2008年产值达到15多亿元。2007年该公司开始调整企业战略，计划发展自有品牌终端产品，并于2008年10月通过猎头，从一家著名德资快速消费品公司空降了一名经理人，担任市场总监来运作此事。这位神兵自我感觉良好，刚来不久就玩了个大手笔，制定了一套看上去十分专业和漂亮的年度营销方案，并就项目未来五年发展，作出了非常符合总裁想法的规划。与此同时，他向公司承诺，按照自己的操作思路，2009年项目营业额可以达到1亿，品牌和产品推广预算为2000万元，当年并不计划赢利，而是为将来的发展奠定一些基础。公司高管层也感觉这样做比较合理。到2009年年底一看，2000万的费用确实花掉了，营收却只有3500万元。再看这2000多万元的费用，主要花在了慈善冠名、赛事赞助、路演、报纸及电台广告方面，而且在地域上也不太集中，水过地皮湿，没有带来销量不说，活动进行期间也没有造成多大影响力，活动结束之后影响力就干脆消失了，对品牌传播没有多大帮助，这笔钱基本打了水漂。
我听朋友谈及此事，不由感叹道，这小子真能折腾，项目还处于初步导入期，品牌虽然已有20多年的历史，但在市场上名气并不响亮，这种操作模式只能白扔钱，给企业带不来多少好处，还不如多做一些带有品牌形象的门头、太阳伞、扑克牌、工作服、手提袋、小台历等低值实用礼品，选择特定目标重点区域，进行密集投放合算，最起码还能带来较为持久的品牌传播效应，有益于品牌沉淀。朋友听完笑了笑说，也是。
2007年，某小有名气的汽车护理品企业，从某跨国饮料公司引进一名销售副总，最初也是给予了厚望。到2008年，这位老兄上半年就差点将全年的营销费用花光，但业绩并没有什么突出表现。公司老板一看这样下去不行，就紧急叫停，感觉这位老兄还是个难得的人才，没有让他走人，而是给他换了个岗位，担任行政副总，负责制度完善、内部培训、企业文化和日常管理工作。
其实，我们不能过分指责这些空降兵。每个人都是经验主义者，基本上都靠自己的经验和感觉去处理各种事务。然而，人们这些经验更多地是和出身、学历、工作背景等诸多因素有着非常紧密的联系。这些具有名企背景的职业经理人，他们的经验自然和以往所在的部门、职位，以及企业所处发展阶段有着千丝万缕的关系。那些大企业现行的操作套路，往往是建立在资金雄厚、项目成熟、品牌强势和网络成型基础上的，是一种能够使强者更强的模式。而中小企业，或者新的项目，在资金、品牌、网络和市场基础方面，都无法与那些世界500强企业相比，且自己还处于较低的发展阶段，如果非要套用巨无霸的打法，结果只能是自找倒霉。
刚从明星企业过来的职业经理人，他们的确非常优秀，但对公司现状缺乏通盘理解，再加上对自己原有经验的高度自信，在还没有进行必要磨合的时候，如果将其直接放到关键岗位，就很容易出现上述问题。那家汽车护理品企业老板的做法，虽然属于亡羊补牢，但终究还算是一种妥当安排。换成其他老板，最大可能就是让空降兵直接走人，最终给双方都带来巨大伤害。适应一段时间再行重用，可能才是良策。使用空降兵之所以难以达到理想效果，还有另外几个方面的原因。
企业空降过来的人员，基本上都安排在带有管理性质的岗位上，而这些岗位除了需要具备非常高的专业技能之外，还需要更多地承担管理、沟通和协调职能，这些职能在相当大程度上是与特定的人际关系和人脉资源联系在一起的。空降管理者，实际上是剥夺了环境中原有员工升迁的发展的机会。原班人马或多或少都会对空降人员有些不满和抵触，他们会利用自己“地头蛇”的优势给空降兵制造各种麻烦，使其工作难以顺利进行。
中小企业能够顺利空降过来的职业经理人，大多是在跨国公司发展遇到玻璃顶的部门经理或者中基层主管。他们之所以接受邀请，除了薪酬待遇外，不少是为了在职位和发展空间上有所提升。但这又带来了一个非常严重的问题。新的岗位在客观上需要他们能够统揽全局，或在某个领域独当一面，而这些空降人员往往受原有历练经验的限制，思路并不开阔，还限于原有部门事务或者执行领域，在综合素质上难以适应新的岗位要求。
空降兵之前更多的是某一部门或者执行层面的历练，他们在知识和能力上存在着一定缺陷，再加上高高在上的“救世主”心态，使得他们基本不考虑模式背后的规律�
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