友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
创业细节全书-第7部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
吧ナе拔袢Φ姆缦眨且桓黾淅训奶粽健６ㄒ荒芄环⒍堑陌旆ǎ褪谴匆嫡弑救寺氏茸龀霭裱�
那么，以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的，离开它，一个团队很容易分崩离析。这一点，是拥有创业伙伴的创业者一定要谨记的。
【案例】相信对方才能精诚合作
韩国人尚学录是日本一家企业的业务员，他并没有什么学历和资金，但他有善于企划的能力。有一天，他接到从西德寄来的商品目录，其中有一种新开发上市的羊毛纺织机器。对于新机械他比别人内行，直觉告诉他这是一个良机。他立即详细调查了日本的羊毛纺织机器，根据调查结果他了解到，如果应用这种新机器，生产成本大约可以降低三分之二，而且生产效益可以成倍增长。
但是，他并没有向日本人推销这种机器，而是带着这项新产品的目录和经营纺织工厂的新构想，去找住在日本的一位韩裔富翁林伯熊先生。林先生对纺织业一窍不通，但看过尚学录的企划说明之后，他感到这是一个不错的主意，觉得这个年轻人可以信任，于是他立即同意开一家纺织工厂，从西德进口四部机器，并请尚学录当总经理。尚学录从原来默默无闻的业务员，摇身一变成为一家大工厂的经营者，而林先生的财富值也迅速增长。
案例分析合作可以让我们更好地生活、更有效地工作、投入同样的精力却获得更大的成功，但合作这种精神源于信任。在现代社会，“信任”已经成为一种社会交换资源，你信任别人，对方才会对你信任。在这个信任危机的时代，想要创业的你，如果肯相信别人，给别人一个机会，也是在给自己一个发展壮大的机会。
战场上的战友，只有放心把自己的后背交给同伴，才能直面敌人的进攻。创业也是一样，如果事事亲力亲为，哪怕是诸葛孔明再世，最后也逃不过活活累死的下场。既然必须要合作，何不选择信任同伴，把精力放在应付对手身上呢？
创业者如果想要与合作伙伴建立相互信任的关系，首先要做到以诚相待。有些人认为迎合就能赢得信任，可那只会让人觉得虚伪，倒不如坦陈己见。另外，在赢得别人信任的同时，要多看看别人的长处，相信他们有能力完成工作，这样才能形成良性循环。
●细节43 领导不能两边倒
“两边倒”是形容一个人摇摆不定，没有坚定的立场和主张。任何一个负责任的人都不会做两边倒的墙头草，那是没有立场的表现，领导者尤其如此。道理非常明显，身为一个企业领导者，不应该为了私人的感情而生气，但站在公务的立场上，在对某件事深思熟虑以后，认为该发怒的就应该大发雷霆，千万不可畏首畏尾，让自己的立场变得暧昧不明。不要试图两边都落好，两头都不得罪，这不是一个创业者该有的态度。作为一个创业者，要做到温柔无限，愤怒有度，立场明确坚定，才不失领导者风范。
【案例】“独裁式”的领导者
王微千辛万苦终于建立起了自己的公司。他的性格比较固执专制，但在公司的起步与发展阶段，这种领导风格起到了重要的正向作用。
在公司产品进入市场初期，许多员工对王微把好不容易赚到的钱用在打广告上很不理解，心疼、劝阻者甚多。但他已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应，因而他根本不考虑这些意见，毅然决然地把卖产品的钱都用来打广告，用他的话说这是得到便宜不撒手。大家都觉得心疼，王微却认为是“便宜”，二者间在观念与判断上的差距真是天壤之别。而恰恰是王微的独裁、集权与决断，才保证了一个正确决策的顺利实施，从而造就了他们公司的腾飞。在这种需要高控制的情境中，王微的独裁式领导，充分发挥了效能并获得累累硕果。
案例分析全部听取别人的意见和全部怀疑别人是一样有危害的。身为一名创业者，最理想的做法是听取每个人的意见，但始终拥有自己的主见。不要被众说纷纭的言辞所动摇，这当然需要勇气和睿智。而且还需要注意的是，学会选择性地倾听。
创业者要有主见，并不是要主观武断，独断专行。而是要对事物有判断能力和决断能力，要有自己的见解和主张。作为企业的领导者，在重大问题的决策上，发扬民主，充分听取各方面的意见有利于避免决策上的失误。但创业者决不只是一个听取意见的“录音机”，而还应是一个分析问题、判断是非的“加工厂”。要对来自各方面的意见进行认真的分析和思考，从中吸收和采纳正确的意见，形成自己的观点，然后做出决策。
要知道，每个人的思想素质不同，对情况了解的程度不同，所处的地位和角度不同，因而对事物的看法也各不相同，正是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。甚至不排除有些小人，出于个人的某种目的，有意进献谗言，混淆视听。如果领导者缺少主见，面对各种意见患得患失，莫衷一是，无所适从，优柔寡断，其结果要么是议而不决，决而不断，一事无成；要么是不加思考，盲目拍板，造成决策上的失误。任何事物都有其规律性和原则性，都有好与坏、是与非、对与错、利与弊之分，这就需要领导者认真分析、准确判断、正确把握、果断决策，千万不可优柔寡断，更不能两边倒。
●细节44 集权与放权的协调
“民主集中，没有民主就不会存在着集中，没有集中也就不能体现民主”。辩证法无处不在，在创业时，你同样要辩证地考虑集权和放权的关系。但在谈论集权与放权之前，我们首先要明确一个前提，那就是创业者必须清晰地认识到：每个人不是全能和万能的。比如卡内基不懂钢铁，但不代表他不能成为钢铁大王，让专业的人做专业的事这一点非常重要。
集权的好处是，能有效地让团队确定目标，能约束团队向自己想要的目标前进，能在发现问题时及时地进行改进。但是弱点也非常明确，就是一言堂，大事小事只有你一把抓，在这个充满竞争的时代，一个失误就可能让一个企业消失的时代，谁能保证一个集权人能通晓百事，精百业？谁能保证他在工作中几年、十几年、二十几年地长期无错误无盲点，24小时精力充沛转个不停？同时，有不少管理者都是在跨行业管理，又如何保证他能清晰每个涉及的部门及要点？
所以，在现代企业中，集权是很难行得通的，创业者要学会放权，把自己的精力放到最需要自己的地方去。而放权的同时，也是对下属的一种考验，也是一种责任与培养，现在很流行的离场考核，其实也是一个集权与放权管理的合理体现。集权与放权是相辅相成的，只有集权，下面员工可能会全部由你做主，没有建议，没有主动；只有放权，下面员工可能会自行其是，不管团队与企业。重要的是协调好两者的关系，合理地集权，合理地放权，有集权的掌控，也要有放权的做法。
【案例】“成也萧何，败也萧何”的三株
创业时注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元，资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络，和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”，成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。
但从1997年开始，三株公司的销售额急剧下滑，销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中，谈及销售网络的管理时指出了以下几点：营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1997年年初，公司曾尝试放权，但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重；企业机构臃肿，各体系、各中心画地为牢，演变为“诸侯割据”的局面，使总公司的战略无法有效贯彻，一些子公司欺上瞒下，信息沟通系统产生严重偏差；渠道浪费现象严重，行政费用惊人；财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍；市场监控不利，冲货现象严重，广告失真，失信于消费者；销售人员创新精神消失殆尽。这些由于集权与分权关系没能处理好而带来的种种问题，居然动摇了一个庞大帝国的基业。
案例分析其实，随着买方市场的来临，渠道中的控制权就应该逐渐向渠道终端转移，超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系，利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。
对于许多创业者来说，当经理的职务交给他人之后，自己也就处于下岗的状态，这对于富有企业家精神的他们来说，几乎是不能接受的。但只手遮不住天，经营一家公司绝对不是一个人所能够完成的，无论你是否真的有三头六臂。如果真的不需要其他人帮助你经营自己的事业，请人干什么？既然你请了人，又不肯放手给他权力，他怎么能充分发挥自己的才能？在创业之初，创业者可以独裁，也可以集权，但千万不要成也萧何，败也萧何，该放手时就要放手，好让你的企业更加茁壮地成长。
第10章 管理之道，心中有数
管理是一门艺术，任何一个人都可能成为一名出色的管理者，只是也许你没有注意到管理能力这个问题。领导者的活动，是各种大目标和各种小目标之间的高度的内在统一性和发展协调性的结合。在管理过程中，必须着眼于全局，要看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势；要在处理问题时，要高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，立足于现在，着眼于未来。只有对各种管理之道心中有数，创业者才能做出科学的战略决策。
●细节45 牢牢抓住生财之源
创业者想成功，想致富，就必须首先要从心理上摒弃那种“一夜暴富”的幼稚想法和观念。万事开头难，赚钱是你迫切想做的事，但却是一件急不得的事。制订切实可行的计划，合理投资，抓住机遇，看准时机，这些创业成功的关键步骤缺一不可。
台湾富商王永庆，从一个小米店的小伙计，靠数十年努力，终于成为中华第一富商、世界塑料业大王。他的成功之道在于他有着超乎常人的财智、财商，他的经营之道、用人之道以及企业开拓之道，都闪耀着与众不同的财富智慧之光。他能够找到自己的财富之源，并且牢牢抓住，所以成就了自己的一番事业。你也一样，创业时，如果能在人家没动静时，抢先挖出财源，并且紧紧抓住，肯定能财源滚滚。
【案例】2万元起家的华为
1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。
创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，或许这就是他的财富之源。于是，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。
但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。
国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。
案例分析华为的成功，在于任正非善于找到生财之源，并且能够抓住投资的良好时机，不以小利而不为，一步一个脚印，逐步发展壮大起来。同样是2万元，如果不用于投资创业，它可能永远是2万元，而在找到生财之源之后，它却铸就了今天拥有上百亿资产的华为。
我们这个时代，潜藏着种种生财和成就事业的机遇，追求时尚的消费心理和新生活方式对消费市场的需求，就是产生机遇的依据和动因。抓住了这些机遇，就有可能掘开一个个财源。关键在于，创业者要找出这些需求，挖掘出你的财源，并且紧紧抓住。在遇到困难的时候，想办法解决而不是退缩，这样你的创业就不愁不成功。
●细节46 销售分析，赚明白钱
销售分析的作用，主要在于衡量和评估管理者所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系，它可以采用销售差异分析和微观销售分析两种方法。销售差异分析主要用于分析各个不同的因素对销售绩效的不同作用；微观销售分析主要分析决定未能达到销售额的特定产品、地区等。也许你觉得这些专业的术语描述看起来太费劲，那么简单来说，销售分析就是在创业过程中，创业者要对市场上的各项因素做出分析，知道能从哪里赚钱，以便做到有的放矢。
【案例】女人的钱最好赚
在伦敦，有一个叫埃默德的人开了一家百货商店，地理位置相当好，每天来往的人也很多，可是他的生意却一直不景气。开业两三年了，店里总是冷冷清清的。看着来来往往的行人，埃默德十分郁闷。
经过长时间的观察，埃默德终于发现了这样一个规律：在平时光顾公司的人中女性居多，差不多占80％，偶尔有男人来商店，也大多是陪妻子购物，很少单独买东西。他越想越觉得自己的经营方向有问题。想起以前看到的犹太人喜欢做女人的生意这一法则，他不禁自责起来：女人才是真正的消费主体，自己却把目光瞄在不赚钱的生意上，这样不是偏离赚钱越来越远了吗？于是埃默德果断地决定将自己百货商店的营业对象限定在女性身上。
这次，他把所有的营业面积全部用上，都摆上女性的用品。不过，精明的埃默德这次想出了高招：把正常的营业时间一分为二，白天他摆设家庭主妇感兴趣的衣料、内裤、实用衣着、手工艺品、厨房用品等实用类商品；晚上则改变成一家时髦用品商店，将朝气蓬勃的气息带到商店，以便迎合那些年轻的女性。这样，不同需求的女人都被他的经营方针给覆盖了。
尤其是针对年轻时髦的女孩子们，埃默德可以说是费尽了心机，光是女孩子们喜欢的袜子就陈列许多种，内衣、迷你裙、迷你用品、香水等都选年轻人喜欢的样式和花样进货。凡是年轻女性喜欢的、需要的，能够引起她们购买欲望的商品，他都尽量满足，并把它们摆在柜台显眼的位置上。他甚至对别人自吹，“在这里，年轻女孩子喜欢的东西，我是应有尽有啦。”
最绝的是，他从美国进口了最流行的样式，并且进行了巧妙的宣传：“本店有世界最风行的新款女士内衣，包您穿了青春靓丽。”没过多久，埃默德商店有世界上最流行的内衣的消息不胫而走，许多女性真的如风一般的赶来，争相购买。人们不解，纷纷求教其中奥妙，埃默德大笑：“其实，我只是让这些内衣更加性感而已！”
埃默德的商店成了女性常来光顾的地方，不久，其分销点就已经达到100多家，狠狠地赚了女人一大笔钱。
案例分析本案例告诉你的是，只要抓住顾客的消费心理，选择他们喜欢的商品来经营，并且尽量让自己的商品在同类商品中显得与众不同，就能够吸引更多的顾客，赚更多的钱。但你首先要确定哪些顾客更容易掏出钱来。通常来说，有钱人和女人的钱最好赚。比如，精明的犹太人就很懂得赚钱的方法和原则，他们知道财富大多掌握在有钱人的手中，要想赚钱就要想方设法赚有钱人的钱，这样才能赚大钱。
总之，赚钱要讲究方法，知道大量的财富聚集在什么地方，知道应该把赢利的重点放在什么地方，这样才能够用最短的时间赚得最多的钱。在销售方面，这是创业者应该掌握的一种方法，是非常值得推崇的一种原则。
●细节47 库存盘点，一丝不苟
如何保证库存数量及时、准确，是困扰企业管理者的一个大问题，也是从事销售行业的创业者需要用心对待的问题。因为库存的准确性对于企业安排生产计划、采购计划非常重要，一不小心，就可能因为库存数量不准，导致企业陷入生产线无料生产、仓库无料可出、销售无料可卖的“三无”境地。而且，由于存货数量较多、收发频繁、计量误差、自然损耗等原因，可能导致库存数量与账面数量不符。
所以，为了保障库存数据的准确性，为了避免账物不符的现象发生，我们需要进行库存盘点，查明原因并调整账面数，使账物相符。企业定时对库存进行盘点是必需的，一般企业，可能半年盘点一次，也可能一年盘点一次。但是，无论盘点频率是多少，这项大工作都是必不可少。因为，存货盘点是唯一可获得部门正确毛利的办法，盘点质量的好坏对一段时期营运绩效的评估有很重要的影响。它也是对一定时期内经营绩效的考核，必须保证其准确、真实，任何不真实的因素都会对未来营业决策造成误导。
以往，人工记录的盘点结果很容易出错。有了计算机操作系统之后，这项工作要轻松多了，计算机操作系统可根据选择的货位，自动生成盘点单和盘点差值报告，完成库存盘点时的调整工作。但即使如此，创业者也不可以掉以轻心，必须要一丝不苟地谨慎对待。
【案例】信息化实现对库存实时监控
黄光裕和黄俊钦两兄弟在1987年创办了国美电器，1988年，黄俊钦利用自学的计算机知识给当时仅有的三四家门店编写了一个计算机程序，用于计算机收款，这在当时北京的大市场中都是罕见的。1993年两兄弟分家，黄俊钦创办了新恒基集团，开始以罕见的低调在房地产业急速扩张，国美在黄光裕手里继续在家电连锁领域狂飙突进。早在2000年，国美电器的决策层就开始有了实施信息化管理的想法，当时采用的是一个普通的财务软件。但随着国美电器迅速扩张，这个仅能满足一般百货公司需要的系统软件，很快便显得“力不从心”。
盘点的重要性毋庸置疑，当时的国美在全国已经有了100多家分店，每次盘点库存，都要从总部打电话到分部，分部再打到门店，每个店人工汇总数据后再向总部上报。尽管费时费力，但这个程序还是要一丝不苟地执行。
作为从百货公司中分离出来的一个特殊行业，家电在许多方面与百货公司的经营相差甚远。在销售方式上，百货公司采用的一般是见货销售和网络销售，而家电零售连锁企业则更为灵活，除了百货公司的销售方式之外，还有订金销售、欠款销售、预订销售和电话销售；在提货方式上，百货公司只有柜台提货一种，而家电零售连锁企业还可以是内仓、外仓、供应商仓库、厂家仓库提货，客户自提或公司送货上门；在销售过程中，百货公司必须是开票、结算、发货一次完成，而家电零售连锁企业则更为复杂，它包括开票、结算、发货、物流、售后服务分步完成，每步都会产生对应的账务，这些体现为单据流、资金流、物流和服务流。这些都需要清晰明确地显示出来。
虽然这些流程很烦琐，但毫无疑问每一步都要做到，这可真是一项耗时耗力的工作。多方选择之后，国美使用了信息化软件供应链系统。国美管理层认为，有钱就要用在刀刃上，使用信息化的软件系统，从管理的角度来讲，优化了集团－分公司－门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。国美现在是每周一次小盘点，每月一次大盘点，数据盘点和实物盘点必须对上。在这种一丝不苟的盘点系统下，管理层对库存的了解基本上可以说是实时的监控。
案例分析对于一家大型连锁机构来说，对每家门店的库存数量有清晰的概念非常重要。看到某款商品滞销了，可以考虑是否撤柜；看到某样商品热卖了，可以考虑补货。不同的商品存量都有一个标准，当某种货物的存量低于一定的百分比，就应该立即补货。这些对于经营小企业的创业者来说也同样适用。不管你是做生产还是销售，最好能够对自己的商品情况做到实时了解，在此基础上才能实时调整。
●细节48 谁在对你虎视眈眈
这是一个竞争的年代，现在已经难以找到一个不存在竞争的领域了。有竞争就意味着自己有被对手打败出局的危险，一旦你的脚步慢下来别人就会超越你，你就会处于劣势，等发现了这种劣势再去补救的时候已经来不及了。所以在创业的一开始，创业者就要清楚将会有哪些对手会对你虎视眈眈，你该怎样应对。
比如，对一个做零售的创业者来说，充足的货源就是销售得以保证的基础，“巧妇难为无米之炊”，再好的企划、再好的先机，卖了没多久就缺货，是最让顾客失望的事情，特别是重点宣传的商品，搞不好还落得欺骗顾客的下场。尤其是在过年过节的时候，在自己准备商品的同时，别忘了还有一大群竞争对手虎视眈眈地在后面紧盯，一不小心，忽略了厂商，转眼之间好货都到别人家里去了。这时候，还做什么销售啊，顾客都跑光了。
所以，面对瞬息万变的市场，面对虎视眈眈的对手，企业能否快速反应已成为决定成败乃至生死存亡的一个关键因素。想要打败所有的竞争对手不是件容易的事，在瞅准对手薄弱环节的基础上，要让自己做得更出色才行。让自己凸显出与对手的差异，形成鲜明的对比及竞争实力，你的企业才算取得部分胜利。
当然，看到别人正在对你虎视眈眈也有正面作用的，因为对方可以逼你进步，在和对方的竞争中，你和你的企业可以成长得更好更快。
【案例】把对手当“磨刀石”
周鸿祎是程序员出身，当他想要创办3721时，刚开始就面临两个强大的竞争对手。
“当时在美国有我们一个非常大的竞争对手，它得到了微软的支持，这家公司叫realname；当时我们在国内也有一家某机构竞争对手，它经常自命为政府。”周鸿祎回忆说，“当时由我聘请来的CEO就跟我说，你如果不跟这个国外公司合作，你就死定了；然后过两天，他又跟我说，你如果不跟这个政府机构合作，你也死定了。我说如果我反正都是要死的话，那就让我现在死好了。后来CEO离开了公司，幸亏他离开公司，因为后来我这两家竞争对手联合起来，我想我这个CEO要是留在公司，他可能就会吓死了。但是实际上我倒觉得竞争对手给了我们很大的帮助。有了竞争对手我特别高兴，这也就是说终于有人认同我的理念了，终于有人跟我做一样的事情了。我觉得竞争对手就像磨刀石一样，它可以把我磨得非常锋利，然后我就手起一刀，把竞争对手给砍掉了。”
和对手一样，投资家也是“磨刀石”，3721刚创业的时候，对周鸿祎来说，最难的是刚开始所有人，特别是技术专家，都觉得这个模式太简单，没有价值。“他们觉得互联网本来就是应该用非常技术的方式去使用，于是当时几乎所有的人都置疑我们的价值。比较痛苦的地方就是我是一个技术人员出身，所以我会把技术讲得非常细节。但是我跟这些投资人很难沟通，因为我一直讲不清我是干什么的。所以我最早的那个投资人IDG，投资了我们两年以后他都还没有搞清楚是干什么的。他一直以为我们是在做搜索引擎，但是实际到最后我们才给投资人说清楚，说我们原来是有一个很大的梦想，想在互联网里加上一种新标准。”
案例分析遇到竞争对手几乎是每一个创业者都要经历的。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。其表现，就是所有人都不计代价，最后形成过度竞争，大家都没有好日子过。其实大可不必，我们看到一个很有趣的现象：有肯德基的地方，基本都有麦当劳，他们是竞争关系，但是，我们没有看到什么时候肯德基发动个什么“战役”把麦当劳给消灭了，相反，他们在互相竞争中促进彼此的进步，共同培育了市场。相似的情况也出现在可口可乐和百事可乐身上，他们互相视对方为主要竞争对手，但是两家企业却从来不搞恶性竞争，甚至连促销活动往往都有意错开，但两者发展得都很好。
不与竞争对手拼个鱼死网破，并不意味着你可以忽视它。相反，你必须对他们的情况了然于心。那么，怎样才能够清晰全面地认识对手？很简单，做市场调查。文人小说下载
在经济竞争愈演愈烈的当今社会，同行业竞争更是激烈。要�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！