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创业细节全书-第17部分
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一般来说，多元化有两种，一种是跨行业的，另一种是局限于同类产业的。但无论是哪种，经营举措都不可避免地要带来某种程度的风险。在国外，多元化的号角最早吹得最响的是通用。除此之外，多元化成功的企业还有Intel、IBM、微软、三星等，它们中的每一个，本身都是国内企业学习的典范，榜样的力量在此体现得淋漓尽致。
但从全球范围来看，多元化经营并非主流的经营模式。美国的财富百强前十名，只有通用一家是跨行业的企业集团。多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分的发挥企业的整体优势，分散企业风险。但这种理想状态的前提是，必须要求多元化品类中的每一个都在同行业中名列前茅。如果做不到这一点，将资金分散到若干个行业里，涉足许多品类，就无法达到规避风险的目的。如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。史玉柱的“巨人”是前车之鉴，同样死于多元化的巨人还有一大批，名单每时每刻都在扩大。
不管“多元化”是陷阱还是馅饼，其实都是因人而异的，关键要看企业是否具备多元化经营的条件。即便具备这个条件，在管理过程中同样要注意正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。还需要不断地对公司多元化经营方针进行调整，要把多元化的各项业务做到足够好，这样才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则，就只会把馅饼变成陷阱。
●细节96 别做盲从的毛毛虫
在心理学家约翰·法伯的“毛毛虫实验”中，首尾相接围成一圈的毛毛虫，绕着花盆边缘一圈圈地走了七天七夜后，终因饥饿和疲劳而死去，但在它们不远处就有食物。是毛毛虫固守先例和经验的习惯导致了这个悲剧，若有一只毛毛虫打破尾随去觅食，那情况就将发生改变。这种因跟随而导致失败的现象，被称为“毛毛虫效应”。
亲爱的创业者，你是否就是那只尾随的毛毛虫？你的企业是否曾因“毛毛虫效应”而陷入发展的僵局？如何才能成功避免“毛毛虫效应”呢？
人们常常在思维上产生惯性，按固定思路去考虑问题，令工作陷入死角。那些市场中毫无独立创新意识，只能做尾随者的企业，很快就会陷入发展的僵局。而那些在自己不熟悉情况、不了解行情、不明白消费者心理及市场需求等客观条件的情况下，毫无主观上的理智判断，就稀里糊涂地投资的创业者，最有可能的结果就是投资失败，严重者还会血本无归。
对于创业者来说，盲从心理是一个致命的错误。存在盲从心理的创业者在商战中是极其危险的，时刻都会有全军覆没的危险。
要想克服这种心理误区，作为创业者，首先要有自己的主见，不能像“墙头草，风吹两边倒”，也不能对任何事物都持一种怀疑态度，导致犹豫心理出现，最终错失良机。其次，应当减少对成功的过分渴望，保持清醒的头脑，不要害怕失败，要相信自己做出的客观分析，做好自己该做的事情。
【案例】打破惯例的沃尔顿
当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林10～50美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后便不断扩张，渐成燎原之势。
当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，“沃尔玛”又一次开创性地反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法，就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。
沃尔顿的打破惯例，还体现在最新的科技和信息系统的广泛应用上。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历，使其特别重视信息沟通。事实上，在“沃尔玛”那个庞大的集团式购销网络中，卫星通讯和计算机管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，“沃尔玛”便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。“沃尔玛”先后花费6亿多美元建起了目前的计算机与卫星系统。借助于这套高科技信息网络，“沃尔玛”各部门的沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。
时至今日，“沃尔玛”仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的5年时间里，该连锁集团将以18％的平均增长速度不断扩大。太平洋联系公司总经理马丁·特安齐所作的这样一句评价是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。”
案例分析：在农村开设折扣店，沃尔顿的做法很好地体现了开拓创新的进取精神。他的成功正在于他没有盲从别人的看法、做法，而是选定了自己认为可行的项目之后果断地投资。他和他的成功带给我们的启示是，创业者投资前须克服盲从心理，选定投资方案后则必须克服犹豫心理，果断投资，才有可能一举成功，大获其利。
市场是一个巨大的海洋，随时都在千变万化，来自市场的信息也因此千差万别。一些热门信息往往使很多人趋之若鹜，一哄而上，跟着干，照着办。殊不知，一种商品或项目，其市场占有量总有一定限度。如果大家都热衷于做某种生意，市场就会很快饱和。所以，聪明人很少跟在别人后边跑，因为他们知道做生意最忌讳盲从。当市场上某种买卖正“火”的时候，你要耐心地观察和等待机会，也许热点很快就消失，也许是刚刚开始，但不管怎样都要看准了再行动。如果你能对热门信息冷眼旁观，反其道而行之，说不定就能走到前面。
第21章 资本扩张，基业长青
资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本的规模扩大。它对社会经济的高效运转，对社会资本的有效利用，对企业的生存、发展都起着毋庸置疑的重要作用。中小企业要想在现代市场经济环境下取得长足发展，必须采取吸引民间或社会资本入股、合伙经营，甚至采取上市融资的方式进行快速资本扩张，为企业发展和包括贷款在内的外部融资奠定坚实的基础。
●细节97 让内源资金做源头活水
企业的融资方式，大体上可分为内源融资和外源融资两类。不同企业融资方式的选择，是企业在一定的融资环境下理性选择的结果。
所谓内源融资，是指公司经营活动结果产生的资金，即公司内部融通的资金，它主要由留存收益和折旧构成。是指企业不断将自己的储蓄（主要包括留存赢利、折旧和定额负债）转化为投资的过程。内源融资对企业的资本形成具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。事实上，在发达的市场经济国家，内源融资是企业首选的融资方式，是企业资金的重要来源。
例如，美国非金融企业近20年来内源融资占企业全部资金来源的比例一直在65％以上，1991年更是高达97％；而日本在1970年只有约30％的资金来自企业内部，到了1985年此比例迅速上升到了70％。日本企业从外源融资为主向内源融资为主的转变，在国际上被认为是“日本工业成熟和获利能力增加的证明”。
但回到我们自己身上时，你会发现，我国企业内源融资严重匮乏，自我积累能力低下，还不及日本２０世纪70年代的水平，与西方发达国家之间的差距则更大。此外，我国企业的资金结构不仅表现为过分倚重外源融资（占70％以上），而且表现为在外源融资中过分倚重银行贷款（占外源融资的80％以上），这种状况直接导致了企业的高负债率（1997年国有企业的平均负债率高达64。82％）。事实上，企业的融资结构直接关系着企业的经营效益和抵抗风险的能力，内源融资不足将严重束缚我国企业的自我发展能力，给我国企业的长远发展造成极大的障碍。
【案例】拒绝风险投资的用友
成立于1988年，最初注册资本仅为5万元的用友公司，在十年之后的1999年，注册资本为人民币7500万元。又过了十年之后的现在，它已经进入全球软件业的50强，成为一家世界级的软件企业。这家曾经也是小资本创业的公司，是怎样在短短二十年间把雪球滚到这么大的？
1991年的用友公司，面对200余家大大小小的财务软件公司的竞争，把提高市场占有率作为其首要战略目标。事实证明这个决策是对的，连续三年，用友公司的营业额和营业利润都以60％的速度增长。终于，用友要考虑上市了。这时候，就要面临融资问题。
由于这一时期的用友，经营风险已经大为降低，而发展前景不可限量，投资价值远远大于传统行业的成熟企业，所以国内、国际的资金不请自来，形成用友公司被资金追赶的局面。半年之内来访的就有几十家之多，有海外的也有国内的。但是，用友没有接受这样的投资，因为用友高层经过分析认为。用友已经度过了需要风险投资的创业期，这类投资对用友上市地位和发行价格也不会有所帮助，所以接受风险投资的意义并不大，用友完全可以独立上市。
他们当然不是盲目自信。由于经营已经有一段时间并且初具规模，与供应商和经销商有了固定的合作关系和一定的话语权，用友有条件通过应付账款和预收账款占用上下游的资金来积聚一笔可观的流动资金，这笔资金对用友进一步扩大经营规模作用良多。而且，用友创造了可用于扩大再生产的盈利。这部分由留存利润转化的内源融资数额，标志着企业经营进入健康的良性循环，企业有能力仅凭内源融资生存和发展。
最终，用友拒绝了融资成本最高的风险资本投入，平稳地度过了由于规模扩大而带来的企业“青春期综合症”，直接冲向了中国资本市场这条跑道，冲向自己光辉灿烂的明天。
案例分析：用友为什么会拒绝风险投资呢？诚然，风险投资、银行贷款、股票上市和发行债券这些外源融资具有高效性、灵活性、大量性和集中性的优点，但过多的外源融资会增加企业的负债率，使企业控制权分散化，加大企业的经营风险。而内源融资的原始性和自主性能够减少企业对外界的依赖，降低外部环境对企业经营的影响，提高企业的自我发展能力，也能降低企业运营成本，更能降低企业经营风险。所以，实力雄厚的用友会做出内部融资的决定。
前面已经说过，目前我国企业融资的现状是过于依赖银行贷款、股票上市等外源融资方式，却普遍忽略了进行有计划的自我积累即内源融资，没有在资金供给上掌握“主动权”。
那么，企业该怎样做呢？如何判断自己是否具有内源融资能力呢？
内源融资主要由留存盈利、折旧和定额负债构成。留存盈利是提取公积金和未分配利润形成的资金，具体方式是企业的当期利润不分配，或向股东发放股票股利而不发放现金股利。
折旧是以货币形式表现的固定资产在生产过程中发生的有形和无形的损耗，它通过销售收入分期收回。折旧不增加企业的资金规模，但能够增加企业当期的现金流量。
定额负债是根据现行财务制度结算程序暂时保留在企业内部的一部分经常性的延期支付款项，主要包括应付工资、应付福利、应交税金、预提费用以及其他应付款等。虽然定额负债不属于企业所有，但短期内它总是稳定地存在于企业中。因此，企业可将其作为短期流动资金充分利用。
由这些内源融资形成的方式可知，留存盈利要求企业具有较强的盈利能力，折旧要求企业资产中固定资产所占份额较大，定额负债与相关法律和核算制度有关。企业可以根据自身条件，选择适合自己的内源融资方式。
●细节98 负债经营的分寸
企业完全依靠自有资金来经营，不存在筹资风险，这在企业经营上是稳妥的，但也是不可能的。一来企业不可能有取之不尽用之不竭的资金来源；二来当有发展机会时，为稳健而拒绝借款则会显得过于保守，所以企业应该学会“借鸡生蛋”，利用负债经营。不过不管怎样，负债经营肯定是有风险的，盲目借款扩大生产也是不可取的。所以，掌握分寸就显得至关重要了。
企业负债经营要受金融市场的影响。金融市场的波动，如利率、汇率的变动，会导致企业的筹资风险。因此，当企业主要采取短期贷款方式融资时，如遇到金融紧缩、短期借款利率大幅上升，就会引起利息费用剧增、利润下降。更有甚者，一些企业由于无法支付高涨的利息费用而进行破产清算，这些风险都是必须提前防范的。
【案例】轰然倒下的超同公司
2004年l1月，对于浙江超同科技股份有限公司的董事长吴李明和两千多名员工来说，是一个痛心的日子，他们辛苦经营的公司关门了。公司的一些固定资产已经易主，有的财产被法院查封，有的厂房“铁将军”把门。
超同公司创办于1984年，创建20多年来，一直从事化纤行业，主要生产丙纶长丝、涤纶长丝等化纤产品，属于同行业中起步较早，持续做化纤时间较长的企业。l999年，超同公司进行了股份制改造，由原先的乡办企业改为民营股份制企业，由公司董事长吴李明控股，集团下辖超同科技、海盐超同、富华合纤、阳光聚酯4家子公司。公司改制的当年，便实现销售收入6亿多元，赢利4000多万元。在此后的几年里，超同公司的销售收入一年一个新台阶。这期间，超同公司以其高达l6亿元的年销售收入，成为浙江省“小巨人”企业，在全省化纤行业中排名第二位，在全国同行业的排名第十七位，一跃跻身先进的行列。正当超同公司飞速发展之际，却令人意想不到地倒下了。是什么原因使超同公司轰然倒下的？
从表面原因看，是几家银行相继从超同公司抽走了大笔资金，使超同公司的资金链断裂了。但翻开超同公司的成长史就会发现，这个公司最初靠l00万元资金起家，随后不断扩大，这里面成功的要素之一，就是公司董事长吴李明在多年的实践中，得出了一个做大企业的“秘诀”，那就是将企业赚到的钱用于固定资产再投资，进行企业扩张，而将银行的贷款作为企业的流动资金，形象地讲这叫“借母鸡孵小鸡”，准确地讲叫“借钱生钱”。就这一招，让吴李明痛快“玩”了十多年，但最终却引火烧身。
超同公司曾向中行、农行、工行、广发、招商、光大、华夏、商行等银行合计贷款3亿多元。其中一部分是以固定资产作抵押，另一部分则是以库存作抵押。2003年年底，广东发展银行首先抽走了超同公司的3000万元贷款资金。2004年4月，广发银行抽走了超同公司的所有资金。随后，其他商业、国有银行也相继抽回资金，此时，超同公司的流动资金至少需要1。5亿元，但它们根本拿不出来。因此，被银行抽干了“血液”的超同公司就这样轰然倒下了。
案例分析：“借钱生钱”的办法并不是不能用，但要把握好分寸，像超同公司这样将企业的利润全部用于扩张，而所有的流动资金全部依靠银行贷款，甚至到后来把用于流动资金的银行贷款也挪用到固定资产投入中去，这种做法一旦遇到风吹草动，便会无路可走。所以，我们要切记负债经营不能超负荷。
企业负债规模越大，则利息费用支出越多，由于收益降低而导致丧失偿付能力或破产的可能性也随之增大。同时，负债比重越高，企业的财务杠杆系数越大，股东收益变化的幅度也越大。所以，负债规模越大，财务风险越大。合理地利用债务融资，配比好债务资本与权益资本之间的比例关系，对于企业降低综合资金成本、获取财务杠杆利益和降低财务风险是非常关键的。
●细节99 寻找风险资本
在英语中，VC是维生素C的简称。而如今，VC成了风险投资（VentureCapital）的代名词。几乎任何一家新生企业都把获得VC视为创业初成的标尺。
所谓风险资本，是一种以私募方式募集资金，以公司等组织形式设立，投资于未上市的新兴中小型企业（尤其是新兴高科技企业）的一种承担高风险、谋求高回报的资本形态。
风险资本以高风险和高回报著称，在许多国家业已发展成熟，并具有成型的运作方式。它的投资对象是处于创业期的未上市新兴中小型企业，尤其是新兴高科技企业。在美国，风险资本约80％的资金投资于创业期的高科技企业。这些企业着重开发创新产品，市场前景不好预期，不像成熟产业部门中的企业能从银行、证券市场募集资金、只能借助风险资本寻求资金支持。
【案例】可行性打动投资者
当汤姆·F。赫林夫妇俩到纽约州的尼亚加拉大瀑布做伉俪旅游时，他们惊奇地发现，在这大好美景两岸的美国和加拿大，都没有为这些留连忘返的游人提供歇宿的住所和其他设施。
从此，在赫林的心里就产生了一个在风景区开设旅馆的想法。要建造旅馆就得找地基，他在格兰德市找到了一所高中，因为校方想出售这座房子。可是当时赫林还只是一家木材公司的小职员，周薪仅有125美元，想买这幢房子，却苦于无资金。于是他向自己公司的股东游说，希望他能从事旅馆经营，但没有成功。他只得独自筹集了500美元，请一位建筑师设计了一张旅馆示意草图。他既未攻读过建筑，又没有钻研过工程，因此，他对示意图的可行性研究慎之又慎。当他带着示意图向保险公司要贷款60万元时，保险公司非得要他找一个有100万元资产的人作担保。于是，他向另一家木材公司的总经理求援。总经理看了旅馆示意图后，以本公司独家承包家具制造为条件，同意做他的担保人。
赫林又以发行股票的方式筹集资金，他提出两种优先股：一种股份供出卖，取得现金；另一种是以提供物资来代替股金。就这样，他筹集到了创业所需的资金，建成了理想中的拉波萨多旅馆。
案例分析：凡是资本，都是要追求回报和收益的，以创业资本形式存在的风险资本当然也不例外。趋利避害是一切资本的本能，风险创业资本不同于一般投资的独特之处只是在于它的高风险性与高回报率并存。面对如此理性的资本所有人、如此精明的资本运作人和管理人，创业人用什么来吸引风险资本的注意力呢？一个好的商业计划是获得投资的关键，要尽可能说清楚投资者所关心的那些事情，如可能的增长前景、可能遇到的风险、管理、潜在的竞争以及资产折现能力和方案。
任何投资者都会问到的关键问题是：我能从这个项目中获得多少回报？这个市场有多大？会有什么损失？交易当中还有谁发挥作用？这个公司又将怎样接触到顾客？我的资金何时和怎样才能撤出？另外，还包括对商业计划各项内容的第三方验证等。
因此，一个全面的商业计划至少应该包括以下内容：管理团队简述、商业计划、应有的智力背景资料（包括市场分析、研究论文、专利成果等）、商业评估公司对公司在投资者投资前及投资后的价值估算、出售最少股权换取最多投入的交易结构。
你的创业想法、发展计划、商业报告、企业模式发展远景、市场份额，还有你个人、企业的信誉，这些都是风险投资者考核的范围。为了增加获得风险投资的机会，你必须拿出一份吸引人的商业计划书，同时用你的人品信誉做担保。
●细节100 为创业板做好准备
创业板又称二板市场，即第二股票交易市场，是指主板之外的、专为暂时无法上市的中小企业和新兴公司提供融资途径和成长空间的证券交易市场，是对主板市场的有效补给，在资本市场中占据着重要的位置。在创业板市场上市的公司大多从事高科技业务，具有较高的成长性，但往往成立时间较短、规模较小，业绩也不突出。
创业板市场最大的特点就是低门槛进入、严要求运作、有助于有潜力的中小企业获得融资机会。对投资者来说，创业板市场的风险要比主板市场高得多。当然，回报可能也会大得多。
按与主板市场的关系划分，全球的二板市场大致可分为两类模式。一类是“独立型”。完全独立于主板之外，具有自己鲜明的角色定位。世界上最成功的二板市场——美国纳斯达克市场（NASDAQ）即属此类。纳斯达克市场诞生于1971年，上市规则比主板纽约证券交易所要简化得多，渐渐成为全美高科技上市公司最多的证券市场。截至1999年年底，共有4829家上市公司，市值高达5．2万亿美元，其中高科技上市公司所占比重为40％左右，涌现出一批像思科、微软、英特尔那样的大名鼎鼎的高科技巨人。“三十年河东，三十年河西”，30年后的纳斯达克市场羽翼丰满，上市公司总数比纽约证交所多60％，股票交易量在1994年就超过了纽约证交所。
另一类是“附属型”。附属于主板市场，旨在为主板培养上市公司。二板的上市公司发展成熟后可升级到主板市场。换言之，就是充当主板市场的“第二梯队”。新加坡的Sesdaq即属此类。
创业板的上市门槛比主板和中小企业板低，这是肯定的。它较低的上市门槛和财富效应能给人以希望和无限的想象空间，令人翘首以盼。但它仍然有自己具体的上市标准，下面我们来看几个主要的创业板上市标准：
美国NASDAQ为非美国公司提供可选择的标准：选择权一，财务状况方面要求有形净资产不少于400万美元，最近一年（或最近三年中的两年）税前赢利不少于70万；选择权二，有形净资产不少于1200万美元，公众股东持股价值不少于1500万美元，持股量不少于100万股，美国股东不少于400人，税前利润方面则无统一要求。
英国AIM市场没有设立最低上市标准，除对会计报表有规定外，无规模、经营年限和公众持股量等要求。拟上市公司在保荐人同意下即可向交易所提出上市申请，整个申请程序大约3个月。
中国香港创业板不设最低赢利要求，有不少于24个月的经营活跃纪录，期间管理层及拥有权大致相同，主营业务突出，最低市值不低于4600万港元，公众持股比例不低于25％、且达3000万港币，公众股东须持股人数有100名以上，管理层持股量须持有不少于35％，允许同业竞争，但需全面披露。
根据中国证监会的规定，创业板公司首次公开发行的股票申请在深交所上市应当符合下列条件：股票已公开发行；公司股本总额不少于3000万元；公开发行的股份达到公司股份总数的25％以上；公司股本总额超过4亿元的，公开发行股份的比例为10％以上；公司股东人数不少于200人；公司最近三年无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载；深交所要求的其他条件。
看到了这些上市标准，自己距离它还有多大差距，该在哪些方面努力就应该心里有数了。有志于在创业板上市的企业应该做好充分准备，机会总是留给那些有准备的企业。我国中小企业在战略、财务、管理、资本运作等方面存在许多不足，除了在股本、利润上满足硬性指标以外，企业应该在很多方面做好准备。
比如，创业板更看重企业的高成长性，这就意味着企业所投资的项目效益目前可能还没有完全显现出来，但是有广阔的市场前景，有巨大的利润增长空间，而影响这些潜力发挥的瓶颈就是“资金”。因此，投资有发展潜力的项目，尤其是符合上市要求的项目，更容易赢得资本市场的青睐。
中小企业业务规模不大，人员数量不多，在运作管理上容易陷入随意性，在公司治理上、日常管理上缺乏科学规范化运作，也容易加大企业的经营风险。所以企业应该加强规范化运作，尤其是要健全财务管理制度，这样不仅可以降低经营风险和财务风险，还可以增强投资者的投资信心，更容易赢得资本市场认可。
●细节101 为基业长青做准备
什么叫基业长青？其实就是要实现可持续发展，要做成百年老店。而要做到这一点，首要的前提就是必须清醒地认识到：一个企业的长远发展，最重要的就是要有一个长远的目标，而且同时要有正确的战略、文化、组织和管理团队做坚强的支撑。一个企业最重要的产品其实就是企业本身，而目的就是营造一个让个人充分发挥创造力和能动性的组织体系或者软环境。只有这样，一个企业才能保证其整体素质，并实现成功。
基业长青并不是5年高速成长后的昙花一现，也不是10年间的大起大落，而是能够做到在相对长的时间里一直保持着积极、健康、高速却稳健的发展态势。
你的企业具备基业长青的元素吗？如果没有，就要为它做准备了。
首先要做到的就是一定要自觉或不自觉、有意识或下意识地使公司的利益与社会发展的总体利益相一致，否则会阻碍重重；一定要有一个“教派”般的企业文化，而且要有一套与企业文化相匹配的运行工具，来保证企业朝着正确的方向发展。
只是，企业文化建设的过程长期而复杂，短期难以显现出强大的力量，所以作为基业长青的另一个基石，对于长远方向、瞬间机遇的把握以及把远景转变成现实的魄力和能力，在短时期内的作用会非常大。
然后，一个公司要想发展必须要有优秀团队。百年基业，人才为本。“企业必须拥有一支优秀的骨干团队，包括创新能手、营销行家、生产管理和财务运作专家等各方面的人才储备。专业化的事情要让专业化的人来做，完善公司人力资源架构，健全人才发现和培养制度，让自己的公司显得更加专业、更加职业，这也是基业长青的关键因素之一。
下一个关键词是“思考力”。“大多数企业陷入麻烦是因为他们忘记了思考。”这是美国著名组织理论家卡尔·维克的话。在不断变化的环境中，企业家的思想必须跟着形势的变化做出快速反应：调整企业管理模式、运�
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