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创业细节全书-第16部分
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当徐总听完他们所说的梦想以后，便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现，一旦确认可以实现，他便和大家一起讨论如何实现。作为老板，他根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少，为他们制定不同的工作目标，并规定好完成日期，例如在三个月内把销售量提高20％，在半年内开发出适合中小企业的财务软件等。他会对大家进行跟踪调查，制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助大家，以便让他们尽快实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标，他将代表公司赠送给他们梦想大礼——当然就是他本人想要的梦想了。
他经常鼓励员工们，人一定要有梦想，并且应该为了实现自己的梦想去努力，只要你的梦想是合理的，当你努力到一定程度后，你的梦想自然就会实现的。
对于员工来说，这不是直接的奖励，没有金钱来得快，但那是大家经过努力而获得的报酬，为自己梦想而努力的喜悦是无法用语言来表达的。所以，公司员工忠诚度相当高，战斗力十分高涨，士气如虹，业绩当然在飞速地增长。作为公司老板的徐洋当然高兴，因为公司的业绩在飞速地提高，他的梦想也实现了。
案例分析：作为公司老板，当然要想尽办法让业绩飞速发展，关键因素当然取决于员工的积极性，案例主人公的这种激励方法值得小企业家们借鉴。奖励要考虑个体需要的差异，同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。
●细节90 公平竞争，服众之心
公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。这一理论又叫社会比较理论，主要探讨奖酬分配的公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的积极性既受到绝对报酬的影响，也受到相对报酬的影响。也就是说，每个人都会进行两类不同性质的比较，它们都会使人产生不公平感。一种称为社会比较，即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较；另一种称为历史比较，即把自己现在付出的劳动和所得报酬与过去进行纵向、历史的比较。进行社会比较和历史比较后，如果比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。
公平理论给我们的启示是，公平是一种平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安。所以，为了消除和减少这种紧张不安，你就要让员工在进行两种性质的比较时，都感到比较满意。
【案例】七十年前的管理方法
２０世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，每半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于售货小组的人员，则由人事部门直接掌握考核。
经过这样的考核，职工就有可能由每月0。5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这种做法可以给人一种这样的印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。宝元通规定每年将总盈余的31。5％分配给全体职工，正是这种考核制度的存在，使得每年分配时，大家对各自的数额基本上都没有异议。而在平时工作中，员工都是尽力而为，使得公司效益不断增长。
案例分析：充分利用激励制度，就可能极大地调动职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。而要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不唯亲，不唯上，不唯己，只唯实，公平处置，这样才能让所有员工都心服口服，干劲十足。
作为企业领导者，你的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，减少投入；如果结果与投入的比率过高，就应该减少结果，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。总之，要学会应用公平竞争的理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。
●细节91 员工培训，种树纳凉
纵观现代经济的发展，不难看出企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上说，也是企业培训的竞争。未来，企业获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的根本手段。
而员工培训，根据其主要内容，大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。
（１）知识培训是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。
（２）技能培训。知识只有转化成技能，才能真正产生价值。员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉，因而技能培训也是企业培训中的重点环节。
（３）素质培训。员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能方面存在不足，但他们会为实现目标而主动学习和提升自我，最终成为企业所需的人才。所以，此类培训是企业必须持之以恒进行的培训重点。
【案例】“让有能力的人先培训”
LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式，它把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分，培训中心根据员工的不同要求，为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。
培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。
在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。公司的理念是“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。
另外，LG有全球性的Inter，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。
案例分析：全面培训很重要，但认清员工的能力和需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式也是很重要的。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员，应首先接受培训。
企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发手段，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。
所谓“前人栽树，后人乘凉”，培训不仅能让“后人乘凉”，即便在当下也可以收到立竿见影的效果。员工的综合素质提升了，生产效率和服务水平增强了，企业盈利能力自然提高。美国一家权威机构的调查结果显示，培训的投资回报率一般在33％左右。以摩托罗拉公司为例，它每年向全体雇员提供至少40小时的培训。而每1美元的培训费，可以在3年以内实现40美元的生产效益。公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益，向我们证明了培训投资对企业的重要性。
就企业而言，对员工培训得越充分，对人才越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。
●细节92 唯才是举，人尽其能
国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海、竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。但一般来说，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者对员工进行持续的考察工作，待考核完成后，再做调整。
百事可乐公司就是这样做的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润是可口可乐没有的。所以，百事可乐的毛收入得以每5年翻一番，这个成就是令人惊叹的。而公司总裁韦洛威认为，自己成功的秘诀就在于“人”字。
用卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进。经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。就这样，韦洛威操纵着人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。
【案例】留住人才，用业绩说话
一个生产塑料加工机械的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位博士做工厂的技师。
这位博士认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。
原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个博士对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而博士也没有把这些老工人放在眼里，这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。在新的数控机床的实验中，博士无法得到老工人的支持，而博士在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。
对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理时，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟了自己很多年，如果批评他们，他们一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了，这就会使工厂的生产受到影响。而劝博士，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。
思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命博士为总工程师，有权在全厂调配人员。博士很感动，觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，努力克服自己实际操作中的不足，并尽力和老工人搞好关系，终于在很短的时间制造出了新的加工机械。
产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工带来了实惠，大家的不满声音也就消失了，工厂出现了一片新气象。
案例分析：要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，人才跳槽就成为难以避免的事情。
第七篇 愿景篇·让小资本成长为巨鳄
第20章 小企业“滚雪球”之路
在企业生存下来之后，小额创业者所要做的就是找到自己企业的“滚雪球”之路。创办小企业，再以滚雪球的方式，使自己的企业由小变大、由弱变强，这是许多白手起家的创业者演绎过的故事。要想从创业者变为企业家，就要有不断进取的精神，领导员工团结一致、奋力拼搏，狠抓产品质量，在服务中讲诚信，做让人放心的企业，才有可能做成大企业。
●细节93 单店复制，建立集团
在竞技领域，看一个运动员伟大与否，不仅要看其巅峰期的烁烁光华，更要注重考查其稳定性与复制自我的能力。在商业领域，也是同样道理。通用的伟大，不仅在于它曾经连续5年雄居世界财富榜第一位，更可怕的是它几乎在所有的扩张领域都可以数一数二，复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔玛还是国美，其连锁模式能够成功，单店的自我复制能力都至关重要。
企业在发展过程中所采用的单店复制模式，又可以称为整店输出，是指包括开店投资、店面选址、店内产品、店内形象、装饰风格、人员培训、产品陈列、运营流程、收银系统、财务分析、物流系统、促销模式、新品上市等涉及到连锁店经营、管理、人员等各个方面的项目，全都由营运总部实行统一的一种开店经营模式。简单地讲，就是一个成功经营店铺完整的复制。整店输出充分保证了单店的市场竞争和持续盈利能力，从根本上保障了投资者和消费者的利益。
快速做大做强总是每一个企业创始人的愿望，但只有踏踏实实地总结出一套“简单化、标准化、模块化”的单店盈利模式，才能实现你的梦想。只有在可复制的单店赢利模式基础上，衡量现有的单店数量和未来一定时间段内预计可以开设的单店数量，才是能否“基业常青”的关键所在。
快餐连锁的翘楚肯德基也是在中国经历了10年的摸索才逐步开始在三四级城市放开加盟的。而且它所实施的“整体单店转让模式”，还附加有条件，比如转让的单店必须是已经实现赢利的，团队必须是完整的等。肯德基之所以采用如此整店、整个团队转让的模式，就是因为它意识到如果在缺乏单店赢利模式的情况下贸然展开连锁加盟，只会对品牌带来负面影响。
【案例】获得超额认购的拉面店
小小一碗拉面，做出了70亿的市值。味千拉面的成功，羡煞了众多拉面同行。味千拉面的掌门人——五十来岁的潘慰，是如何将传统的拉面生意开创出新天地的呢？
当年，刚20出头的潘慰辞掉了第一份工作，开始做自己的食品贸易，这一做就是10年。她在内地走南闯北，规模日益做大，并在内地拥有了自己的厂房和设备。潘慰不甘心只做贸易，她想寻找现金流更大的食品项目，就在世界各地考察，寻找美食。在日本，潘慰吃到了味千拉面，并被骨头浓汤所吸引。凭借她在内地的资源、厂房优势，以及过去10年与内地食品行业的交道，她最终赢得了味千拉面的代理权。而且，潘慰拿下的不仅是品牌代理权，还包括按日本味千方的要求在在大陆生产一些配料卖给他们，这对潘慰来说是非常稳当的生意。
1997年，内地首家味千拉面店在深圳开业，当月就实现了赢利。于是，潘慰迅速开始了连锁扩张之路。又一个10年，潘慰再次在食品行业获得成功。据味千2007年的年报披露，味千拉面已进入中国17个省份、40多个城市，共323家网点。
很多连锁企业在品牌获得成功后，往往采取加盟的经营模式进行扩张，但是潘慰迟迟没有选择加盟这条道路。她主要是担心由于质量下降、难于管理等因素而“砸”了牌子。在味千迅速扩张的背后，凸显了潘慰对食品连锁行业的创新。这个创新首先来自标准化运行，因为连锁经营通常与“标准化服务”和“工业化生产”相结合，可对于做一家拉面的连锁店来说，如何标准化是一个考验。但是味千做到了，而且在味千之后，标准化运作的连锁食品店如雨后春笋般冒出。还有选址，味千的门面店几乎都是地处热闹的黄金地段，虽然价格高，但是带来了高“翻台率”以及品牌附加值。
2007年3月，味千在香港上市，获192倍认购，融资2。5亿美元，２０08年其市值约70亿港元，其中潘慰占股53。26％。事实上，在餐饮业获得超额认购，实属传奇。而潘慰成功的最大秘技其实就在于实现了一个运营模式标准化。她认为，运营模式标准化以后，单店就容易复制了，然后就得以进入每年高速扩张阶段。
案例分析：当一家小店做出了品牌之后，就可以滚雪球般地发展壮大了。之所以采取单店复制的模式，是因为这样做竞争能力和赢利能力会比较强。但是需要注意的是，如果没有标准的、可复制的单店赢利模式，就不要轻易展开复制。只有从研究可复制的单店赢利模式入手，企业的快速扩张之路才能长久走下去。
●细节94 加盟连锁，松散组织
加盟连锁，是零售业中发展最快的一种业态模式。在许多人的眼里，与直营连锁相比，加盟连锁突破了直营对资金、人力和渠道的限制瓶颈，优势不言而喻。而且对于特许方来说，加盟连锁可以充分利用品牌资源，建立强大的连锁专卖经营网络，有效地提高品牌知名度；对于加盟者来说，加盟连锁则可以降低投资风险，扩大销售业绩，缩短市场导入期，并且有特许方的利润保障。关键的一点还在于，可以利用加盟方在当地的人脉关系。自己做老板与只是给别人打工相比较，在服务态度和服务质量上都肯定有很大的差异，这也直接造成销售业绩的不同。
加盟连锁既可以借力扩张，解决企业做大做强的难题，也为投资者提供了一个可以利用的成熟品牌资源以及前期培训、管理模式。但是如果一家小企业在扩张过程中想要采用加盟连锁的方式，自身也需要具备一定条件。在这些条件当中，首当其冲的是特许方自身的实力。有品牌知名度，具备配送能力，各项管理工作经验丰富，并且在自己所在领域内有较高的市场占有率。这样的特许方，才能对加盟者构成吸引力，并且能打消他们的顾虑。
但另一方面，对特许方来说，加盟连锁同样存在一定的风险。店面数量迅速扩张之后，如何保证产品质量，如何维护价格体系，如何让管理畅通，如何面对加盟店经营一旦不利带来的多米诺骨牌效应，都需要考虑到，也都需要实力与制度的保障。实质上，这些问题与经营单个企业是两种不同的管理，特许方对此要有人力、财力与制度上的准备。
【案例】小肥羊浮沉记
还记得2001年的小肥羊是多么风光吗？为了迅速占领全国市场，小肥羊确定了“以加盟为主，重点直营”的加盟政策。在全国各地设立了省、市、县级总代理，除了在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略以外，其他城市均由代理商发展加盟店。结果到2004年，短短3年多时间，加盟商已经发展到721家。这时候问题开始全面暴露，最典型的是单店赢利能力持续下滑、单店管理水平低下、服务质量差。从加盟商角度来讲，情形开始逐步失控，加盟商开始出现偷工减料，甚至假冒伪劣行为。比如加盟商开始违法乱纪，开始不统一配送，私自采购低价牛肉，不统一执行公司政策、活动等，公司利润源因此开始流失。
接着，“小肥羊”这个品牌形象开始受损，比如媒体出现负面报道，消费者开始质疑小肥羊店面的真实性，消费者开始不满意其服务与口感，消费者开始其他的选择品牌，其他的“小尾羊”、“小白羊”等假冒品牌大量出现。
这时，公司开始壮士断腕，调整加盟策略，开始总结单店盈利模式，开始强化总部管理，开始关闭不合格的加盟店。经过三年多的内部调整，才开始逐步放开加盟。到2007年的时候，加盟店变为了326家，而且加大了直营店的数量。渐渐地，小肥羊又找回了昔日的品牌效应，也赢得了今天在餐饮品牌中的地位。
案例分析：中餐标准的不可控性，使得中餐企业在连锁扩张的道路上可谓是困难重重。正是由于标准化执行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了连锁加盟，店面数量也锐减。同样中华老字号“天津狗不理”也因各地加盟店的标准化管理松散，导致了“狗不理”品牌形象的严重受损。其根本原因，都在于管理模式是否有一个可控的标准。
欧睿信息咨询的报告显示，在百胜餐饮集团和麦当劳分别以16。5％和7。5％的市场份额占据中国饮食企业排行榜第一、第二位的情况下，绝大多数中国本土餐饮公司都是市场份额不足2％的小企业。全聚德在这个大排名中位列第七，市场占有率为1。5％。
由于各地标准不一，良莠不齐，国内餐饮连锁老字号纷纷高价收回特许加盟，相反的是，肯德基却放低其加盟费用，从800万元降到了300万元。肯德基的成功就在于优良的产品标准化，这也是肯德基敢于大规模快速扩张的资本。相反，中国的企业在这方面就薄弱得多，这也正是意欲采取这种松散管理模式的你需要引以为戒的。
●细节95 多元化，馅饼还是陷阱
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，这种经营模式一直是理论界和企业界研究的重点课题。
从研究现状来看，存在两种截然不同也相持不下的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1》2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？
【案例】通用公司的多元化之路
成立于1879年的爱迪生电力照明公司是通用电气的前身。在爱迪生时代（1879—1892），爱迪生电力照明公司和汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司。后者生产交流电器，与前者生产直流电器相关互补。这表明，GE成立之日是一个电力生产与应用的垂直一体化企业。
科芬时期（1892—1922）的GE把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车、变压器、电扇、蒸汽轮机、小家电（烤面包机、电烤箱、电熨斗等）、电机等，使GE成为电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业。
杨格·斯沃普、威尔逊·里德时期（1922—1950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加产品种类，先后进入塑料、发动机和大家电领域。
科迪纳时期（1950—1963），GE进入核能发电、航天领域。科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”的口号的鼓舞下GE开发了新的产品和新的市场，规模增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。
博尔奇时期（1963—1972），博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域，并制定了全面发展九大产业的战略，“以超越国民生产总值的增长率”。其表现是GE内部的部门增加到350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略业务单元”，结果是，1972年的营业额和赢利均比1963年增长了1倍。
琼斯时期（1972—1980），GE经营的主要行业领域有：矿业、石油、开采与提炼、照明器材、中央空调、电缆与车辆、电机、电力运输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、工厂自动化设备等。大小行业总计达60多个，堪称典型的大规模多元化企业。
韦尔奇时期（1980…2001）。韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加快，全球竞争日益激烈。为此，领导公司重构了产业平台，保持了长达20年的高速增长，至今仍呈现强劲增长的态势，韦尔奇产业调整的思路表现为这样的演进路径：归核化、专业化。
事实上，GE是由20余个产业集团组成的，从大集团来看是高度多元化的，但是GE每个产业集团的产业相对集中，即每个产业集团是专业化的，各产业集团又是相当独立的。这表明，GE是一个由专业化产业集团虚拟整合的多元化集团。
案例分析：GE的商业模式是多元化经营中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千万不要忘记韦尔奇的经典原则：数一数二。所有通用涉足的行业，通用都是前几名。微软公司可以声称其“要么不做，要做就是最好”，因为它在软件行业是老大，这就是它的资本。
一般认为，企业只有在两个条件都满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：一，企业在自己的主体市场已经做到了绝对或者相对领先；二，市场已经呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。不幸的是很多人考虑的时候只想到了第二条，有意无意地忽视了第一条。所以在这种环境下考虑出来的多元化决策，必然要被打上一个问号。
一般来说，多元化有两种，一种是跨行业的，另一种是局限于同类产业的。但无论是哪种，经营举措都不可避免地要带来某种程度的风险。在国外，多元化的号角最早吹得最响的是通用。除此之外
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