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联想少帅杨元庆-第2部分
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祷埃蚨四诹驳母芯酢Ｋ谝淮巫龈刹康氖焙颍诨嵋樯仙踔炼疾恢涝跹不啊Ｓ胁簧僭贑AD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。“他们一定认为我不是一个好领导。”他说。
但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3％返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的亿元。
杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得“推销”代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释“代理”的概念，宣传代理的好处，最后问：“贵公司愿意代理吗？”开始的时候，人们因为对“代理”、“分销”感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了“联想”品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制“惠普模式”——从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的“十步计划法”制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，“从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。”林杨当时是联想CAD事业部的副经理。
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得“大单”的能力。他后来总结说：“谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。”连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。
正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。
第二章 奔腾大战（1）
就在联想的第10万台电脑走下生产线不久，联想电脑快车开到了中华大地的各个角落。从春天计划到彩虹计划，从“双子星”到“巨蟹座”，杨元庆抓住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”愿望的机会，发动“万元奔腾”大战，成功实施了全民电脑计划，一举改变了国内计算机市场的格局。杨元庆和他领导的团队将联想电脑推向全国，也把联想集团推向了顶峰。34岁名扬全国的杨元庆被任命为公司的高级副总裁，被称为联想的少帅，也达到了个人事业的一座高峰。
联想快车开遍全国
“把联想电脑快车开到全国去”，这是1995年联想集团举行的一场大规模活动的口号。就在这一年的4月16日，联想集团的第10万台电脑走下了流水线。联想不失时机地利用商业领域高涨的爱国主义热潮对这第10万台电脑进行了炒作。早在4月1日，联想就在《参考消息》、《人民日报》、《光明日报》等主流报刊和《计算机世界》、《中国计算机报》等专业报刊上为这第10万台电脑做宣传，名目是为这台电脑寻找去处，让全国人都说说这台电脑应该捐赠给谁。时至今日，还有很多人记得当时联想打出的广告词：“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台电脑去往何处。”最后的结果是将这台被认为是民族品牌象征，被赋予了浓厚的民族和爱国色彩的电脑，赠给被视为弘扬中华民族精神的象征的数学家陈景润。联想要的不是结果，而是过程，在这个过程中联想收到了2万多人的推荐信，达到了意外的宣传效果。
紧接着，联想策划了更大规模的“联想电脑快车1995中国行”活动。这次活动的目的和为第10万台电脑寻找用户的目的一样，但是意义更为深远。不仅要宣传联想，同时也是普及电脑知识，让中国人知道电脑的价值。1995年5月12日，一辆“联想快车”开出联想公司，经过天安门，开进市政府大院，以市政府为起点，开始了电脑普及之旅。在三个月的时间里，联想快车跑遍了大江南北，在三百多个城市播下了联想电脑的种子，也就在这个时候，联想的蔚蓝色标志被成千上万个中国人所熟悉。
这个时候，杨元庆则在以自己的方式进行着他的联想之旅。他正在构建一张覆盖全国的联想销售网络。他派出的18位勇士开始在全国的主要城市扎下了根，在上海、武汉、西安设了办事处，让逐渐增多的代理商找到了家的感觉。其中特别值得注意的是负责西部销售网络组建的陈绍鹏，他后来成为联想集团的新的中坚力量。陈绍鹏住在西部的一个军队招待所里，像当年杨元庆在中关村跑惠普绘图仪的代理一样，在相对落后的西部城市的大街小巷穿行，寻找愿意代理联想电脑的商家。他从零做起，在这一年结束的时候将西南地区的联想电脑代理商发展到了10家，使联想电脑在西南部的销售增加了150％。比赢利更重要的是，联想开始在西部布下了棋子，为下一步对西部市场的占有打下了坚实的基础。
也就在这一年，联想微机事业部在大规模的精简人员之后，开始大规模的招聘，使联想员工达到了820人。这也是联想微机事业兴旺的一个表现。杨元庆看着自己的队伍迅速壮大，心里有说不出的高兴，经过一年多的商战洗礼，他已经变得相当自信。
这自信来自一年来的销售业绩，来自代理销售网络的成功建设，也来自对联想电脑的质量保证。根据柳传志的随机抽查提议，联想公司向国家技术监督局提出了质量检查申请。国家技术监督局的检查人员坚持突击抽样的规则，在20天的时间里，在北京市场随机抽取了三组九台电脑按8类26项指标进行了检测。在随后的一个月里，检查人员又从联想生产基地的库房里取走了43台电脑，对其中的三台进行了常规检测，对剩下的40台进行可靠性试验，这个试验持续了九天九夜。检查的最后结论是，联想电脑的各项指标都达到了优秀标准。联想主动申请检测的前提条件是以国家技术监督局的名义公布检测结果，之所以敢提出这样的要求，是因为杨元庆对联想电脑质量有足够的信心，让国家技术监督局检测实际上是一次间接的广告宣传。
北京商业信息咨询中心1995年7月20日的市场报告显示，在个人电脑销售领域，前10名里的国产品牌只有联想一家，而联想排名第五，市场占有率为，这是杨元庆和他的团队努力的结果，是他的代理销售的第一批硕果。在一年前，联想所占有的市场份额只有4％。排在联想之前的是康柏、AST、IBM和惠普。康柏在中国的个人电脑市场占有绝对的优势，而IBM以著名的广告词“四海一家的解决之道”引起了成千上万个中国人的注意。也就在这一年，市场上出现了“北大方正”、“西安海星”等新的国产品牌电脑。
经过大浪淘沙，中关村的电脑公司有很多关闭了或改产了，联想的竞争对手似乎越来越少了。但是虽然联想在一年内生产了105780台电脑，首次超过了长城电脑，虽然市场销售提高了2个百分点，但利润并没有成倍增长。电脑降价风潮预示着电脑暴利时代的终结，也预示着电脑市场更猛烈的战斗的来临。在外国品牌的重重包围下，在一次比一次猛烈的价格战中，联想能冲出去吗？在1995年的圣诞夜，柳传志在联想的圣诞晚会上一边向香港听众讲述联想的发展战略，一边在思考着如何应对即将到来的暴风雨，过去的一年香港联想已经亏损了亿港元。山雨欲来风满楼，在北京的杨元庆摩拳擦掌，已经作好了迎接暴风雨的准备。
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第二章 奔腾大战（2）
联想问天，初现狰狞
1997年的最后一天，杨元庆在上海接受了《中国计算机用户》的记者的采访。杨元庆总结了1997年，并对1998年作了展望。杨元庆同时开始思考联想电脑的发展之路。他认为联想已经越过了低技术、低附加值的组装阶段，已经开始走上研发之路，这也是创品牌之所需。比如刚进入市场的天琴电脑就凝聚了国家专利局批准的14项联想独有专利技术，可以说是家用电脑向智能化、家电化、网络化方向发展的里程碑产品。杨元庆开始思考国际合作问题，他认为3月份联想与微软签署的预装WINDOW95协议，9月份与日立建立战略合作联盟，12月与Motorola和北京无线局联合推出无线办公系统解决方案，都是国际合作的成功案例。
杨元庆认为联想电脑的市场运作已经走向成熟，电脑快车活动、电脑乐园活动、“鹏程万里，联想97”产品发布会，还有成功的促销方案、新颖的广告创意，如此等等，都意味着联想电脑的市场运作也已与国际接轨。特别是以“五心服务”（买得放心、用得开心、咨询后舒心、服务到家省心、联想和用户心连心）为核心的服务体系的建立，使联想品牌深入人心。杨元庆认为，联想电脑一年来的成功也应归功于“小步快跑”的运筹模式，安全库存、订单生产与最短销售通路结合，缩短了产品在流通环节停留的时间，大量节约了成本。杨元庆提出了1998年的工作目标，商用电脑力争占到市场份额的15％，家用电脑占有品牌机市场的50％，笔记本电脑销售2万台，进入中国市场前三名，服务器进入中国市场前四名。有记者评论说：“在过去几年中。1996年是以联想为代表的国有品牌励精图治、向国人展示风采的一年；1997年则是积蓄力量、稳步扩大优势的一年；在刚刚到来的1998年，我们相信，这将是中国电脑企业龙腾虎跃、大展宏图的一年。中国的电脑企业将成为国际市场上一道绚丽的风景，中国PC市场的‘霸主’正在崛起，相信联想不会辜负国人期望。”
由于杨元庆的努力，由于联想微机的市场占有率和社会影响力的提升，联想的品牌价值迅速提高，在1998年2月发布的《关于中国最有价值品牌的研究报告》中，联想的品牌价值超过了青岛啤酒，接近了五粮液，进入了最有价值品牌的前十名。联想是惟一入选前十名的计算机品牌。
就在这一年的2月26日，联想推出了“第一代新概念电脑——联想问天”，又一次轰动了市场。“联想问天”使用液晶显示器，而且主机和显示器结合为一个整体，在当时的计算机市场上属于新奇事物。其时，联想举办的“联想1＋1寒假热卖”活动刚刚结束，在这次热卖活动中，一款名为“天琴”的电脑销售火爆，每天售出8000台以上。这是一个很好的开端。在1998财年度的工作报告中，1998年被称为“起跳”的一年，1997年的“助跑”就是为了这一跳。在新财年的第一周，联想的股票价格升值到了3元，第二周第一次扩股集资，融得亿港元，接着股价又大幅度攀升。所有这些都是好的迹象。
4月15日，公司新一届高层管理名单出炉，杨元庆被任命为公司的高级副总裁。在此之前，杨元庆已经确定了联想电脑公司的改革方案。3月24日，联想电脑公司在北京新世纪饭店举行了记者招待会，在招待会上，杨元庆向记者介绍了1998年联想电脑公司组织调整和管理结构改革方案。联想电脑公司由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，同时进行平台建设。事业部将以不同的产品类别和发展方向来区分，市场部则以不同的客户类别来定位，以事业部业务发展为核心，建立市场、制造和行政三个平台。这个时候，联想电脑公司的规模、部门、人员等比起1994年的微机事业部已经有了大幅度增加，原来的统一协调管理的办法已经影响了效率，而且新开拓的产品和业务也需要新的管理模式，干部的经营意识和客户意识不足，公司对人才培养、费用控制、团队精神的管理亟待提高。杨元庆表示，“这次的变动将是电脑公司发展历史上的又一个里程碑，是一次具有革命意义的变革，不亚于1994年集团组建微机事业部的变革。我们把这次改革做好，就为公司今后4~5年继续保持稳定的发展奠定了坚实的基础。”
1998年5月，联想的具有纪念意义的第100万台电脑走下流水线，联想要为这第100万台电脑举行了规模的庆典。这台电脑可以说是中华民族信息产业历史上的一座丰碑，具有不同寻常的意义，所以应该献给党的总书记和国家主席###。联想精心策划了在全国范围内为联想找朋友的活动，要把每一个10万台的用户都找来参加庆典。虽然###总书记不能出席庆典，也不能接受电脑，但庆典仍然举办得轰轰烈烈。
杨元庆主持了在新世纪饭店举行的庆典活动，那一天是5月6日。在柳传志讲完话，政府官员宣读完祝贺词后，杨元庆宣布将这台装载着奔腾二处理器的“天琴959型”电脑赠送给英特尔公司董事长格鲁夫先生，格鲁夫在讲话中表示要将这台电脑珍藏在英特尔的博物馆里。在散会后，杨元庆和电脑公司的高级经理、员工一起吃饭，在饭桌上，他们由这100万台电脑谈到了1994年的艰难，谈到了1996年的转机，谈到了1997年的辉煌，想想这几年来的酸甜苦辣，都不由自主地流下了眼泪。
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第二章 奔腾大战（3）
1998年是联想发展历史上最值得回忆的一年，联想成为电脑行业的有影响力的品牌，联想集团组建了新的高层管理机构，第100万台联想电脑诞生，联想第十次成为惠普公司在中国的最佳代理商，与全球第二大软件公司冠群联合组建“联想冠群”软件公司，与IBM签署在软件领域全面合作的协议，与用友公司建立了战略伙伴关系，以合约方式向世界著名调查公司IDC购买市场报告，购买了金山公司30％的股份，成立了华东、华南、东北、西南总部。
在这一年，柳传志被美国《时代》杂志评为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一，排名第14位，联想集团也被称为观察中国信息产业的窗口。而所有这一切，都可追溯到1994年的那个联想微机事业部门。1998年，联想微机售出了763365台，比上一年又增加了75％，市场占有率进入亚太地区前三名，而其中的家用电脑成为亚太地区第一名。
第三章 掌舵联想（1）
一山与二虎
2000年4月1日，老联想一分为二，杨元庆分得联想的名号，90％的财产，80％的员工和业务收入。至于新分出的公司的名称，杨元庆坚决不同意在“神州数码”前面加上“联想”两个字，他认为分拆就是为了避免品牌产生混淆，“联想神州数码”依然会产生品牌上的混淆。在反复商讨之后，郭为忍痛放弃了“联想”的招牌，将他的新战舰的名字定为“神州数码”。4月2日，神州数码举行了誓师大会，柳传志将一幅字送给了郭为：“再造辉煌。”4月3日，郭为从国家工商行政管理局领到了“神州数码有限公司”的营业执照。
4月5日，柳传志约请媒体记者，就联想的新架构体系谈了自己的看法。柳传志说，联想整体公司的业务分为两大子公司：一个以原来的联想电脑公司为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务；一个以原来的联想科技发展公司为主体组建神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。
柳传志强调，这是内部组织架构的调整而不是分家，联想集团还是存在的。联想在良好业绩基础上的调整的最根本目的是主动迎接以互联网经济为代表的时代挑战。随着Internet迅速普及，网络信息产业在未来将会是一个稳定的高速增长的市场。中国将成为国内外网络厂商纷纷抢滩的市场，国内企业必将面临全球化的竞争。作为IT产业的排头企业，联想集团在这场孕育着巨大商机的市场竞争中当然不甘落后。这次大规模结构调整就是为了在网络信息产业的信息服务和信息产品技术两个方面取得更大进步。联想这次业务和架构调整的原则是：从原有的实际以事业部为主的体系向子公司为主的体系转变，既使联想的几块主要业务相对集中，又存在有机的内部联系，从而达到公司整体业务的迅速发展。这次具体业务决策权的下放并不意味着柳传志等集团执委会领导的退休，柳传志仍然是整个集团的CEO，以柳传志为代表的执委会领导会站到更高的层面上进行决策。
2000年5月12日，联想举行了新财年誓师大会。这次大会意义深远，因为这是21世纪的第一个新财年大会，3000多人参加了会议。柳传志将两面蔚蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为，一面是“联想集团”，一面是“神州数码”，柳传志在大会发言中嘱咐杨元庆和郭为：“所有的叮嘱最后熔成三个字‘要谦虚’。已经不会有你们无法解决的困难，但就是不能让‘自满’两个字蒙住了眼睛。”他希望杨元庆、郭为能够开创联想的未来，若干年后能像韦尔奇和戴尔一样，能作为中国经济的代表得到美国领导人的接见。杨元庆和郭为挥舞着旗帜，一个高喊“联想的明天一定会更美好”，一个高喊“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵”。
2001年6月2日，柳传志在南海市知识经济论坛做了一场名为“联想为什么”的主题演讲，在演讲结束后接受了记者和听众的提问。当有人询问神州数码分拆是否会削弱联想品牌，柳传志如何考虑和评价拆分时，柳传志回答，联想总共有两块，一块是自有品牌，另一块是代理品牌。早年做分销代理时，做着做着就开始做自有品牌。刚开始，联想品牌与代理品牌之间档次不同，不存在直接竞争，所以相安无事。但后来，联想自己的产品开始向高端发展，矛盾开始出现。联想只有两种选择：要么别做自己品牌，要么别做代理。正是在这种背景下，联想做出了分拆的决定。分拆前两家在认股权证的问题上有点吃“大锅饭”的味道，大家的认股权一样，但干的事情却不同，造成员工心理不平衡。分拆之后各干各的，更有利于加强激励机制。领军人物出现当然是根本的原因，如果没有像杨元庆、郭为这样的人，联想不敢这样做。
柳传志讲述了发现杨元庆和郭为两位领军人物的过程。一是在实际的运作中来考察他们是否把企业的利益放在第一位。当杨元庆还是一个事业部总经理的时候，联想代理的一家国外品牌邀请他去夏威夷开会，但他把机会让给一位下属。当时柳传志问他为什么，他说：“对方其实是请我们去玩一次，跟工作没什么关系，还不如在家里干点事情。”而在当时，出国还是许多人梦寐以求的。郭为则是个哭着喊着都要进步的人，连续犯错误，连续挨骂，进步也很快。第二是在业务上提供不同层次的舞台去锻炼他们。就像学裁缝一样，先给一块布给他做鞋垫，再给一块布给他做裤衩，然后才能给一块好料子给他做西服。锻炼的时间可以很短，但绝对不能刚学会做鞋垫就让他去做西服，这样会有很大风险。高层次人才培养并不一定要花很长时间，关键在于不断地给他机会和空间。
当有人询问如果杨元庆和郭为表现不佳时，柳传志会不会像长虹的倪润峰那样“重出江湖”或另请贤人时，柳传志表示，他和联想集团对杨元庆和郭为相当放心，他对杨元庆和郭为相当有信心，不会像倪润峰那样，但也不会放弃监督权。
对于柳传志以拆分联想的方式解决交接班问题的做法，有很多人表示难以理解，与国际知名企业相比，联想的规模并不是很大，还不到分拆的时候，而按照国际企业的用人原则，大可以在整合业务后，选择一人做领袖，另一人听凭自然。但是也有另外的评价，认为柳传志是用创造性的方式解决了交接班难题，大大丰富了中国企业管理的实践，为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。为了留住一个人，甘愿将一手缔造的公司一分为二，这在信奉UP OR OUT的欧美商业社会中看起来不太可能发生，似乎是不可思议的，尤其是这家公司本身就不算大时，然而中国的联想这样做了，柳传志这样做了。他这样做的结果是留住了两个杰出人才，成就了两家公司，避免了人员出走给公司带来的动荡。
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第三章 掌舵联想（2）
在分拆后，有人询问杨元庆，这次拆分是不是如外面传言的“一山不能容二虎”时，杨元庆回答：“如果本来就有两座山，干吗非得在一座山上呆着？要我看，联想本来就有两座山，代理业务是我们起家的业务，后来我们做自有品牌，自有品牌和代理业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，不好解决，所以联想是两座山，最好分开。”郭为也承认，联想有另外一座山。1994年以前，联想的研发、生产、销售各自独立，国内业务部负责销售。1994年成立了PC事业部，国内业务部相当一部分职能解体，变成外地分公司管理以及发展合作代理的部门。1997年成立的联想科技班底是国内业务部，郭为将当时散落在联想各个部分的两大事业部（惠普代理和东芝代理）和五小事业部以及全国各分公司整合在一起，成立了联想科技。当时联想科技规模不大，10多亿营业额，到2000年拆分前，郭为已经将联想科技做到近100个亿营业额。郭为对柳传志将一个“山头”交给他，非常感激。“将联想分了，对他来讲也不是一件容易的事情。怎么讲，联想也是一个大企业，一面大的旗帜，分成两个，实际上对他来讲也需要思想斗争。当然他的立足点应该是怎么样使他的事业做得更大。”
杨元庆认为即使没有郭为，分销代理业务也会分出去，何况有了郭为这样优秀的领军人物。最近一两年，由于上市公司法规的限制，他和郭为会在各自的轨道限制里面做各自的事情，但是未来各个公司有各个公司的发展道路，出现竞争应该是必然的事。
早在1999年底，《IT经理世界》上就刊登了一篇题为《后柳传志时代》的文章，在首页的巨幅照片上，柳传志、杨元庆和郭为的头像并列，柳传志居于中间。这篇文章预测了联想的未来，认为柳传志正在杨元庆和郭为之间犹豫不决，因为这次选择关系重大，直接影响联想的未来命运。柳传志一直说要在“赛马中识别好马”，但是如果两匹马并驾齐驱，难分伯仲，那又该怎么办？而杨元庆和郭为的情况正是如此。柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会。1991年郭为在南方整顿分公司卓有成效，1994年被派去筹建联想大亚湾基地，1996年又被派往香港收拾烂摊子，等到1997年柳传志用股权的方式在联想高层扫清了障碍，郭为被召回北京整合渠道和分销系统。正是杨元庆和郭为的共同努力，奠定了联想两大支柱业务的基础。柳传志又将QDI（联想板卡）和LAS（联想集成）分别交给杨元庆和郭为去整合，以考验他们统揽全局的能力。
当时已经有很多人在比较杨元庆和郭为，郭为在好多部门工作过，对整个公司的了解比较多，便于统揽全局，而且他的包容度较好；而杨元庆的推动力强，业绩突出，身后有一支强健的队伍。当然也有很多人开始预测这两人主持联想后的不同发展方向。如果杨元庆主持联想，联想当然要沿着他披荆斩棘开拓的联想PC之路发展下去，因为他坚信只靠卖电脑也能成为世界500强。当时联想已经开始进军互联网世界，联想科技已经推出全线网络产品，联想已经不满足于简单的INTERNET设备供应商，已经做好了向互联网接入服务商（ISP）和互联网内容提供商（ICP）角色转换的准备。但在杨元庆看来，所有这一切都是为PC提供机会，因为PC就是网络门户。即使杨元庆真的能靠卖PC进入500强，但是业务的单一必然伴随着转型的困难，特别是在变化如此迅速的IT时代，PAQ的遭遇很难避免。
也有人将杨元庆和郭为的团队进行比较，杨元庆的团队纪律严明，勇往直前，但是在转弯时动作迟缓；郭为的团队较为分散，集团作战能力稍差，但是作战灵活，转弯迅捷。这篇文章认为，柳传志把联想当作一个国家来治理，杨元庆把他的分公司打造成一支军队，而郭为则是无为而治而无不治。要是评出优劣，非常困难。
不过尽管难以分出优劣，但是仍然要分出优劣，虽然柳传志分拆了联想，让杨元庆和郭为站到相同的高度，但是还是可以看出柳传志心目中两人的不同分量。�
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