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高情商领导-第6部分
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玛丽修女非但没有立刻关闭学校，而且召集了老师和员工开了一个会，解释了正在威胁学校财务的危机的各个细节。她请他们出主意，帮助学校保持运转，以及如何处理关门所涉及的诸多问题，并且请大家思考这个学校是否应该走到那一步。然后，她什么都没说，只是安静地倾听。在后来的学校家长会和社区会议上，以及后来在一连串的系列会议期间对老师和职员，她都是这样做的。
在持续数月的会议结束的时候，人们已经明确达成了共识：这个学校必须关门。愿意在天主教学校里上学的学生将会集体转校。
虽然最后的结果同玛丽修女立刻自己宣布关闭学校相比没有什么实质性区别，但是她所采用的程序却创造出了所有的差异。通过让学校的每一个成员积极参与，做出集体的决定，玛丽修女避免了这样一个举动所必然会伴随的一切副作用。人们为失去这所学校而痛心，但同时人们也了解这是无法回避的事情。事实上，没有人提出异议。
与玛丽修女的方式相比，负责另外一所天主教学校的牧师在奉命结束本校的教学工作时采用了另一种方法。这位牧师立刻关闭了学校的大门——凭借行政命令。结果，父母们对学校提起了诉讼，老师和家长们在校门口放哨，抵制关闭校门的决定，而地方性的报纸也通过社论来攻击他的决定。这些争论使得学校一直继续运转了一年之久，直到最终真正关闭为至。
通过比较可以看出，玛丽修女的民主风格使她能够从她的成员那里吸取意见和支持，营造一种信赖和尊重的感觉——总而言之，营造一种承诺。通过花时间进行一对一的交谈，通过在会议中倾听员工（或者像玛丽修女所做的那样，对这里的家长那样的关键性人物）关心的话题，民主型的领导者能够维持高昂的士气。他们所产生的情感氛围的冲击对所有人来说都是积极而肯定的。
何时应当民主
像玛丽修女的例子那样，民主型方式在领导者不能确定应当选择什么方向并且需要从聪明而能干的职员那里听取意见的时候可以发挥最优秀的效果。
就小路易斯·杰斯特纳（Louis Gerstner Jr。）的情形而言，情况似乎就是这样。1993年国际商用机器公司（IBM）在死亡边缘苦苦挣扎的时候，小路易斯走马上任，担任了IBM的主席。此前，杰斯特纳对计算机行业而言完全是一个局外人，他不得不仰赖一种民主的风格，向那些经验比较丰富的同事寻求真诚的帮助。结果，虽然他不得不每年减少10亿美元的费用、解雇数以千计的职员，杰斯特纳还是成功地引导了一场令人感动的转折，为公司制定了一幅崭新的战略图景。回首往事，杰斯特纳沉思着说，他每天做出的决定都是以“我的那些比我更加了解IBM和这个行业的同事们提供的许许多多优秀的建议和忠告”为基础的。
即使一位领导者有一个远大的理想和广阔的视野，民主风格仍然能够发挥巨大的作用，帮助那些与如何实现那个远大理想有关的好主意浮出水面，或者在执行这个远大理想的过程中产生更加新颖的主张。举例来说，澳大利亚西太平洋银行（Westpac Bank in Australia）首席执行官戴维·摩根（David Morgan）每年都会花费多达20天的时间来与他的800人组成的各种各样的顶级团队面谈，每次40人。“这是他们给我提供信息反馈的会议，”摩根告诉我们。“我想要知道事情实际上是什么样子的。如果说过去某个端坐在一个与世隔绝的办公室角落里的人可以坐拥天下而经营生意，那么在今天，这一定是不现实的。最大的危险正是对眼下正在进行的东西毫无知觉，与现实脱节。”
这样的意见反馈会议要想发挥作用，领导者就一定要对每件事情都保持开明的态度——不论是坏消息还是好消息，都应当洗耳恭听。“你必须倾听某些相当刺耳的东西，”摩根补充道，“但是当第一次有人告诉我一个痛苦的事实的时候，我差点砍了某人的头，那时候他们打算中断和我谈论那个话题，结果把我真的激怒了。我必须保证每个人都能够大声地畅所欲言。只要我们能够保持开明的、开放的态度，没有什么问题是我们不能解决的。”
当然，民主的风格也可能有它不利的方面。一个后果就是，当领导者过于依赖这种方式的时候，永无止境的会议会使得各种意见被翻来覆去地加以讨论，难以取得共识，而唯一一个看得见的结果仍然需要经历更多的会议，这时候领导者不免会怒火中烧。一位领导者如果推迟做出至关重要的决定，希望找出一个各方都认可的策略，很可能要承担贻误战机、摇摆不定的风险。这里需要付出的代价可能是混乱无序和缺乏方向，由此导致结果的拖延或者冲突的扩大。
当然，几乎不用多说，在职员们对情况并不了解或者不具备相应的能力与素质的时候；向他们征求建议和忠告很可能导致灾难性的后果。同样地，在危机之中谋求建设共识也是错误的，当紧急突发事件要求领导者当场做出决定的时候，试图调和各种意见只会贻误战机，绝对徒劳无益。就拿我们研究过的一位首席执行官来说吧，他所领导的计算机公司正受到一个处于变化之中的市场的威胁，然而他坚持寻求就他们应该做什么达成一致共识。当竞争对手从他们手中挖走了客户的时候——而且客户的需要也已经发生了改变——这个首席执行官继续指派委员会考虑选择其他的反应。然后，当市场因为一种新技术的诞生而突然发生改变的时候，这位首席执行官被冻结在他的轨道之中。在他能够集合另外一个特别工作小组考虑眼前发生的情况之前，董事会已做出决定，将他走马换将了。
造就一位民主型领导者
民主的风格建立在情感智慧能力的那个三合一的组合之上，那就是团队合作与协调、冲突管理和影响力。最好的沟通者同时也是超级倾听者——而倾听正是民主型领导者的主要力量。这样的领导者创造出这样一种感觉，他们真的想要倾听员工们的想法以及他们关心的问题，并且他们也是有时间来倾听的。他们也是真正的协调者，发挥着团队成员的作用，而不是充当由上而下的领导者。而且他们知道应该如何控制冲突并且创造协调感——比方说，在团队里修补裂痕。
移情作用的情感智慧能力也在民主型领导中扮演着一个重要的角色，尤其是当团队内部强烈分化的时候。如果没有能力调和一大群人的意见，一位领导者就会面临更大的失误风险。
我们最先谈到的四种领导风格——远见型、教导型、亲和力型和民主型——是一定会成功的和谐共鸣创造者。这四种风格都能够对组织的情绪氛围产生自己强有力的、积极的影响。而最后两种风格——领头羊型和发号施令型——在领导者的技巧组合中也有自己独特的定位。但是，对于这两种风格中的每一种都务必要小心翼翼地、富有技巧地加以运用，才能够产生预期的积极影响。当带头型或者指挥型的领导者太过火的时候，或者过于经常地仰赖这些风格，或者鲁莽草率地运用它们，就会产生出不和谐的音符，而不是创造共鸣——正如我们将在下一章中看到的那样。
第5章 不和谐的风格：要小心应用（1）
数据存储系统公司EMC从一个名不见经传的小公司一跃成为全球业界的领导者，这不同寻常、引人注目的飞跃，正说明了第一流企业家所具有的强烈激情。多年以来，这家公司的最高管理层一直在努力领导它的销售团队致力于一场志在必得的、狂热的比赛，以便赢得这场竞争。事实上，首席执行官迈克尔·鲁特格斯（Michael Ruettgers）说他在选择销售经理的时候是根据候选人对胜利所持的动力，而且他将EMC的成功归因于它的行销队伍所具有的强烈进取性。正如EMC公司一位负责销售的主管告诉我们的那样：“我们就像是比特犬（pit bulls，一种美洲嚣犬），但是不同之处在于比特犬会网开一面。”
那样的坚韧与固执赢得了丰厚的回报——在1995年，也就是EMC推出开放式存储系统的第一个年，公司的销售额就达到了创纪录的2亿美元。
到1999年的时候，EMC公司——这家过去曾经默默无闻，没有资格出现在任何人关注的雷达监视器上的公司——成为屈指可数的评级最高的四家美国公司之一，为股东带来了最为丰厚的回报，销售额的增长、利润增长、净利润率和资本报酬率都遥遥领先。
鲁特格斯和他的经营团队通过他们的具体行动实践、体现着带头者的风格：领导者期望优秀的表现，并且努力证明自己的优秀。这种风格能够极好地发挥作用，特别是在技术领域，在高度熟练的专业人士之中，或者——就像在EMC公司那样——在一个由困境驱动的、勤勉努力的销售团队里。尤其是在公司的生命周期处于创业阶段的时候，当增长占据至关重要的地位时，采用带头式的领导风格合乎道理。任何时候，当团队成员全都非常能干、充满动力、斗志昂扬，并且需要一点方向感的时候，这种风格都能产生非常美妙的结果。只要有一个天才组成的团队，带头型的领导者就一定能够准时完成工作，甚至可能提前完成任务。
带头型领导者：谨慎使用
即便如此，虽然带头者方式在领导者的工具箱中占据着一席之地，但它还是应该被慎重地加以运用，只是在它真实能够发挥作用的地方才考虑采用这种方法。这个忠告与通常的常识恰恰相反。毕竟，带头者的特点听起来还是蛮让人钦佩的：领导者拥有并且体现着业绩表现方面的高水准。他在更快更好地完成工作方面带着一点强迫性的味道，并且他也同样要求身边的每一个人。他一眼就能够准确地找出表现差强人意的家伙，对他们提出更高的要求，如果他们不能够把握机会迎头赶上的话，他会亲自出马来救场，努力扭转乾坤。
但是，如果使用方法太过拙劣或者运用过度，或者在错误的场合中加以应用，那么带头者的方式只能使员工感觉自己受到领导者的苛刻要求而被迫努力前行。而且因为带头者们通常都对有关的指导方针不甚了解，而只是期望人们“只要知道该做什么”就行，所以追随者们往往必须花一些心思反复琢磨领导者到底想要什么。结果是，当职员们看见他们的领导者过分地驱策他们前进的时候，人们的士气会急转直下——甚至可能发生更糟糕的事情，他们会感觉领导者不信任他们，不相信他们能够以自己的方式完成手头的工作。
此外，带头者们可能如此聚焦于他们的目标，以至于他们可能对那些他们赖以成功实现目标的人们表现得不那么关心。最终的结果就会产生不和谐音。
我们的数据显示，在更多的时候，带头型的领导风格对集体的氛围有害无益，特别是在领导者过于依赖这种方法的时候，情感上付出的代价就显得格外高昂了。本质上来说，带头型的领导者面临的困境是：越是对人们施加压力以争取更好的结果，它所引发的焦虑也就越多。虽然适度的压力能够激励人们迎接挑战，比方说在截止期限以前努力完成任务，但是持续的、过高的压力则可能令人身心疲惫、精力衰竭。当人们的奋斗目标偏离了对理想的追求之后，纯粹的生存问题便占据了人们的身心。巨大的压力使得他们在创新方面的思考受到了很大的局限。虽然带头者们可能得到人们的服从——并且因此而在一个较短的期间之内获得一个表面上兴旺发达的业绩——但是，他们不会得到人们可持续保持的真实表现。
举例来说，有一个我们称之为山姆（Sam）的行政主管。从学术上来说，山姆在职业生涯的起步阶段可谓光芒四射，他毕业的时候是班上最优秀的学生。然后，他进入了一家大型医药公司的研究发展部，成为一名生物化学家。他超凡脱俗的技术专长使他成为一颗明星，每一个人都会向他寻求技术上的建议与忠告。在如此卓越的表现和突出的成就的驱使下，他几乎变成了一个工作狂，强迫性地试图寻找更好的方法以完成他的工作。
当他受到任命担任团队领导以研发一种新产品的时候，山姆继续焕发出夺目的光彩，而且他的队友们大体而言也都能够像他们的新领导一样聪明能干并善于自我勉励。山姆作为团队领导的风格就是身先士卒、加班加点，使自己成为一个表率，说明应该如何在巨大的截止期限压力之下完成第一流的科研工作。他的团队在创纪录的时间之内完成了任务。
但是，当山姆被挑选作为他所在的整个分区的研究发展部领导的时候，他开始出错了。他的工作已经发生了改变，领导的是比较大的任务——明确地说出一个远景作为理想，将职责分派、授权与他人，并且帮助人们进步——但是山姆不相信他的属下具有像他一样的能力。他常常拒绝把权力真正地下放，变成了一个事无巨细皆一抓到底的管理人，终日专注于细节，在人们表现不尽如人意的时候，他不是相信他们可以在自己的指点和帮助下取得进步、做得更好，而是索性将他们的工作全盘接下、亲自操刀。最后，在他自己的老板的提议下——同时也是对山姆自己的一种解脱——他还是回到了他原来的工作岗位，担任起一个产品开发团队的负责人。
山姆的故事说明了带头者具有的第一流的特征——超凡脱俗的优秀标准，对于差劲的表现缺乏耐性和包容、不能容忍，热心于挽起袖子做好工作，当人们碰到困难的时候，他们随时准备将对方的活儿揽过来并且按高标准做好。这并不是说这种方式不能发挥很好的作用。但是，只有在适当的情形中，也就是当员工非常积极主动、自我激励意识很强、极其能干并且几乎不需要格外指点的情况下，它才能发挥预期的作用。
卓有成效的带头式的领导风格：成功要素
要成为一位成功的带头式的领导者需要什么样的素质？这种风格的情感智力基础在于不断寻求能够提升、改善业绩表现的强大推进力，以及在把握机会方面的积极主动性。成功的能力意味着带头式的领导者努力学习新的方法以提升、改进他们自己以及那些受他们领导的人的业绩表现。这同时也意味着这些领导者不为诸如金钱或者名誉这样的外部诱惑所打动，而是宁可受到自己内心深处对于做到最好的强烈需要的激励与驱动，努力实现自己的高标准、严要求。带头式的领导者也需要主动精神，那是积极能干的人随时准备抓住或者创造机会一心做得更好的精神。但是，如果缺乏其他一些至关重要的情感智慧能力作为辅助的话，成功的推进力就有可能出岔子。举例来说，缺少移情作用，意味着这样的领导者虽然可能开心地把重心集中于完成任务，但是却容易对那些执行任务的人所面临的不断增加的苦恼充耳不闻。同样地，缺乏自我意识也会使得带头者对他们自己的失败视而不见。
这样的领导者常常会缺乏其他能力包括合作的能力或者有效沟通的能力（尤其是不懂得如何提供及时的和有帮助的业绩表现方面的意见和建议）。最引人关注的缺陷则是情绪上的自我管理能力，这方面的显著缺陷表现为琐碎的管理方式或者缺少耐心、急躁激进，甚至更坏。
总体而言，带头式的风格在与其他领导风格一起运用的时候能够发挥不错的效果，例如同远见型风格所具有的强烈激情以及亲和力型风格的团队建设相结合，都会相得益彰。当一位明星“科技人员”得到提升而担当管理岗位的时候，就像我们刚才举过的山姆的例子那样，这位天才的生物化学家在担任研究部的负责人时却遭遇了惨重的失败，带头型的领导者所面临的一个常见的问题就出现了。事实上，山姆身上体现了彼得原则（the Peter Principle）最典型的症状，被提拔到了超过他的能力所能够胜任的岗位。他拥有它原来的岗位所需要的全部技术，但是对于他所面对的新岗位而言，那只是领导必备技巧之中极其微不足道的一小部分。因此，山姆成为这样一个领导——当下属面临困难、步履艰难的时候，他会接管人们手头的工作，代其完成，他对谁都不放心，因为他不相信其他人也能够像他一样出色地工作，而且他总是太快地下结论，认定下属的表现有失水准，而对于下属做得好的工作却吝于表扬和赞美。彼得原则的另一个特征是，带头者们在他们所管理的工作的技术方面确实更胜一筹，但是他们却总是忽视领导艺术所要求的合作与协调方面的才能。
当领导者单独运用带头式的风格或者在使用的时候手法非常笨拙的时候，他们所缺乏的不但是远见，而且包括共鸣。通常，这样的领导者只是单纯地受到数字的驱动——而数字并不总是拥有足够的动力来激发人们的斗志或者给予人们动机。
因为我这么说，所以你这么做：
指挥型领导方式
计算机公司正在大出血：销售额和利润直线下滑，股票价值出现巨幅下挫，而股东们更是怨声载道。董事会引进了一位新的首席执行官，他素有转机艺术家的美誉，而他新官上任三把火乃是削减工作岗位和出售部分地区的业务，做出了那些早在几年以前就应该已经做出的强硬的、不受欢迎的决定。
结果，公司获救了——至少在短期内如此——但是，代价却是非常高昂的。从一开始，这种首席执行官就营造了一种恐怖的管理氛围，在对他的直接报告之中表现得最为尖锐。他简直就是一个现代版的成吉思汗（Genghis Khan），对于最微不足道的失误，他都会报以高声的咆哮以发泄他的不满。由于他对传达坏消息的人具有这样鲜明的“谋杀”倾向，大家都如同惊弓之鸟，向他直接报告的人再也不敢带给他任何新闻。很快，他的最高智囊团也出了差错，而这位首席执行官将许多仍然仗义执言的人炒了鱿鱼。在公司的各个角落里，士气不复存在，这个事实反映着这个行业短期的复苏之后又将陷入另外一个低迷时期。最后，这位首席执行官被董事会炒了鱿鱼。
确实，商业世界里常常充斥着那些惯于强迫别人服从的领导者，他们无视自己的滥用权力对于那些接受领导的人会产生怎样的负面影响，更不明白这些后遗症迟早会对他们自己产生不良作用。举例来说，当一个重要的医疗系统正在赔钱的时候，董事会雇用了一位新董事长，希望他能够使生意扭转颓势、起死回生——而效果却是灾难性的。正如一位医师告诉我们的那样：“他冷酷无情地裁减职员人数，尤其是看护人员的数量。医院变得更盈利了，但是医院的人手严重不足，甚至威胁到了医院的正常运作。我们根本不可能满足病人的要求，而且每个人都感觉士气低落、沮丧颓废。”
随后发生的事情一点也不让人奇怪，那个医院的病人满意度骤然下降。当医院开始在竞争中失去它的市场占有率的时候，董事长不得不把许多他原来炒掉的人又重新雇了回来。“但是，直到这个时候，他还是从来不承认他自己太无情，”这位医师告诉我们，“而且他继续用威胁和恐吓来进行管理。护士们虽然回来了，但是士气已经没有了。同时，董事长抱怨病人满意度的下降，但是却无法看到他自己正是问题的主要部分。”
指挥型风格在实践中的应用
在实践当中，指挥型的领导方式——有时候我们也称之为“强迫型”的风格——在实践中看起来又是怎样的呢？这类领导人笃信一句箴言“因为我这么说，所以你要这么做”，这样的领导者要求的是人们对其命令的立刻接受与无条件地服从，而懒得花工夫去解释这些命令背后的理由。如果属下不能够无条件的接受、服从他们的命令，这些领导者就会诉诸威胁。并且，他们不但不会下放权力，而且努力谋求对任何情况都加以控制，并且刻意实施监控检测。因此，领导对下属的业绩表现提出的反馈意见——如果真能有所反馈的话——一成不变地是把重心集中在人们做错了什么，而不是他们做好了什么。简而言之，它是创造不和谐音的一剂经典处方。
因此，根据我们所采集到的数据，在所有的领导风格之中，发号施令的方式在绝大多数情形中是最没有效果的，这一点丝毫不令人奇怪。不妨想一想这种风格对组织的氛围会产生什么样的影响。既然领导者随时随地从上到下传播着自己的情绪所具有的强大感染力，那么一位充满威胁感的、冷冰冰的领导者无疑将会弄糟每一个人的心情，而且整个集体氛围的质量也会迅速呈螺旋式下降状态。而且，虽然某些像那位强迫型的医院首席执行官那样的领导者不能意识到在他的领导风格和病人的满意度下降之间存在着某种联系，但是那种联系就在那里，是无可否认的存在。他和护士、医生们的互动作用破坏了他们的心情，因此他们在工作中不再像以前那样能够表现出欢欣和愉悦，于是无法积极调动病人的情绪，由此造成了病人对于他们的医疗中心的服务感受到巨大的先后差异。
指挥型的领导者很少使用赞美，却会肆无忌惮地批评员工，因此这样的领导者必然侵蚀人们的精神以及他们本应从他们的工作中获取的自豪感和满足感——而这些本来是能够给予工作人员争取最高业绩表现动机的激励因素。因此，这种风格会渐渐破坏一个所有的领导者都会需要的至关重要的工具：有能力赋予人们一种感觉，让他们觉得他们的工作是整个宏伟的、集体共有的神圣使命之中一个重要的组成部分。相反，在这里，人们较少感觉到自己肩负使命，甚至会对他们自己的工作产生疏远感，并且会觉得奇怪，这里的事情与我何干？然而，虽然指挥型的领导方式有许多负面作用，但是世界上的领导者之中，强迫型的领导仍然兴旺发达，占据着令人惊讶的数字，这也是20世纪商业社会典型的旧式指令与控制层级体系的遗产。这样的组织采用了一种军事化的领导模型（从上到下，“我命令你”），而这种风格实际上最适用于战场。然而，即使在今天的更加现代化的军事组织之中，在诸如建设使命感、团队精神以及集体协作等利益的驱动下，指挥型的风格也受到其他一些风格的平衡。
医学界则提供了另外的一个例子。部分由于医疗文化偏爱带头式的风格和指挥型的风格，所以在今日美国，许多医学组织都面临着一场领导危机。当然，这些风格在诸如手术室或者急诊室里是恰如其分的。但是，它们的优越性也就意味着提升到领导岗位的许多医学人士太少有机会去学习更完整的一套领导技巧与风格。
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第5章 不和谐的风格：要小心应用（2）
于是，在绝大多数的现代组织中，“因为我这么说，所以你要这么做”的老板已经变成了一只恐龙。正如一家技术公司的首席执行官所说的那样：“你能够靠压制人们去赚钱，但是那样的公司怎么可能维持？”
指挥型领导方式何时管用
尽管有着鲜明的负面倾向，但是当领导者在经过准确判断而恰当使用的时候，这种命令和控制的风格仍然能够在情感智慧领导者的技巧体系之中占据重要的一席之地。举例来说，在诸如紧急情况时扭转危机这样的状况下，管理企业的领导者就会发现指挥型的风格格外有效——尤其是刚开始的时候——解凉无用的商业惯例，惊醒人们以尽快适应新的做事方法。同样地，在一个真正的紧急状况期间，例如建筑物起火或者飓风即将来临——或者当面对强劲对手的敌意收购的时候——一个控制型的领导者能够帮助每一个人渡过难关。而且，当其他所有方法均不能奏效的时候，比如说当处理问题职员的时候，这种风格有时候却能够发挥作用。
参加我们研究的一个行政主管在走马上任一家正在亏损的食品公司的大分区总裁、受命于危难以扭转乾坤的时候；巧妙地运用了指挥型的风格。他从走马上任的第一星期就开始以强有力的行动向他的下属明确传达着自己锐意革新的信号。
举例来说，最高层管理团队过去定期召开非常正式的会议，那是充满威胁的会议室，大家围在一张大理石圆桌旁，坐在巨大的椅子中，就像那位新任分区总裁所说的那样，那张圆桌“看起来就像（电视剧《星际旅行》（Star Trek）中的）‘星际飞船企业’（the Starship Enterprise）的甲板”。人们之间的距离使他们不能够自然地进行谈话，而且会议本身非常拘谨，没有人敢斗胆捣乱。简而言之，会议室象征着在资深管理团队之中缺乏对话和真正的合作。为了发出向开放的方面变革的信号，新任董事长令人拆毁了这个房间——这是一个清楚明确的指令性风格的动作——产生了积极的效果。从那一刻起，管理团队在一个很普通的会议室中开会，“人们在那里能够真正地彼此交谈，”就像新任董事长所说的那样。
他采用了相同的方法来对付一套非常详细琐碎的决策手册，这份手册明确规定了在管理层做出一个决定之前必须由哪些人同时认可。新的告示是这样的：不要再弄什么手册，不要再搞什么永无止境的公文往来。“我希望人们彼此交谈，”董事长这样对我们解释道，“任何需要对话的人都可以走来参加执行委员会的会议，并且告诉我们他们的想法，‘这是我正在做的工作——我需要你们的帮助和建议’。我希望我们对人们来说更多的是代表着一种资源而不只是代表一个橡皮图章。”
在传递这些信息的方面，新上任的董事长是非常有力也非常强硬的。但是，因为他攻击的是老式的文化——而不是原来的人，所以他的强硬手法发挥了奇效。事实上，他清楚明确地表示了他尊重、珍惜他们的才能和能力，他感觉需要动大手术加以改变的不是别的，正是他们原有的做事方式。
成功的品质
指挥型的风格能够这样卓有成效地得到实施利用，需要三种情感智慧方面的能力——影响力、成就和主动精神。并且，如同对于带头式的风格一样，自我意识、对自己情绪的控制和移情作用对于使指挥型的风格不脱离正常的轨道起着决定性的作用。对于成功的推动意味着一位领导者在得到更好的业绩成果方面发挥着强有力的指导作用。主动精神在指挥型的风格中通常采取的表现形式不仅仅是抓住机会，而且包括采用一种毫不迟疑的“命令”口吻，根据当时的情况就地发布命令，而不是反复思量而贻误行动的时机。指挥型的领导者所具有的主动精神也表现为采取强有力的步骤努力完成使命，而不是静候事态发展、被动等待形势的驱�
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