高情商领导-第19部分

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琳达·皮塔里从对文化的关键性规则的敏锐感知着手，动手探究这些规则之中哪些有助于一种新的领导；而哪些则会阻碍新的领导。运用我们在第十章中讨论过的积极提问的过程，她和她的团队与关键领导者进行交谈，以了解他们所处的文化圈子。本质上，他们的问题包括：这里允许什么？这里的人们期待什么样的价值观和行为？人们会对什么样的领导风格报以微笑，而又对什么样的风格表示严厉批评？什么能力被刻意培养而什么能力则被忽视？
但是，那还仅仅只是一个开始。皮塔里和她的团队还开始剥开洋葱头，一层一层地深入寻找人们在这种文化背景下成功或者失败的根源。他们探讨了深层次的核心原则的问题以及领导者为什么会以这样的方式行动。他们也向人们提出关于公司领导层的问题以及什么有效、什么无效的问题——这是理解将来如何为领导培养定位的关键之所在。有了这些信息作为武装，这个团队能够看到文化中的哪个方面正在阻碍领导效率，哪些根深蒂固的领导惯例需要改革。他们同样看到了他们需要保留什么。
举例来说，在这家公司里，毕竟业务一直都建立在与客户的关系的基础之上，人们依赖的是富有亲和力的领导风格。管理者与直接报告人之间建立起来的亲密关系是忠诚和奉献的强大驱动力——结果是终生的忠诚、勤奋的工作、强大而信任的关系。然而，那种亲和力型的风格也意味着管理者会迟疑犹豫；而不愿揭露人们需要改进的地方，这将使得真正的教导难以深入。虽然领导者煞费苦心，希望通过业绩管理体系来加以补救，并且使得人们对数字负责，但是人们仍然会沿着错误的方向继续运行若干年，也不会接收到关于如何改进或者下一步如何发展他们自己的任何直接的意见反馈。
利用积极提问程序作为基础，对那些看上去在这个新环境中颇有效率的个体进行仔细的研究，皮塔里的团队得以建立起一个领导能力培养的日程表，设计这个日程表的目的是为了抵制某些旧的文化，同时支持那些积极的、对新的领导者有所帮助的价值观、规则和体系。他们确认出那些人们需要发展、培养的技巧和能力，诸如怎样提供和获取与能力培养有关的意见反馈，如何在正确的判断和风险承担之间取得良好的平衡，如何培养创新，如何管理日益多样化的员工队伍等等。他们还确定了那些需要提高的业务领域。
今天，皮塔里和她的团队在美林证券发起这项领导能力培养程序已经过去了若干年，参加过这个项目的人中有40％已经被提拔到了更加重要的领导岗位。更加重要的是，这次改革使得最高领导层将注意力集中在管理方面，关注领导和真正需要改革的文化惯例，并且他们仍然在继续这项工作。现在，接班人计划变得更加系统化了——人们对于那些展现出未来领导者潜质的个人也给予了更多的关注。
皮塔里的团队深深懂得他们的项目有双重的任务——示范个体改变的模型，同时致力于文化方面的问题——他们制定了一个过程，不仅改变了文化，而且改变了那些每天在公司里工作的人们的生活。

使学习的半衰期最大化
总而言之，最优秀的领导培养程序是针对文化、能力甚至精神而设计的。它们遵守自我指导下的改革原则，采用一种多方位的方法进行学习和培养的过程，聚焦于个体、团队和组织。优秀的程序包括下述要素：

☆与组织中的文化相联结——有时候与组织中的文化改革相联结。
☆围绕着个体改变的哲学和实践建立研讨会。
☆关于情感智慧能力的相关学习——而不仅仅关于商业智慧。
☆创造性的、有目的的学习体验。
☆支持学习的关系，例如学习团队和管理培训。

我们在看待培养领导者的时候，重点关注如何使得学习的半衰期最大化。这个观点的意义在于发展一个持续不断的学习过程。
在最优秀的培养过程中，人们学会如何学习，并且以一种新的、可持续的方式集中精力共同追求他们的梦想。他们有一幅对他们而言意义重大的路线图——这幅路线图对于他们目前的工作和接下来的工作都是极好的指南。它和个人的价值观、信仰、希望和梦想一道作为个人培养的背景信息。任何既定工作的能力培养都只是其中的一部分：真正的问题在于保证一个培养过程给人们留下一些印记——文化、支持改革的体系、发展以及有效的规则和标准。它的一项成果则是持续不断的学习，以及提高了的改革能力。
当人们发现了一个好的理由时，人们就能够并且愿意改变。领导能力改革把人们带到这样的点上，使他们了解他们需要改变什么、如何改变。这种学习要想对组织造成持续的影响就必须超越个体的局限性，思考在集体当中需要发生什么改变——在整个组织之中需要发生什么改变——那将鼓励富有情感智慧的领导者的发展。

富于共鸣的工作和富于共鸣的生活

在我们的旅程行将结束之际，我们希望展望一下未来，并且将我们迄今已经说过的话题进一步扩展下去。
首先，想一想我们的论点。我们的观点是情感对于领导术发挥着巨大的作用——高情商的领导方法是一个至关重要的维度，它在很大程度上决定了一位领导者在其他方面的努力能否成功，或者甚至会走上歪路。我们研究了基础的神经学——尤其是情感的开放式回路——那使得创造共鸣成为任何一位领导者的首要任务。
我们已经证明情感智慧为激发共鸣的领导提供了基本的能力，这些能力是可以被培养和强化的——对于个体和整个团队来说都是如此。这种激发共鸣的领导艺术是可以在整个组织中传播的。并且，正如大量数据所证实的那样，共鸣型的领导在组织效率和业务方面都取得了丰厚的回报。
我们所做的不只是提供一种新的领导理论——我们还回到问题本身，这个星期一的早晨我可以怎么做？第一个实际的应用是升级领导者的情感智慧能力。我们已经概括了我们的研究，它被证实是行之有效的步骤，它们将引导人们在领导的情感智慧能力方面取得长足的进步。
接下来，我们转而讨论如何使一个集体、团队或者整个组织更加和谐而有共鸣？提升整个集体的共同情感智慧可以产生巨大的商业影响，远比培养集体中的某一个个体来得重要得多。但是这样做也要求有一位敏锐的领导者，他了解如何把握集体的情感脉动，并且将组织的规则或者文化引导到正确的方向。最后，组织本身可以成为激发共鸣的领导术的孵化器，由此为工作在这里的人带来至关重要的改变——并且带来业绩方面的巨大改善。

今时更胜往昔
为什么所有这一切有着如此重要的影响，不只是今日，而且会对未来产生影响？
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第11章　创造可以持续的改变（3）
领导们在每个地方都会遇到一系列不可改变、无法回避的东西，由复杂的社会、政治、经济和技术变革所驱动不断改变的现实。我们的世界，更不必说商业世界，正处在转型的中心，呼唤着新的领导。在我们的企业中，我们面对的是计算机力量的持续增长、电子商务扩张、劳动力的迅速多样化、经济的全球化、商业步伐无情地加速——所有这一切都在以前所未有的加速度不断发生变化。
这些商业现实使得高情商领导术变得更加重要。举例来说，请想一想这样一个事实，许多今天看来还可行的商业战略，明天就可能过时而变得无关紧要。“未来的2～5年之间，有一半的商业模式将不再有效，”一家信息服务公司的首席执行官伤感地说，“就我们的情况而言，我们现在出售的信息在数年之后可能在网上免费获得——因此，我们的注意力集中在寻找新的方式来营销、兜售我们的信息。”正如一位投资银行家所言：“绝大多数的公司都陷入困境，而它们的管理层则被恐惧所困扰。”
一家公司是否能够证明自己足够灵活，以至于能够从明日的惊险之中生存下来，很大程度上取决于它的领导者——尤其是顶层管理团队是否有能力在面对戏剧性变化的时候管理自己的情感。由于市场份额骤减、利润骤然下滑，领导者可能心生恐慌，他们的恐惧引发出否认情绪——“每件事情都很好”的徒劳的诡计，或者可怜巴巴地自我欺骗，找出种种自欺欺人的解决方案。举例来说，他们可以依靠成本削减的方法，把注意力集中于裁掉最便宜的人，而不是保留那些最关键的人。焦虑削弱了大脑理解和反应的能力。当恐惧阻碍领导者做出决定时，整个组织可能分崩离析。
富于情感智慧的领导者懂得如何管理他们的坏脾气以便使自己集中注意力，在压力下保持清醒的头脑来思考问题。他们不会静待危机的爆发来催生一场必需的变革，他们保持灵活性，提前做好准备以适应新的现实，而不是措手不及地对当天的危机做出仓促的反应。即使在巨变之时，他们也可以看到通往更加明媚的未来的道路，满怀共鸣地向人们传递他们的远大理想，并且带领大家前进。
同样，请想一想一家原本偏居一隅，运作尚可的小公司现在突然发现从世界各地涌来无数的竞争对手。随着越来越多的企业发现自己正在全球化的市场中奋力挣扎，领导者的标准也随之改变。在原来的既定水平上，领导者可能可以使企业在一个地区或者一个国家居于最优秀的行列，但是现在，全球化的现实意味着最优秀就是要做全世界范围内的最佳表现者。那种要求驱动着对共鸣的需要，因为唯有共鸣才能带来持续的改善——不只是针对一位领导者，而且是整个组织。
　　重新定义优秀

高情商领导术未来将越来越重要还有另外一层原因。旧式的领导模式是以职能为重心的，没有考虑情感的或者人的维度。人被视为可互换的部分。这种非人性化的领导术今天越来越没有市场了。激发共鸣的领导者摒弃了旧式的领导术，那种渲染行业中的掌舵人形象的、旧式的、自上而下的独裁形象已经成为过去，他们很大程度上是依靠他们的地位的力量来维持领导的。
最优秀的领导者越来越多地依靠关系的艺术来进行领导，而不是仅仅依靠权力本身，这种独特的技巧是现今不断变化的商业氛围不可分割的产物。领导精英正在以人与人之间的标准被重新定义，随着公司剥离出大量的管理人员，随着公司在全球范围内跨越国界进行兼并，随着客户和供应商重新定义关系网络，一切都处在深刻变革之中。
能够激发共鸣的领导者懂得什么时候与人合作、什么时候高瞻远瞩、什么时候凝神倾听、什么时候发号施令。这样的领导者掌握了窍门，能够倾听自己的感受，了解什么东西有意义，能够明确说出一个与他们所领导的人的价值观产生共鸣的使命。这样的领导者能够自然而然地创造出一个和谐的集体。他们关心那些为他们工作的人的事业前途，鼓励他们为着一个符合共同的价值观的使命付出最大的努力，建设起强大的忠诚。
一位富于情感智慧的领导者在正确的时候以正确的方式对正确的人做上述的每一样事情。这样的领导术创造出一种真挚而灵活的氛围，人们感到自己受到召唤，表现出自己最主动的一面，在那里他们会付出自己的最大努力。在今日的商业现实之中，这样的一个工作氛围将会通过基本的人的因素为组织的业绩增添价值。
这样的领导者更加受到价值驱动、更加灵活、更加不拘一格，也比过去的领导者更加开放和坦诚。他们更加接近大众，接近网络。最特别的是，他们表现出巨大的共鸣——他们对他们的使命有着真诚而强烈的激情，那种激情是极富感染力的。他们的真诚、热情和兴奋会自发地传播，在他们所领导的人们心中点燃同样亮丽的火花。共鸣正是高情商领导术的关键。


附　录A
情感智慧与智商
——一份技术说明



近年来，我们对来自全球的跨国公司（包括国际商用机器公司、朗讯、百事公司、英国航空公司、瑞士信贷第一波士顿）的近500位能力模范身上采集的数据进行了分析，并且从医疗保健机构、学术机构、政府部门甚至宗教组织之中采集了不少数据。为了确定是哪些能力在这些组织之中创造着杰出的表现，我们将各种能力划分为三种类型：单纯的技术方面的技能，诸如会计或者商业计划；认知性的能力，诸如分析推理；表现情感智慧的能力，诸如自我意识和人际关系的技巧。
为了创造一些能力模型，心理学家通常会请公司里的高级经理们确认那些使公司里最优秀的领导者脱颖而出、与众不同的能力，从一个“专家小组”那里获得共识。其他人则采用一种更加严谨的方法，分析人员请高级经理们按照客观标准，诸如一个分区的盈利能力，以区别他们组织中的高级管理人员中的业绩明星。然后，他们会与这些明星们进行密切的交谈，对他们进行种种测试，将他们的能力进行比较，以便确认出那些令明星闪光的品质与素质。
不论采用何种方法，这个过程的结果都是卓有成效的领导者的“配方”。这些配方通常都由5～15条左右的领导能力构成，诸如主动精神、合作和移情。
从成百上千种能力模型那里分析出的结果是极富戏剧性的。诚然，在一定程度上智力都是杰出表现的驱动力，而诸如全面的整体思维以及长远的展望这样的认知能力则尤其重要。但是，计算技术性的技能技巧和纯粹的认知能力（它们当中有些是代表智商的重要方面）与情感智慧在杰出领导者的能力“配方”中所占的比率却表明，以情感智慧为基础的能力在更高层次的组织之中扮演着越来越重要的角色，而技术方面的差异则不那么重要。
换句话说，被视为明星表现者的级别越高，他们的成就就越多地归因于情感智慧方面的能力。当我们拿这些明星表现者的能力与普通的高级领导者进行比较时发现，85％的差异来自于情感智慧因素，而不是技术专长之类单纯的认知能力。
高级管理人员在智力方面确实有着一定的硬性要求以便获得他们的工作。要想在诸如工商管理硕士课程中取得高分数，至少需要110～120的智商。因此，要想跻身高级管理人员的行列，在智商的选拔方面的确面临不小的压力——而已经跻身此行列的人，智商的差异就很小了。另一方面，在情感智慧方面则几乎没有系统性的选拔压力，因此行政管理人员的情感智慧能力差距很大。因此，在领导能力表现方面胜人一筹的领导者，其制胜因素之中情感智慧能力就显得比其他能力更加重要了。
虽然情感智慧能力与认知能力的确切比率取决于各自如何衡量以及一个特定组织的独特要求，但是我们的大拇指守则却认为情感智慧为领导者脱颖而出做出了80％～90％的贡献——有时甚至更多。当然，在这样的研究中也出现过单纯的认知能力，例如技术方面的专长——但是它们通常都是作为入门能力，也是人们做到平均水平的工作就需要的技能技巧。虽然具体情况随不同的组织而有差异，但是情感智慧方面的能力却是共同的、更加重要的、令领导者不同凡响的能力。即使如此，当这些特定的能力按照它们的贡献被一一权衡的时候，认知能力有时候也会拥有非常重要的贡献，这取决于采用的特定能力模型。
要想对这些能力在实践中的商业暗示有所了解和认识，请参考一下对一家大型会计师事务所的合伙人所作的贡献分析。如果合伙人拥有出色的自我管理能力，那么他或者她将比那些不具备这种能力的合伙人多贡献78％，甚至更多的增量利润。类似的情况是，拥有社交技巧的合伙人将增加110％的额外利润，拥有自我约束能力的合伙人贡献则390％的额外利润——在这个案例中，那意味着每年超过1465000美元的利润增值。
与此形成对比的是，在分析推理方面的能力只能增加50％的额外利润。因此，单纯的认知能力的确会有所帮助——但是，情感智慧能力的帮助要比单纯的认知能力大得多。


附　录B
情感智慧领导能力



自我意识
☆情感的自我意识。拥有较高的情感自我意识的领导者对他们的内心非常了解，意识到他们的感觉将如何影响他们自己以及他们的工作表现。他们认同自己的指导价值观，常常能够采取最合适的行动，在错综复杂的情况下仍然能够看清楚大的形势。情感上拥有良好自我意识的领导者可以非常坦率、真诚，能够坦然地谈论他们的情感以及他们对指导理想的信念。
☆准确的自我评价。具备较高自我意识的领导者通常都了解自己的优势和缺陷，并且对自己表现出一种幽默感。他们在学习他们需要进步的东西时表现出一种优雅，并且欢迎建设性的批评和意见反馈。准确的自我评价使得一位领导者知道自己何时请求帮助，也明白自己应当把注意力集中在什么方面，以培养新的领导优势。
☆自信。准确地了解他们的能力使得领导者能够发挥自己的优势。自信的领导者欢迎艰难的工作。这样的领导者常常会有一种表现感、一种自信，使得他们在众人之中脱颖而出。
自我管理
☆自我控制。在情绪上能够自我控制的领导者能够以各种方法来管理他们的具有破坏力的情绪和冲动，甚至将它们疏导到有益的方向上去。自我控制的典型代表是那种在高压之下或者危机之中仍然处乱不惊、保持镇定、头脑清醒的领导者——或者在面对棘手的困境时依然毫不气馁的领导者。
☆透明度。透明的领导者体现着他们的价值观。透明——对其他人真诚地袒露自己的感情、信仰和行为——能够使人保持正直、表里如一。这样的领导者公开承认自己的缺点或者错误，勇敢直面别人的无礼行为而不是睁一只眼闭一只眼。
☆适应性。一位具备很强适应力的领导者能够同时应对各方面的需求而不会丧失他们的重点或者失去精力，他们对于组织生活中不可避免的模棱两可有着良好的包容力。这样的领导者非常灵活，能够适应新的挑战，灵活应对随时可能发生的改变，在面对新的数据或者事实的时候能够及时调整思维。
☆成熟感。拥有高度成就感的领导者对自己有着很高的个人标准，驱策他们不断追求表现上的进步——不仅为他们自己，也为那些他们所领导的人。他们非常务实，设定合理而具挑战性的目标，能够计算风险，以便使他们的目标既值得为之奋斗又可以实现。成就感的标志就是不断学习，并且传授更好的工作方法。
☆主动精神。拥有效率感的领导者——他们拥有控制自己命运的能力——在主动性方面胜人一筹。他们努力抓住机会或者创造机会，而不是坐在那里等待。这样的领导者会毫不犹豫地割断烦琐冗繁的公文程序，甚至打破常规，为未来创造更好的机会。
☆乐观主义。一位乐观的领导者可以承受各种打击，在挫折之中看到机遇而不是看到威胁。这样的领导者能够积极地看待其他人，期望从他们身上看到最优秀的东西。他们“半边眼镜”的观点，使得他们总是期待未来会变得更好。

社会意识
☆移情。具备移情能力的领导者能够感知一系列广泛的情感信号，使他们感觉到一个人或者一个集体无声的、只可意会不可言传的情感信息。这样的领导者用心地倾听，可以把握住其他人的观点。移情使得一位领导者能够与来自不同背景与文化的人很好地沟通、和睦相处。
☆组织意识。拥有敏锐社会意识的领导者在政治上可能非常敏感，能够感知关键性的社交网络，读懂关键性的权力关系。这样的领导者能够理解一个组织中拥有影响力的各种政治力量，以及在那里的人们心中施加影响的指导性价值观和无言的规则。
☆服务。具备较高的服务能力的领导者培养这样一种情感氛围，以便人们能够直接与客户保持接触，使他们的关系处于正常的轨道。这样的领导者小心翼翼地监督着客户满意度，确保他们得到了他们需要的东西。在必需的时候，他们甚至会亲自为客户提供服务。

关系管理
☆鼓励。鼓舞人心的领导者不仅能够创造共鸣，而且能够推动人们为一个引人注目的理想或者一个共同的使命而努力奋斗。这样的领导者体现了他们对其他人的要求，以身作则，并且能够以一种激动、感召其他人追随的方式明确地说出共同的使命。他们提供一种超出日常工作任务的共同目标，使工作变得令人兴奋。
☆影响力。一个领导者的影响力指标从发现一个特定听众感兴趣的话题到懂得如何收买关键人物的心，营造一个支持的网络。富有影响力的领导者具有强大的说服力，当他们向一群人发表演讲的时候，他们能够吸引每一个人的注意力。
　　

第11章　创造可以持续的改变（4）
☆培养其他人。善于培养其他人的领导者对他们正在帮助的人表现出一种真正的兴趣，理解他们的目标、他们的优势以及不足。这样的领导者可以提供及时的、建设性的意见反馈，是天生的教练或者良师。
☆改革的催化剂。那些能够催生改革的领导者有能力认识到改革的必要，挑战现状，建设新的秩序和规则。即使在面对反对意见的时候，他们仍然能够为改革做强有力的宣传，为改革做极具说服力的论证游说工作。他们还能够发现各种各样的方法来克服改革过程中的障碍。
☆冲突管理。最优秀的冲突管理领导者能够引导所有各方，了解他们各自不同的看法和角度，然后找出一个各方都能接受的共同理想。他们使矛盾表面化，认同所有各方的感情和观点，然后将大家重新引导向一个共同的理想。
☆协作和合作。能干的团队领导者能够创造一种友好合作的氛围，他们自己就是尊重、帮助和合作的典范。他们把其他人引导到一个对共同努力的积极而真诚的承诺之中，建立起一种精神和特质。他们花时间塑造、巩固亲密的人际关系，而不仅限于工作任务本身。

关于作者



丹尼尔·戈尔曼（Daniel　Goleman）是国际畅销书《情商》（Emotional　Intelligence）和《情商职场制胜经》（Working　With　Emotional　Intelligence）的作者。这位心理学家多年来一直为《纽约时报》提供关于大脑和行为科学方面的研究报告，他已经成为了哈佛大学（Harvard　University）的一名访问学者。戈尔曼是“职场中的社会和情感学习研究会”（the　Consortiwn　for　Social　and　Emotional　Learning　in　the　Workplace）的联合主席，那个研究会以罗格士大学职业和应用心理学院（the　School　of　Professional　and　Applied　Psychology　at　Rutgers　University）作为基地，致力于确认发展情感智慧能力的最佳实践。他还频频为专业人士以及大学生们做演讲。
戈尔曼由于他的作品获得了很多的学术荣誉，包括他在《时代》杂志上发表的文章而获得的两项普利策奖提名，以及美国心理学协会（American　Psychological　Association）颁发的终身成就奖。

理查德·博雅兹（Richard　Boyatzis）是凯斯西部储备大学韦瑟里德管理学院（Weatherhead　School　of　Maragement　at　Case　Western　Reserve　University）组织行为学教授和组织行为学系客座教授。1994年至1999年间，他负责韦瑟黑德管理学院的行政管理教育，并且担任行政管理教育课程的助理主管。
在加盟西部储备大学担任教职之前，博雅兹曾担任麦克伯公司（McBer　&　Co。）的总裁兼首席执行官，杨基洛维奇…斯科利和怀特公司（Yanke…lovich；　Skelly　&　White）的首席运营官，同时在海氏集团董事会担任要职。博雅兹撰写了《能力管理者：一种卓有成绩的表现模式》（The　petent　Manage：A　Model　for　Effective　Performance）和《转变高素质的信息：主题分析和关键性发展》（Transforming　Qualitative　Information：Thematic　Analysis　and　Code　Development），并且与人合作撰写了《职业教育的创新：从教育到学习的旅程》（Innovations　in　Profersional　Education：Steps　on　a　Journey　from　Teaching　to　Learning）。他还撰写了大量的关于人类动机、自我指导下的改变、领导能力以及管理能力等方面的文章。
安妮·麦基（Annie　Mckee）担任宾夕法尼亚大学教育研究生院（the　University　of　Pennsylvania　Graduate　School　of　Education）的教职，同时在沃顿学院的阿里斯提行政教育机构（the　Wharton　School’s　Areoty　Institute　of　Executive　Education）任教，并且在世界各地的企业和组织之中担任领导顾问。在担任这些职务的过程中，她设计了一些创新的方法进行领导能力的培养，并且作为一名顾问与世界各地的高级行政人员一起工作，聚焦于领导能力的转型以及组织的转变。
近年来，麦基为海氏集团在世界范围内指导领导能力培养项目，曾任宾夕法尼亚大学职业发展中心（the　Center　for　Professional　Development　at　the　University　of　Pennsylvania）的管理董事，并且任教于沃顿商学院的MBA课程（the　Wharton　School’s　MBA　program）。