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高情商领导-第18部分
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ダ肌ぴ己菜苟伲‵ran Johnston）开发出来的。教练与领导者一起渡过典型的一天，也就是说，跟着她整天到处奔波，参加会议，接受员工一对一的小会议，甚至一起打电话。当然，所有这些都要对雇员们明确说明——这样做有一个额外的好处，那就是使得大家都能看到领导者正在积极地参与到学习和领导能力培养的过程之中。
更加有组织的评估也常常是教练程序的一个组成部分，通常都会包括行为事件的访谈和情感智慧的360度意见反馈，还有管理风格、氛围以及与特定领导及其组织相关的其他要素。说到团队的教练和组织问题，对教练来说，不仅听取领导者的意见，而且广泛听取其他人的观点会大有助益。不论领导者是否正在受到首席执行官病的困扰，许多信息都经过过滤和筛选才汇报给他们，这一点却是经理人生活中的现实，许多问题都被弱化或者掩饰了，然后才到达最高管理层手中。通过访谈、观察和评估，甚至一个小型的迷你积极提问程序，一位教练可以搜集到关于一个组织之中真正在发生什么事情的信息，对于领导者来说，这些信息真的帮助很大。当然，这种程序要想经得住时间的考验，教练就必须对所有的关系严格保密——甚至对那些接受访问以帮助他搜集关于领导者的信息的人都要保密——这意味着教练只向领导者展示普通的主题，而不是特定的主题。
训练使得一位领导者能够迅速推进自己的学习，同时获得一幅不同的——有时候也更加准确的——关于在组织之中正在发生什么的图画，尤其是关于人们对领导者及其领导团队的体验的画面。
但是，尽管人力资源部门的人拥有专业方面的技巧，在许多情况下，他们也为人才战略作出了贡献，但是人力资源部的人们依靠他们自己，并不足以推动行为或者文化方面的巨大变化。即使是最优秀的人力资源专业人士也会承认，他们运作在一片乌云底下，人们认为他们的工作与日常的管理事务无关。尽管这种评价可能有失公允，但是它还是指出了组织中的领导者积极参与任何领导能力培养程序是多么重要。
领导能力培养程序必须从顶部抓起，还有一个原因：我们所谈论的那种改革要求努力、支持和资源——不仅仅是金钱。新型领导能力意味着一种新的思路和新的行为，这些东西要想坚持，那么组织的文化、体系以及程序就都需要改革。在创造共鸣的领导者培养过程中，我们谈到的是触动——并且改变组织的情感现实本身、文化以及根深蒂固的行为。由于绝大多数集体和组织都会随着现状的改变而改变，与任何威胁它的东西进行斗争，因此这个层面的改革要求勇敢的领导、旺盛的精力，以及不懈的执着。
你不能忽视文化
即使是从组织最高层下达的指令也不能保证一个领导能力培养行动将会带来需要的改变。不妨想一想我们曾经与之一起工作的一家专业服务公司。这家大型公司的最高层管理者认识到，鉴于他们的行业不断变化的特质，除非他们鼓励人们以一种不同的方式采取行动，否则他们的公司将会失去竞争优势。领导层没有尝试改变整个组织的集体习惯，这感觉太大胆了，领导层决定如果有足够多的个体管理者掌握了新的能力，文化本身也将随之改变。然而，几年之后，显而易见这个公司里所有的改革努力都付之东流，毫无结果，以惨败告终。领导实践一团糟，士气低落，跳槽的人数屡创新高，尽管管理层竭力反对，这家公司最终还是被卖掉了。
刚开始的时候，最高管理层所做的每一件事情都是正确的。他们使大家都明确地看到领导能力的培养是一个至关重要的战略举措，是当务之急。他们做了调查研究工作，制定了一个最初的能力模型，这个模型包括了绝大多数与情感智慧有关的能力。他们设计了一个艺术化的领导能力培养程序，将注意力集中在五个发现上，他们还选择了那些具备高度积极性、主动性的人参加这项培训。
简而言之，这个公司管理层制定了一个综合性的改革程序。他们甚至开始重新整合人力资源程序以聘用和提拔具备新的领导能力的人才。领导层直觉地知道组织强化的是消极、负面的文化规则。他们能够看到原有的老习惯与新的客户、供应商以及合作伙伴所期望的有着很大的出入。但是，他们并不非常确信文化可能发生怎样的改变，并且由于改变根深蒂固的习惯和整个组织内部潜在的文化看上去似乎是不可能做到的事情，所以管理层决定将工作重点放在培养个体的领导者身上。他们希望当一个重要的故障突然发生时，整个组织中的涟漪效应（ripple effect）会迅速消失——有的新领导能力与原有的文化是如此大相径庭，以至于当人们开始运用这些新领导能力的时候他们会陷入麻烦之中。
举例来说，新领导能力之一就是在试图做对业务来说是正确的事情时激起人们的勇气，即使那意味着对抗高级管理层。一位经理受到最高层的明确支持以培养这种承担风险的文化，于是挺身而出将他自己与他认为正确的业务问题，以及伦理问题联系在一起。当他开始在领导能力课程上讨论这个问题的时候，他突然意识到这是一个实践新的行为方式的机会，并且他认为这也是一个帮助公司做正确的事情的机会。鉴于公司上下对于新的能力有着如此的狂热，他的上司的反应自然不太令人惊奇，只是有几分令人失望——当这位经理向他的上司提出质疑的时候，上司的所作所为恰如这位经理的预期，他表扬了这位经理的勇气，赞扬他坚持自己的信念。但是，在关上门之后，这位上司却着手制定了一项计划，将这个小伙子开除——他太胆大妄为了。
在这个组织中，我们一次又一次地看到类似的情景不断上演。即使人们非常清楚领导行为必须发生改变，即使人们知道自己应当做什么，他们仍然不能够按照新的方式去行动。抵触情绪随处可见，文化的惰性太强大。单个的领导者本身根本不足以改变一种文化。一种新的理想远景要想站住脚跟，就必须在每一个层面上都得到传播。在这样一个庞大的组织之中要想带来一个整体的文化改革，就必须在成百上千个地方进行改变。
这里的教训就是，你不能忽视文化——你不可能指望一个领导者一劳永逸地改变它。忽略大的图画，聚焦于一个接一个地培养领导者，这个公司的领导层未能带来至关重要的改变，而那种改变原本可以帮助组织获得成功。尽管人们努力尝试以不同的方式来做事情，但是由于基本的模式没有变化，使得接下来个体的领导者不可能达到他们为自己设定的关键性的学习目标。强有力的行为驱策者从来没有被重点提及——而它们最终阻碍了整个的改革进程。
正如研究所显示的那样，领导培养方面进行的主动尝试之所以以失败告终，原因是多方面的。一个主要的原因，正如我们在第六章所看到的那样，在于许多领导能力培养程序都没有聚焦于整体的人，或者未能聚焦于所有那些能够导致可持续的改变的发现，诸如发现一个人自己的梦想，并且将它与领导能力培养联系在一起。这些程序未能做到的另一个方面则是在做下面的事情时未能考虑到文化的力量：
☆忽视组织的真实状况，想当然地假设如果人们学习了他们应该学的东西，体系和文化就会自动地在改革过程中支持他们。
☆试图只是改变人，而忽略了他们每天工作其中的集体规则，以及发挥着巨大影响力的、更大的周边文化。
☆从组织中错误的地方着手来推动改革的过程。改变人和组织的领导能力培养过程必须从最高层开始，并且拥有战略上的优先性。
☆未能培养一种领导语言——有意义的文字，以便通过象征着思想、理想和情感智慧型领导实践的文字来把握领导的精神（我们将在这一章的后面部分仔细探讨这个话题）。
很自然，那些未能将上述问题考虑在内的课程会使人们感到沮丧，招来冷嘲热讽，浪费时间、精力和金钱。
以过程取胜——而不是以程序取胜
第11章 创造可以持续的改变（2）
比方说，作为一位领导者，你已经拥有了下面这些东西——你已经通过评论组织的文化搭好了舞台——仔细研究了组织层面的现实和理想。你已经围绕着关于改革的理念创造出共鸣，并且你已经确认出将来会担任最高领导层的角色的人。接下来的步骤则是设计一个过程，那个过程将不断地建设领导能力，直至取得成功。这个过程将包括帮助你的组织的领导者发现他们自己的梦想和个人理想，仔细审视他们的优势和不足，将他们的日常工作当成学习的试验室。此外，你还能够做些什么呢？
首先，你要避免我们看到的许多领导能力培养项目都曾陷入的泥淖。它们往往只是简单的行政管理教育课，重点集中在使人们从专家那里学习主题内容——战略、市场营销、金融财务、整体管理，以及类似的抽象的东西。虽然所有这些学术领域对于许多领导者来说都非常重要，但是却没有哪一个针对他们的项目而改变了个人或者公司，它们加在一起的效果并不显著。
并且，虽然我们有时候在书中也将领导能力培养称为“程序（programs）”，但是事实上，许多组织需要的并不是一个一次性的程序，而是一个“过程（process）”，建设一个完整的体系以渗透组织的每一个层次。这些领导能力培养方面的主动尝试之中最优秀的乃是基于这样的理解，真正的变革是通过一个多层面的过程发生的，这个过程将渗透、贯穿组织中的三个关键性的层次：组织中的个体、他们工作的团队、组织的文化。根据成年人的学习规律以及个体改变的规律，这样的过程都将会使人们从心智上和情感上经受洗礼和考验——从面对现实到实现理想。我们已经发现这种类型的领导培养的设计与我们通常在商学院或者行政管理培训中心发现的基本方法在许多方面都大相径庭。
最优秀的领导能力培养过程创造了一个安全的学习场所，使它极具挑战性，同时又不太冒险。此外，为了让领导者真正地学习一些新的东西，他们需要体验一些既具相关性又打破常规的东西。这种体验必须足够不同凡响才足以抓住人们的想象力，但是又必须足够熟悉，以便看上去具有足够相关性。正如我们在克利夫兰杰斯塔尔特学院的同事约诺·汉那芬（Jonno Hanafin）常常提到的那样：“当企图为一个人、或者一个公司带来改变的时候，你必须仔细管理你的‘感觉到的奇异指标（perceived weirdnen index）’。”换言之，你必须打破陈规，但是却不要把人们吓跑。
强有力的领导培养过程专注于情感和智力的学习，并且它们为建设积极活跃的、参与性的工作作出了贡献：行为学习和教导，人们在这里运用他们正在学习的技巧来进行对话，解决他们组织中的实际问题。他们依赖于试验性的学习以及以团队为基础的刺激，在这里人们参与组织性的活动，他们可以利用这些活动来检验他们自己以及其他人的行为。代表性的过程是多面性的，运用多种学习技术的大胆混合，它们是经过一段时期才完成的，并且它们把文化放在首位。
将文化改革纳入领导能力培养之中
当联合利华的团队成员开始为最高管理层设计一个全新的领导能力发展计划时，他们非常急切。他们知道这家跨国公司需要一些东西来帮助它成为一家更具企业家精神的、更加富于竞争力的行业领导者。因此，他们的目标就是从根本上改变领导行为，创造一种全新的企业文化。整体而言，这个过程将跨越数年，跨越不同层级、不同地理区域以及不同的行业。它将唤醒领导者重新思考，从他们的个人梦想到他们对他们的事业理想展望以及如何实施他们的领导。这是一个大规模的、大胆的计划。
当领导者开始描绘为公司安排的讲座的蓝图时，他们使用了这样一些词语：“激情”、“扣人心弦”、“易碎”、“风险”和“个人理想”。在长达数月的多次会谈之中，他们观察人们的表情，寻找人们的反应，并且不断施加推动力，他们确信他们为个体以及组织设计的改革框架是好的，要想使改革获得成功，经理们就应当在情感上更加投入。
他们的计划是这样的：首先，公司里的100位最高领导者将会参加一项揭幕仪式，由董事会主席尼阿尔·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）和安东尼·伯格曼（Antony Burgmans）主持。在那次活动中，他们将以一种私人的方式探讨过去的习惯、个人的信仰，以及他们对未来的梦想。召开活动的场所应当有足够的启发性，足以使最高团队摆脱他们舒适的小圈子。它将体现出身体上的挑战，同时自然地使人们与他们的同事一道加入一次愉快的情感旅程——一个彼此了解的机会，并且发展起一种不可思议的信任和开放坦诚的关系，一个诚实待人的机会。它应该是一次触动人心的体验，一旦他们回到工作岗位，这次的体验将会与他们的生活密切相关。终极目标是将这些新的行为、新的思路、新的共同工作的方法带回到业务之中。
在第一次活动之后，第二个阶段将拉开序幕，届时公司上下的500位高层领导者将会参加一系列的讲座，这些讲座的设计旨在向公司的惯例之中加入一些新的文化规则，将理想转化为行动，在企业内部推动改革。然后经过几年的时间，在世界范围内，比最高管理层低一个层级的商业单元也将模拟这个过程：激发人们的梦想和激情，然后将这些引导到业务之中。
行为学习
一家美国###的高级副总裁在认真地倾听他的公司中几位刚刚完成了一项为期一年的、多方面的管理能力培训过程的人讲解、介绍他们行为学习的体会。当他们的演讲结束时，这位高级副总裁不信任地说：“这些人都是领导者。我不认为我们可以在我们的公司里发现这样的东西。我们在这里只是努力找出几位关键的领导者，今天在座的就有20位。20位！我希望人们在我们所有的会议上都能用今天的方式讲话。他们展现了领导的艺术，他们表现出了勇气。”
这位副总裁为什么会感到奇怪呢？毕竟，他本该期望卓越表现——他已经花费了数十万美元在这个领导能力培养项目上，这是一个为妇女及有色人种之中具备较高潜能的人而设计的项目。在这个最后总结的时刻，他原本期望着碰到一些出色的人，听到一些关于他们的行为学习项目的相当有趣的演讲。结果恰恰相反，他听了所有四组汇报，所有的20个人的汇报，讨论关键性的战略问题以及如何应付这些问题。他听到了人们富有创意的、强有力的演讲，以及针对那些搞得他夜不能寐，同时也令整个公司的领导者头痛不已的棘手问题的可行计划。他也听到了参加项目的人直率地谈论那些“不可言说”的问题——由于这些问题有着如此鲜明的政治色彩，在组织里从未有人提及。
这个行为学习项目是这家公司的行政管理发展过程的组成部分，可以被看成是有目的的积极试验。这种方法使得参与者能够运用他们所学到的东西，在组织的业务中将真实发生的挑战当做参与者的团队项目的着手之处。由于学习是他们的首要目标，获得成果是第二目标，所以每一个团队都在整个学习期间努力探讨组织所面对的挑战。
在参加行为学习的时候，人们通常会考虑的原则包括下面这些：
☆项目本身必须是战略性的、###度的、多重解答的（也就是说，实际上不止一个答案）、新颖的，意味着没有一个人正在组织中从事这项工作。
☆在对项目做出决策和团队工作方面，必须有积极的管理层面的支持。
☆必须以团队为基础参加这些项目，而不是以个体为基础，在整个项目中团队都需要支持，以便创造一种健康的氛围，保持职能方面的标准以及情感智慧，处理矛盾冲突，将精力集中在学习而不是成绩等等。
☆学习的过程需要受到检验，这种检验应当作为成绩的一部分。
☆项目本身应当高度引人注目。
☆团队应当得到多种资源，尤其是人们应当从日常工作之中得到一定程度的解脱，以集中精力于培训项目。
由于人们接受了这些主张，领导者开始为未来的美好前景而兴奋异常，交谈开始变得更加富有针对性，并且聚焦于人们在这些讲座之中究竟应该做些什么。举例来说，行政管理人员将会更加深入地反思，并且彼此对话，谈论个人生活和事业之中多个重要而有意义的方面，包括价值观、人际关系、理想远景、对未来的希望和梦想、对过去的遗憾和令人高兴的往事。他们会描述自己的成功和失败，集中精力于他们个人为每一个新的挑战所作出的贡献。他们开始努力探索如何克服个人以及组织的缺点，同时创造对于未来的一个共同拥有的理想远景。通过这种重要的情感触动工作，他们将会创造出一个学习的团体——结成团队的人们认真地参与到培养能力和商业发展的过程之中，他们将彼此提出挑战，敦促彼此发生改变。
关于经理希望成为什么样子、未来应当做些什么的亲密无间的对话引人入胜而又激动人心，赋予人们巨大的力量。在讨论之中，人们常常会以甚至更多的方式来鼓励经理们进行深入的反思，超出常规直率地谈论彼此的生活、改革和业务。他们畅谈如何将这样的新结果引导到联合利华的充满希望的未来。
但是，偶尔这个设计的过程也会出些故障。这种情形通常出现在提议的改革属于更加传统的、熟悉的领导和战略会议的时候。只有当更加典型的过程被人们纳入考虑范围的时候，会话的精力才会枯竭——利益相关者令人陶醉的讨论、目标，以及“成功的巨大障碍”等等，常常会使联合利华的管理者想到多年以来参加过的各种各样的战略计划项目，并且联想到他们已经做得多么出色，所以这个新项目现在已经没有必要了。在一次这样的讨论中，联合利华的一位最高领导人再也无法忍受了。他平静但却充满激情地说：“我们必须非常认真。我们的领导者已经做过了书本中的每一种战略计划方面的练习，接受过世界上最优秀的商学院教授和管理专家的帮助。他们不需要另外一种战略，他们最不需要的就是另一次利益相关者分析！”他的意见是这些经理已经理解了这些战略——现在则是满怀激情地付诸实践的时候了，同时为了将理想变成现实，他们还需要培养一种不同思路和新的领导行为。
当领导者只是在智力的层面上参与到战略之中的时候，实际上是根本不可能保持精力和责任感以及不断学习新知识的。因此，公司的领导者最需要的究竟是什么呢？“在情绪上投入他们自己的激情和他们的梦想——彼此鼓励，为战略目标而努力，”这位经理说道，“并且，与未来的各种可能性相联系，拥有一个为它做些什么的机会。”
对于绝大多数领导者，甚至绝大多数管理者来说，能够造成差别的并不是更多的明确性。它甚至不是另一个五年计划，也不是另一个平淡无奇的领导能力培训项目。能够造成差别的是发现工作的激情、发现战略的激情、发现理想的激情——并且全心全意地投入到对一个富有意义的未来的追求之中。一个更加注重智力的计划练习不会使人们全身心地投入，它当然也不会改变一种文化。即使是一个最优秀的领导能力培养项目，如果是在真空之中进行的，它也绝对无助于培养今天的组织所需要的那种变革。
领导者必须做的是找到一种从情绪上彼此吸引、将情感投注于他们的远大理想的方式，并且用心地使自己真正按照这些理想去行动。当人们在情感上投入并且付出承诺的时候，他们就会发生变化。幸运的是，在联合利华，领导能力培养过程击中了这处要害，从而获得了改革和发展的成功。设计团队确保整个过程聚焦于人们的激情——并且努力发现各种方法，将激情引导到真正的商业行为的方向上。高层领导从一开始就亲自指导这个过程，这个事实本身就确保了人们将对改革负责。这是一个将会真正在领导能力培养之中建设起文化方面的改革的过程。
制造舆论
通过精心的设计，联合利华所采用的领导能力培养过程使得许许多多的人思考领导能力的问题，考虑他们自己的组织文化，思考变革的话题。但是，领导能力培养要想真正取得效果，还必须在整个组织和多个角落听取意见和建议——正如我们已经看到的那样，这个过程从最高领导层的指令开始。领导者必须亲自参与这个过程，正如联合利华的董事会主席尼阿尔菲茨杰拉德和安东尼·伯格曼所做的那样。此外，为了真正地吸引人们参与其中，这个过程本身应当努力证明自己能够使人们受益匪浅。
举例来说，应当确保使人们了解他们加入这个过程本身标志着对他们能力的认可。在联合利华，受到邀请参加培训课程是一种荣誉，是一种特权的标志，也是公司认为这位参与者对公司业务来说举足轻重的一种表示。经理们都把培训当成是为自己提供职业生涯进步发展的良机，因此他们都会努力争取把自己纳入到培训的机会之中。
这样的情况并不是偶然发生的——它是一种战略。指定受训人员的角色是精心安排的，邀请信是书面发出的，而“种子”则早早地在各种非正式的会话之中撒播开来——所有这些设计都是为了制造一种引人关注的舆论，让大家关心领导能力的培养以及公司文化的改变。关键性的领导者与人们亲自交谈，谈他们为什么入选，在他们正在努力建设的新组织中担任领导者将意味着什么。
但是联合利华也懂得，必须使候选人的选择透明化。如果在其中夹杂进公司政治因素的话，人们很快就会发现这一事实，而这个过程将丧失信用度。我们在一家欧洲的制造类企业中看到过这样的情况，在那里有三类人最终参加了他们的高潜能培训——那些值得参加的人，那些需要这个教育以便迎头赶上更加年轻的领导者的人，以及那些由于工作多年而被最高领导层认为应当得到提拔的人。想一想这个机制吧：每个人都知道谁属于哪一类人！
组织的领导者必需创造这样一种选拔机制，允许参与的反常规的信条存在——最好之中的最优秀者入内，每个人都有机会，这意味着进行真正的对话，而不是简单地发布一份备忘录或者一个语音信息，告诉人们在何时何地参加一个新的领导能力培训项目。这意味着更多的努力，但是值得一试——参加选拔程序可以决定整个过程的成功。
一旦领导能力培养过程步入轨道，发展并且运用一种领导语言就成了一种创造对人们的持续参与来说至关重要的舆论的强有力的方法。举例来说，联合利华公司的领导能力培训项目的揭幕式是在哥斯达黎加举行的（为了使开幕式的情感影响力最大化，开幕式的地点一直保密，直到参加培训的人们到达那个国家才知道谜底是什么）。那次的仪式包括旅游和密集的个人层面以及小组之间的交谈，从根本上改变了领导者们对他们自己、对彼此以及对公司的看法。通过这样一系列既简单又复杂的对话，在那样一个既光彩华丽又脆弱敏感的生态学背景之下，人们学会了新的彼此交流的方式，那将演绎成为共同运作业务的新方式。
当他们回到家里开始将自己的所学应用于自身以及公司的时候，“哥斯达黎加”变成了一个短语，意即参与者曾经体验过的那种真诚的对话和情感的连接——他们希望在回到办公室之后继续这样的对话和联系。事实上，在改革过程的头一年半之中，诸如“真诚的人际关系”、“正直”、“负责”、“授权”这样的字眼总是象征着一种全新的领导行为。虽然它们只不过是普普通通的字眼，但是在联合利华它们都代表了某种特殊的意义，成为了它的领导者参与的那个改革过程的结果。
今天，改革实施了几年，联合利华的领导能力培养正在从根本上影响业务的运作方式以及处理人际关系的方式。业务领导者对业绩负责，并且有义务支持新的思想以及新的情感现实。人力资源系统，诸如接班人计划、薪酬制度、业绩管理等变得与改革战略相统一，仔细地聚焦于对新文化的支持。
培养领导者所涉及的不只是接受培养者本身。正如我们看到的那样，它还涉及组织的文化以及驱动和约束着人们行为的系统，人们花费时间于其中的集体和团队，而更加显而易见的因素则包括组织目前的现状以及它所面临的外部挑战。运用领导能力培养来强调所有这些层面的东西，将在组织中营造更加强大的共鸣。
美林证券（Merrill Lynch）的美国私人客户部多方面进行的培养领导能力的努力就是一个极好的例子。
对领导能力抱有信心
作为一家有着悠久历史、在领导方面一贯健全而有经验的、业务如此成功的公司，美林证券的美国私人客户部正在面临新的挑战。整个行业之中，竞争来自各种各样出乎意料的渠道。客户对服务的要求变得越来越强烈，全球化的市场现在已经成为了现实，电子商务革命正在威胁着核心业务本身。为了确保领导优势能够随着这个业务单元不断改变的需要而成长，第一副总裁琳达·皮塔里（Linda Pittari）与负责领导能力培养和培训的董事提米·麦克马尼斯（Tim McManus）一道创造了一个更加系统化的领导能力培养方法——并且始终聚焦于情感智慧能力的培养。
“我们知道未来几年的挑战将大大不同于我们先前所面对的挑战，”皮塔里告诉我们，“我们希望确保我们的领导者正在学习如何在一个新环境中进行运作。”
培训过程从实地确认那些具备管理潜能的人才开始。随着时间的推移和项目的进展，皮塔里和她的团队在这些管理者的最初几个关键的年头一直手把手地教导着他们。管理者们的实际工作经验加上良好的教导，使得公司能够培养出色的领导者。但是，皮塔里的培养计划能够取得成功，一个重要的原因就在于她不只是聚焦于人。她深切地懂得看得更远、看到企业内在的文化并且了解它是怎样支持或者阻碍领导的重要性。这大大不同于绝大多数的领导能力培养项目——那些项目从始至终都离不开人。
琳达·皮塔里从对文化的关键性规则的敏锐感知着手，动手探究这些规则之中哪些有助于一种新的领导；而哪些则会阻碍新的领导。运用我们在第十章中讨论过的积极提问的过程，她和她的团队与关键领导�
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