高情商领导-第15部分

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于情绪上的自我管理——绝大多数受到变革考验的人都在卓有成效的领导者的保护之下避免了骚乱与动荡。那些富于情感智慧的领导者努力确保他们已经使得他们的团队全身心投入到变革的过程之中，在尽可能多地告诉他们有关自己命运信息的同时，也尽可能多地控制着他们的命运。他们注意到他们的团队成员有什么感觉，承认那些感觉非常重要，并且为人们提供表达这些情感的机会。
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第9章　团队的情感现实（7）
例如，一个研究发展部的管理者早就已经意识到，在一位最受大家欢迎的领导者离开这家公司以后，士气正在遭受挫折。他不是放任问题不管（毕竟，他不能改变这种境况），而是与他的团队成员进行个别谈话，畅谈他们的悲伤以及他们关心的问题。于是，那种私人的关怀使他能够将整个团队团结在一起，以便他们可以重新集中全部的精力，应对合并所引发的一系列更加积极的改变。另一位管理者则选择了“团队封闭”的策略。当新的职务被宣布的时候，他不是简单地催促人们奔赴他们的下一份工作，而是找出一些机会将原来的团队成员聚在一起庆祝过去的成功，缅怀一个时代的结束，并且畅谈对于将来的希望和理想。
　　这些管理者是优秀领导者的好例子，他们不但管理着他们自己的感觉，而且管理着集体的感觉，因此人们只要花费最少的情感精力就可以破解——或者战胜——改变。这些领导者坚持眼观六路、耳听八方，密切关注着他们集体中的情感基调，捕获着积极肯定的能量，为消极负面的情绪寻找建设性的排泄口。
　　发现团队的情感智慧
　　一家中型公司的首席执行官要求我们与一个行政团队中的三位不好好合作的团队成员一起工作。这位首席执行官认为治疗这几个人的毛病只需要做一些团队建设方面的简单工作就可以使事情步入正轨。我们决定获得更多的信息。在我们与团队成员的教练会话之中，我们努力寻找着团队的情感现实和它的规则，以及关于领导者影响的话题。我们也运用情感智慧能力清单（ECI）快速地对团队的情感智慧进行了一个大致的了解，我们还评估了管理风格以及管理人员对他们组织的氛围有什么影响。令我们大吃一惊、感到惊讶的正是这位首席执行官。的确，这个团队合作得确实不是很好，但是它需要的并不是团队建设。我们的访谈结果以及360度意见反馈所描绘的团队画面揭示出几个潜在的问题，需要通过不同的渠道来加以解决。
　　不足为奇，对于特定的团队成员来说，他们有一些问题。举例来说，一个团队成员在自我意识方面能力很差。对于人们提供给他的有关他的互动风格的种种线索和暗示，他压根儿充耳不闻。在会议上，他会表达自己强烈的观点，却不懂得他那挑衅性的方式对其他人会产生怎样的影响。当人们试图和他讨论这些问题的时候，他的身体语言说：“靠边站吧。”
　　另外一位团队成员最近刚刚从一个相距遥远的工厂来到这里，对于这个公司中心的组织政治表现出少得可怜的理解，对于那些与他的行为文化相反的队友和下属，他都采取了敬而远之的态度。让他的合作者（以及这个男人自己）更加难以理解的是，至少在人与人之间的层面上他表现出了卓越的移情和关系建设方面的技巧——他只是不能读懂团队的情感现实，他总是不能与团队同步。
　　绝大多数的时候，这些问题以及其他那些人际关系的问题都会变成团队建设的焦点。然而，当我们看得更加深入一些的时候，我们会发现，真正的问题在于无效的规则和团队的消极否定的情绪基调的结合体。不论是在个体的层面上还是在团队总体的层面上来说，关于他们自己的组织过程都没有什么自我意识：他们不理睬团队成员或者集体的积极情感，相反他们花费许多的时间和精力去管理团队的负面情绪。本质上说，作为团队的组成部分的感觉并不好，人们努力避免共同工作。
　　潜在的问题部分是由于团队已经建立起了一些无效的规则，以应对首席执行官的带头型的领导风格。首席执行官对成就感的高度驱动以及他在表现移情方面的无能正在团队内部创造一种非功能性的竞争环境。并且，虽然这位领导者认为他的远见和战略对每一个人来说都是清楚明确的，但是我们的数据却告诉我们，事实根本不是那样的。团队成员之所以四分五裂，是因为他们对于更大的组织将被领导向何方并不确定，毫无信心。
　　显而易见，现货供应的团队建设对于这个执行委员会来说不会有什么帮助。只有通过认清导致互动过程中不利于生产力的各种习惯在情感智慧方面的集体缺陷，团队才有可能看清楚它真正需要改变的是什么。同样重要的是，团队意识到作为一个集体，它要进行改变，它的每一个成员作为个体也要相应的做出改变的承诺。在准确信息的帮助下，我们能够对团队以及它的个体成员有的放矢地设计改变的过程。
　　这里的团队快照说明了在着手设计一个解决方案之前，获得关于一个氛围里的情感现实的清晰画面有多么重要。理解情感现实，在一定程度上就是揭开一个团队或者组织之中内生的、能够驾驭人们行为举止的特定习惯。通常情况下，这些习惯对于人们来说没有意义——但是它们仍然会对他们发挥作用，他们将这些习惯看成“仅仅是我们在这里做事情的方式”。富于情感智慧的领导者会努力寻找种种迹象，看这样的习惯以及支持这些习惯的体系是否能够发挥好的作用。通过探究和发现不健康的集体习惯，领导者能够建设更加卓有成效的规则。
　　

第9章　团队的情感现实（8）
在前面那个管理团队的例子之中，我们发现它的反生产力的规则和不健康的情感现实指向的是对于一个更大规模的组织变革的迫切需求——我们将在下一章中详细加以讨论。使得顶级管理团队中的人们走到一起，进行一场开诚布公的会话，讨论什么规则有效什么规则无效，以此作为创造一个更富共鸣的团队的关键性的第一步。这样的会话使人们意识到组织的真实含义以及人们在组织之中究竟在做什么。
　　问题在于，这些会谈是热烈的，然而多数领导者还是害怕开始对话——害怕把它引入到原始基础的层面上。太过常见的情况是，他们对自己处理情绪的能力如此没有信心，以至于当人们真诚地谈论现在正在发生什么的时候，领导者们还是停留在那些安全保险的主题上：结盟、团队成员职能范围的调和、战略执行计划。虽然这些安全保险的会话能够为下一次讨论设置舞台——关于团队本身、组织和人——但是，绝大多数的团队还是在策略和功能性合作的层次上结束了讨论。他们发现要做到彼此坦诚相见、考查情感现实和团队的规则非常困难。这会在团队之中引起不和谐——毕竟，当规则不利于职能的行使、情感氛围不利于生产力的提高时，每一个人都能够感觉到。通过对问题不理不问，领导者实际上使问题变得更大了。要突破那些障碍物需要相当的勇气，以及富于情感智慧的领导者带领团队走过这个过程。
　　这样一个过程最多可以带来三方面的好处。首先，通过说出事实真相、实事求是地评价文化和领导在动作行为和情感两方面的成绩和不足，培养起一种新的、健康的规则。其次，参与这个过程的行动本身就创造出新的习惯：当组织中的人们看到他们的领导者努力探索事实真相的时候，他们才敢大胆地说出自己的梦想与人们共享，以一种健康的方式彼此吸引，他们开始仿效那种行为举止。最后，当对事实的探究来自高层的时候，其他人会更加乐于承担风险。
　　正如我们在本章中看到的那样，领导者如果成为他们的团队规则的俘虏的话，他们就不可能在领导团队的时候激发起人们的共鸣。他们不能改变团队的规则，除非他们乐于承担领导者的原始职责——努力改善人们的情绪，改善团队的情感现实。在组织的层面上，当规则扩展为整个公司的文化时，事实甚至更加明显。毕竟，即使是最勇敢的个体也会发现，挑战整个体系是非常困难的。因此，培养新的领导能力的下一个步骤就是考察更大组织的现实状况和理想情形。
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第10章　现实和理想远景（1）
赋予组织的未来以生命力
　　多年以来，沙妮（Shoney）的餐厅连锁店都由一个关系紧密的顶层管理小组进行领导——人们彼此了解，拥有共同的历史和信仰，当讨论到如何管理业务的时候，人们一般都会想到他们。问题在于最高管理层中也有许多任人唯亲的现象。它是一个真正由男性白人高级行政人员组成的老男孩的网络——那里隐含的文化来自于同伴制（the　buddy　system），并且将有色人种排除在外。
　　然而，在1992年公司受到20　000名雇员以及被拒绝工作申请的应聘人员的种族歧视诉讼，称其在雇用工人以及促销惯例之中带有种族歧视色彩，公司被迫支付亿美元以了结官司的时候，一切都变了。从那时起，沙妮公司建立起了一个崭新的领导架构，以便有意识地改变公司的文化，并且启动了一次决定性的竞聘活动，为富有才干的有色人士拓宽了晋升的机会。仅仅十年工夫，沙妮公司从过去的老男孩俱乐部发展成为了《财富》杂志的“少数族裔待遇最好的50家公司（Top　50　panies　for　Minorities）”之一。
　　当然，所有的改变都绝不是在一夜之间忽然发生的。这个过程开始的时候不可否认地会有一个关于公司的不和谐文化现实的叫醒电话（也就是那场诉讼）。然后，新的领导者粉墨登场，他们必须确认出一个能够指导未来雇用政策的理想远景。最后，组织作为一个整体必须拥抱那样的理想——并且在情绪上与之协调一致——此后，永久的改变才有可能发生。
　　在沙妮公司，领导者接受了现实，他们领导组织走向一个大不相同的未来。他们知道，团队也明了，确认情感现实和组织的规则开始了改变的过程。当领导者确认了公司的情感现实和习惯——人们一起做什么、如何做——的时候，领导者就能够发动一切向情感智慧的方向全面转换。
　　真正的差异在于，虽然个体情感智慧能力的成分能够直接拿到团队的层面上来解释，但是组织则不然，组织更加复杂，目标也因而变得更加宽泛：广泛深入地在每个层面都培养起富于情感智慧的领导，系统性地创造那种支持实事求是和透明度、正直、移情和健康的人际关系的规则和文化。那种变化首先从那些敢听真话、敢讲实话的领导者开始，他们能够摸索出组织的情感现实，并且能够使其他人和他一道为了那个振奋人心的、关于他们自己的未来理想而努力奋斗。当公司在各个层次上发展起那样一种富于情感智慧的领导时，当那些领导者勇敢地面对现实的时候，公司才可能改变，并且通常是必须改变，非变不可。
　　当领导者不愿倾听的时候
　　第一步，揭开事实和组织的真相是领导者的首要任务。但是，太多的情况下，领导者都未能善待事实，从而使得他们患上了首席执行官病——成为一个与事实失去接触、与团队失去共鸣的领导者。在他们最美好的状态下，这样的领导者看上去似乎没有时间进行重要的会话，他们不会建造一种富有亲和力的关系或者教导型的关系，而这些关系将会导致关于什么有效、什么无效的深入对话。对于组织之中正在发生的事情他们与他们组织中的人们没有足够真实的联系与接触，因而没有任何感觉，他们生活在近乎真空之中，使得他们不能体会日常生活中隐含的情感现实。
　　不那么和善的领导者则采用强硬的指挥型以及带头型的风格，他们实际上是在努力防止人们告诉他们事实的真相。这些领导者要么无能，要么矢口否认他们组织中的真实现状。虽然他们可能相信每件事情都是美好的，但是他们事实上还是创造了这样一种文化：没有人敢于发起挑战以告诉他们任何可能会激怒他们的事情，特别是坏消息。他们可能会为那样的缄默付出高昂的代价。
　　想一想美国医院之中每年死于常规医疗事故的大约10万人吧——比如医生写错了病人的药物顺序，或者向病人的静脉血管里注射了一瓶错误的药水。通常，只要绝大多数医疗组织都已经认识并且改变那种命令和控制型的文化，这些错误原本是有可能被预先制止的。一个隶属于一家医学院的特遣部队的医师在谈到这些问题的时候告诉我们：“在医院的文化中，一个护士如果胆敢纠正医生的错误——告诉他在为病人写处方的时候他写了太多的零——别人会把她的脑袋咬下来。如果医学界能够采用为航空技术工业设立行业标准的那样，采取对错误的零公差规则的话，必将极大地减少医疗事故。”
　　当然，没有人告诉护士如果她们挑战医生的话可能冒险招致医生的怨恨。那种类型的功课关乎组织的文化，人们通过在环境中接受暗示而含蓄地学习，而那些文化是不容易改变的。这将意味着创造一种支持“零公差”的医院文化，举例来说，在一个比医疗领域大得多的系统性层面上建设起来的检查以及交叉确认的规则如今已被欣然接受。这也意味着挑战传统沿袭的文化所鼓励的、影响广泛的带头型和指挥型的领导风格——并且，正如医师们所说的那样，使得“护士能够安全地告诉医生所犯的错误。”
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第10章　现实和理想远景（2）
有害的组织
　　当领导者在工作中带有不和谐的风格，不可避免地会对文化造成有害的结果。在一个这样缺乏情感智慧的组织之中工作会感觉如何呢？一个我们认识的管理者描述了一位领导者以及一个有害的组织使得她身心俱疲，感觉好像失去了她原有的能力、信心和创造力。原因是显而易见的：带头式的领导者就是依赖恐吓和强迫来完成任务的。
　　尽管公司将公共事业和教育作为它的明确使命，总经理仍然聚焦于眼前的短期利润。公司只有很少的竞争对手，因而在这位领导者的头脑中，对于质量是可以偷工减料的，不会因此而承担失去消费者的风险。同样麻烦的是毫不隐瞒地表示着自己多么不在乎职工的福利。“把他们带进来，把他们烧掉，”他喜欢这样说。更加糟糕的是，他不尊敬别人，他是一个欺凌弱小者。典型的例子是有一天一位年轻员工向一些人包括总裁，提到那天是她的生日，并且给他们分发了一块蛋糕。当其他每个人都微笑着说“生日快乐”的时候，总裁却响亮地对附近的一位经理说，“瞎扯什么？你不能让你的员工好好工作么？”然后，转身走到年轻职员跟前，将她上上下下打量了一番后说：“你当然已经不需要蛋糕里面的卡路里了。”
　　那位领导者的否定型风格巩固了一系列高度破坏性的文化规则。例如，作为他们工作的一部分，他们期望全体人员都是口是心非的两面派，使得客户们感觉自己好像是精英并且享有高尚的特权，他们的服务（非常昂贵的）是世界上最好的。实际上，他们的客户只不过是普普通通的人，而他们的服务刚刚达到平均水平。员工们被迫挤出来的微笑仅仅能够伪装他们所感到的紧张和压力——当消费者开始意识到自己所接受的服务不过是平凡得再平凡不过的东西时，他们的要求开始变得越来越过分。并且，个性鲜明的人通常只是被带进来开开研讨会，他们往往一瞬即逝，因为他们不喜欢在这样一个既令员工（需要他们的人）又令消费者（想要他们的人）感到灰心沮丧的公司工作。由于没有能力将现实和他们努力负责维持的幻象加以调和，许多员工都觉得他们的日常工作毫无意义，在情感上更是令人绝望。
　　这家公司里的破坏性的习惯创造了一种文化，其中的人们不再提问事情怎么做、为什么要这么做，而只是简单地混日子，一天又一天，受到有害的态度、规则和政策的驱策。因为在这个有害的组织中，领导者系统性地打击任何改善内在文化的努力，改变已经是几乎不可能发生的事情。
　　今天，这家公司在业内已经名誉扫地，其人员流动之快也达到了空前的高水平。
　　改变始于何处
　　这个悲伤的故事并不意味着有害的组织不能够改变。恰恰相反：当富于情感智慧的领导者积极地质疑隐藏在组织的日常活动和行为背后的情感现实和文化规则的时候，改变就开始了。为了创造和谐共鸣的工作环境以及业绩，领导者必须注意到隐藏的方面：人们的情绪、组织中潜在的情感现实，以及将组织团结在一起的文化。
　　在一家我们曾经与之工作过的大型研究医院之中，人们走过了一段艰难的路程才学会了这一课，但是领导的确学习——并且顺利地改变了组织的文化。
　　这家医院反映了20世纪90年代美国健康医护机构都曾经遭遇过的许多弊端：病人对于高素质的医疗保健提出了越来越多的要求，而保险公司和政府代理机构则越来越强调更低的成本费用——彼此的需求发生了矛盾冲突。结果，地方社区声称这家医院不能为它们提供良好的服务，这家医院就这样把生意输给了其他的医疗保健机构。领导层的答案是制定一个五年战略以全面检查它领导和管理这家机构的几乎每一个方面。他们请人设计了复杂的软件以管理他们的财务数据。他们将一些功能外包给了那些可能管理得更好的地方。着眼于效率，他们加速了人员的流动。
　　但是，这家医院的领导团队忘记了关于改变的首要基础：关注情感现实和文化。他们也未能认识到它的员工对于改变过程本身有什么感想。他们从上往下强行推进改革——理性的目标、明确的命令、合乎逻辑的过程。但是，他们不理睬情感方面的力量：不到两年的时间，这家医院濒于螺旋形下降的边缘，它所自夸的新系统几乎没有得到什么回报，而人员调动却翻了一番。
　　我们同这家医院的领导者一起努力，集中精力帮助他们认识到组织当中存在的不和谐因素——并且认识到这样的不和谐的代价可能就是一次失败的改革努力。逐渐地，领导者开始寻找方法让人们通过一个所谓主动调查的过程，讨论他们关于什么有效和什么无效的感受。令他们大吃一惊的是，领导者发现全体员工都不相信文化——或者领导者自己——支持真正的改变，愿意承担风险，或者乐于学习。
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第10章　现实和理想远景（3）
例如，当人们被要求以一种新方式来做事情的时候，他们所受到的少得可怜的培训被视为旧式的、不相关的。事实上，因为在组织的历史上培训历来不受重视，人们感到灰心丧气，不再愿意参加新的培训课程，因此不可能学习做事情的新方法。此外，员工们相信改变的过程受到长期存在的文化习惯的阻挠。职员们通常对待彼此时使用的面对面质问的方式，例如经常争得脸红脖子粗，让人感觉大受挫折，充满防备。医院的背后充满了说坏话、仇视、少有福利的氛围，这些不和谐破坏了任何积极的改变程序。
　　通过吸引人们参加一个发现“真相”的过程，医院领导向正确的方向迈进了一步。他们承认人们的感觉有着重要的意义，而文化本身需要改变，并且他们为人们提供了一个谈论如何进行改变的场所。因此，人们的动力被调动起来，情感基调变得更加积极肯定。随着会话的继续，经营团队主动做出关键性改变的承诺，员工们也开始在创造新的文化中担负起各自的责任。很快，对于改革过程，人们感觉更加积极肯定了：围绕着远景理想，人们的共鸣开始滋长，人们对前途抱着极大的热情。在与新战略相关的会议中，参加和参与的人数都有了显著的增长，医院的氛围也戏剧性地变得轻松愉快起来。换句话说，这家医院的文化和情感现实开始得到改善，培养起积极肯定的力量而不是消极的反抗，培养起共鸣而不是矛盾。今天，它已经重新塑造了它自身：最新型的组织系统，人员流动率大大降低，病人满意度大大提高，在变革期间建立起来的建设共鸣的规则仍然在培养着高度的责任感、充沛的精力和高度的灵活性。在领导发生富于情感智慧的转变之前，这家医院是关于组织隐藏的文化如何能扼杀即使安排得最好的计划的好例子。如果文化的规则不能支持热情的行动、改革创新或者共鸣的话，领导者将会发现自己在打一场困难的战役。
　　但是，组织不和谐的最大不幸或许还是它对于那些在组织中工作的人的伤害：随着他们的激情日益减少，他们可能离自己身上最优秀的品质越来越远。在这样的公司里面，我们看到溜须拍马、说大话、公开的怨恨代替了优秀和自信。日复一日，人们为了工作而作秀，至少在身体上不得不如此——但是，他们却将他们的心灵留在了别处。
　　一个组织如何能够改变本身，从一个使人气馁的地方变成活跃的工作场所，在这里人们能够感觉精力充沛、目标明确。那种类型的改变要求一次伟大的飞跃：从对现实的彻底了解着手，到与人们的理想远景深入地接合——这里的理想既属于作为个体的他们自己，又属于作为组织一部分的他们自己。然而，为了创造共鸣，领导者有时候不得不首先战胜组织本身的潜在惰性。然而，你该怎样做呢？领导者如何发现情感现实，并且播下梦想的种子——以一种激动人心的而不是令人麻痹的方式？
　　通过主动调查发现组织的现实
　　许多大型公司都有适当的程序来系统性地评估职工的态度、价值观和信仰——它们都是情感现实的一种代表。这些程序可能是很有用的，但是问题在于调查衡量的只是它们着手量化的东西——它们很少触及诸如潜在感觉这样更加微妙的层面和贯穿整个组织的复杂规则。这种调查盲点的结果是只能简单测量人们想要知道的东西，而不是他们不想知道的东西。即使当测验的确想衡量文化和领导方面的问题时，仍然需要集中全部精力和勇气才能把问题搞清楚。经常发生的情况是，我们看到这种极具启示性的调查结果却被抛在一边。
　　马塞诸塞大学（the　University　of　Massachusetts）的塞西利亚·麦克米伦（Cecilia　McMillen）和安妮·玛吉（Annie　McKee）发展了一个所谓“主动调查（dynamic　inquiry）”的过程，她们将这种程序作为一种抵消绝大多数调查“发现你所寻找的东西”的作用的方法，使得领导者开始注意到那些正在阻碍他们前进的、基础的文化方面的问题。这种发现方法揭示了组织的情感现实——人们关心什么，什么有助于他们、他们的集体和组织的成功，什么正在阻碍成功。通过发现他们的组织现实的过程，人们开始创造一种共同的语言，关于真正发生的是什么以及他们希望看到什么——他们对于公司的理想展望。
　　主动调查涉及聚焦会话和开放式的提问，意图到达人们的感觉层面。虽然这可能会使一些领导者感觉与业务无关，但是只有当人们谈论他们的感觉时，他们才开始揭开问题的文化根源以及他们周围灵感的真实源泉。同样，当人们进行真诚的对话，探讨他们对他们的组织有什么样的感觉时，总是很容易找到共同语言，关于什么规则有效、什么规则无效，诸如此类。正如迈克米伦所说的那样：“人们开始为组织的灵魂描绘一幅图画。”他们创造了一种语言，那种语言能够捕捉到真正的现实——关于那些影响组织中人们日常生活的力量，以及他们对未来的希望。
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第10章　现实和理想远景（4）
在这些最初的会话之中（通常由正式的和非正式的领导者在各个层级上与那些有观点、有看法的人进行），主题都是显而易见的，与态度调查或者更加传统的会谈程序中得到的意见相比较，它们的主题通常都更加意味深长、不流于凡俗。这些题目，当拿到小组当中的时候，很容易激发起关于组织现实的真诚对话。或许更加重要的是，关于文化问题、组织的情感现实、人们在工作中感觉如何的讨论通常都会使人们感觉某种所有权，对于这些问题、这些梦想以及从真实到理想过程的所有权。人们不仅把注意力集中在组织的错误方面，而且也集中在正确的方面，人们被紧密团结在一个关于改变的远大理想的周围——看他们的梦想、他们对改革过程的个人贡献如何适应大的背景。
　　一旦人们真正投入到这种关于他们的文化和他们的梦想的坦诚对话之中，就很难再把话匣关上。与普通的测验或者一次性的远景会话不同，主动调查开始了一场能够为自己提供动力的会话。创造一种共同语言是建立在感觉和事实的基础之上的，这种创造为改革提供了一种强大的驱动力。这种共同语言提供了一种和谐统一的感觉，它所产生的动力帮助人们采取实际行动，将谈话落实到行动。他们感到充满灵感和力量，乐意一起工作以便讨论他们共同关心的话题。这正是发生在亚洲一个非政府组织（non…governmental　organization，简称NGO）里的真实情况，当时，我们称为陈朗（Lang　Chen）的一位领导者刚刚担当起最高领导者的角色。
　　发现工作的精神：陈朗和这家亚洲非政府组织
　　想象一下这样的画面：你的组织有220名员工，你为多达亿人口组成的消费者群体提供服务。不必说，一个那种规模的组织必然有重量级的官僚机构为它提供支持。那正是陈朗加盟一家国际性的非政府组织亚洲分部的时候遇到的问题。
　　虽然这家非政府组织在世界范围内改善妇女和儿童的健康状况的使命非常鼓舞人心，对于新员工来说也很受激励，陈朗还是注意到，通常最初的狂热都会在日复一日的现实工作之中变得失去光彩，激情和创造力似乎都被人们遗落在路旁。这位领导者感觉到人们共同工作的方式以及指导人们的整个体系正是问题的根源。事实上，组织的使命看起来已经被它的许多规则所掩埋了。
　　部分由于浓重的官僚气息，这家非政府组织的工作步骤是非常缓慢的，工作质量更是一般，尽管对这个组织的需求越来越多，这家组织从基金代理机构和政府那里受到的批评也越来越多。虽然人人都知道应该做点什么，但是最终还是什么也没有发生。人们表现出对“一份终身工作”的阴暗的满足感（这也是许多非政府组织存在的共同问题），似乎在