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高情商领导-第14部分
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拥氖焙颍颐浅普庑┕嬖蛭肮娣叮╪orms）”，而当我们谈到更大的组织时，我们称之为“文化”。
一旦人们理解了一个组织的情感现实或者团队的规范以及组织的文化，就能够运用这种认识作为基础，从而发展出整个集体的理想愿景，而那个愿景要想真正打动人心，还必须与每一个人的个人理想相互协调统一。理解了情感现实和理想愿景就有可能确认和探索它们之间的缺口，并且有意识地做出计划，使得今天发生的事情与明天的理想愿景联系在一起。现实与理想之间的这种联系越多，改变就越有指望维持长久。理想与现实之间那种类型的“调和”创造了远离不和谐的结构框架，并且使得集体更加充满情感智慧，充满和谐，而使工作更有效率。
然而，在探索如何使得改变真正发生之前，我们要更加细致地研究一下情感现实的概念。我们将首先在团队的背景之中进行探索，然后将讨论推广到组织的范围，因为团队的状况通常与人们的日常经验更加接近。团队也为改变提供了一个更加直接的场所——与此同时，也提供着一个对于更大型组织的现实反映。
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第9章 团队的情感现实（2）
当团队失败的时候：规范的力量
在最近几十年间，许多研究都已经证明集体决策的优越性甚至高于集体里最聪明的个体。这个规律有一个例外。如果集体缺乏和谐或者协调能力的话，决策质量和速度就会大受影响。剑桥大学的研究发现，即使由最聪明的个体组成的集体也有可能做出糟糕的决定，只因这个集体四分五裂、不团结，人与人之间恶性竞争或者玩弄权术。
简而言之，在展示情感智慧素质的时候，集体要比个体更加聪明。集体里的每一个人都会为整体的情感智慧水平作出贡献，但是领导者在这一点上起着特殊的作用。情绪是具有传播性的，人们会很自然地对领导者的感觉和举止付出额外的关注。因而，在一个集体之中，通常都是由领导者来设置主音调并且帮助创造集体的情感现实——作为团队的组成部分是什么感觉。一位精于合作的领导者能够保持高度的共鸣，并以此保证那个集体的决定将会相当值得努力争取。这样的领导者知道如何在团队对手头任务的关注和对团队成员之间关系的关心之间取得平衡。他们会很自然地在房间里创造出一个友好的、合作的氛围，那种氛围将会有助于培养对于未来的积极肯定的展望。
因此，一位不具备情感智慧能力的领导者可能会大大破坏团队的环境。不妨看看下面的各项例子。
一家保健公司的地区分部一直在大把大把地赔钱，他们提供的服务质量很不尽如人意，同时在每一个层级上雇用的人手也太多。管理团队由一位目光短浅的领导者带队，在对关键性问题做出改变——例如裁员——之前，他总是不停地召开各种各样的会议，希望借此谋求一致意见。由于不能做出任何决定，不到几年，这个百病缠身的分部就拖累了整个公司，使得公司的财政状况陷入混乱之中。
珍妮特（Janet）是一家大型保险公司的聪明睿智的领导者，带着一场龙卷风似的力量接手了一个死气沉沉的地区分部——对于原有的做事方式，她完全不能容忍。对团队之中不同意她的计划的人，她发出了一个清楚明确的公开消息：这里没有你反对的分，找点别的事情做吧。珍妮特几乎没有意识到她已经在她的团队之中掀起了一股新的力量，为一项新事业而奋斗——那就是无论如何都要看到她的失败。短短数月的时间，这个曾经相当成功的分部的业绩表现开始急剧地下降，不到一年它就被撤销了。不幸的是，这些情景对于我们之中的许多人来说都太熟悉了。在这两种情形之中，问题的根源还是关于领导者如何管理情绪和规范这两种无声语言。我们想当然地接受规范，但是它们的力量是无限强大的。规范代表着集体层面上暗示的知识——我们通过吸收日常的互动作用的体验来学习这些无声的规则，并且自动地应用这些规则，以便使它们能够非常顺畅地融入我们的工作和生活中。
归根结底，一个集体的规则，有助于决定它是作为一个表现出众的团队来发挥作用，还是变成一个人们一起工作的简单松散的组合。在一些团队之中，争论和白热化的对峙简直就是家常便饭，而在另外一些团队之中，礼貌的猜字谜游戏和表面上的兴趣只不过掩盖着每一个人的厌倦与不耐烦。在其他那些更加卓有成效的团队之中，人们用心听取彼此的谈话，并且在彼此提问的时候非常尊敬，心口如一地彼此支持，以坦诚和幽默来应对、处理不同意见。无论运动场上的章程是什么样子的，人们都能够自动地感觉到它们，并且会小心地根据这些无声的规则来相应地调整他们自己的行为举止。换言之，规则就是在一个特定情境中“感觉正确”的东西，并因此统治着人们的行为方式。
有时候，那些看上去似乎是有用的、甚至植根于高尚目的之中的规则，却可能变成破坏性的。那正是我们先前讲到的健康护理中心的例子所反映的情况。这个分部最引以为荣的规则就是在决策过程中，要求大家一致同意才能执行。虽然共识通常都会引起很高的责任感，并且大大激发起团队成员的斗志，但是在这个分部之中，领导者却把它作为了拖延甚至劫持决策的方法——那些将会使得事物向一个新方向发展的决策方面更是如此。
在那家死气沉沉的保险分公司的新领导者的例子中，珍妮特的失败在于未能认识到团队的情感现实，并且按照它的内在规则行事，从而导致了悲惨的结果。她低估了群众的力量：当一个地方有着久经考验的集体习惯，关于他们所崇尚的东西，有一个共同认识的时候，人们就会感到彼此之间的紧密内聚力。
肩负使命，要将那个分部改变成一个最新水平的单元，珍妮特初来乍到的时候满怀伟大梦想，对于需要改变的东西倾注着渴望的目光。运用了一种典型的指挥型的领导风格，她环视四周，发现了一些看上去像是“领导者”的人（实际上他们看上去正好像她一样），她把他们拉得靠近一些，并且开始清理门户——她准备为了最小的权力而把人们牺牲掉。当她的新下属反对她的策略时，珍妮特丝毫没有犹豫动摇，她确信那些年高职重的人将会看到变革的必要性，并且采纳她的看法——否则就请走人。
第9章 团队的情感现实（3）
珍妮特未能算计到的是在她踏入这个分部之前就一直存在长久地统治这个地方的、虽未明确说出但却力量强大的规则。那些规则之中最重要的一条就是团队成员之间强大的忠诚纽带，人们引以为荣的就是彼此之间即使在最艰难的时期亦不离不弃、彼此照应。他们也发现了处理矛盾冲突的方法，以便确保受到伤害的人数尽可能少。而珍妮特在粗暴对待别人的时候，伤害了这个集体的核心文化标准。团队成员发现了他们自己的指导原则——合作、仁慈、尊重“面子”——在遭到攻击的时候，他们也会奋起反击。短短几个月的时间，当人们都对珍妮特的做法感到十分愤怒的时候，团队中的关键成员开始公开挑战她的领导，而其他许多人则选择了离开——导致了这个分部最终的解体。
珍妮特是一个典型的例子，她犯的正是领导者可能犯的最大错误之一：漠视团队基本规则的现实和人们的集体情绪，想当然地假设仅凭他们的领导能力本身就足以驾驭、驱策人们的举动。这种事情仍然在一家又一家公司里不断上演：领导者走马上任，担负一项新的工作——通常是在转折时期——他们无视集体规则的力量，谎称人们的感觉并不重要。这些领导者不是采用那种能够建立共鸣的领导风格，而是采用了破坏性的指挥型与带头型相结合的风格。这样做的结果就会产生一个致命的、难以对付的氛围。
显然，前几个例子中的领导者都缺乏的情感智慧来强调集体的现实，提升团队成员之间的互动作用，达到更高的生产力水平。另一方面，对集体的关键性规则有着敏锐感觉的领导者——他们也是能够使得积极情绪最大化的高手——能够打造出在情感智慧方面极其优秀的团队。
集体的情感智慧是将顶级表演团队与表现泛泛的团队区别开来的要素，正如凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院的梵尼莎·德拉斯卡特（Vanessa Druskat）教授以及玛丽亚大学（Marist College）管理学院的斯蒂芬·伍尔夫教授（Steven Wolff）的研究工作所证明的那样。他们认为，集体的情感智慧决定了一个团队，以一种能够培养“信任、集体特质和集体效率”从而使得合作、协作和效率最大化的方式管理其情绪的能力。简而言之，情感智慧导致一种积极的——并且强有力的——情感现实。
使集体情感智慧最大化
不奇怪，集体的情感智慧需要的是一个具有情感智慧的个体所表现出的同样的能力：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。区别之处在于情感智慧能力既与个体有关又与作为一个整体的集体有关。集体有自己的情感和需要，它们集体行动——只要想一想你最近一次参加会议迟到的情形就可以了，当时你能够真实地感受到会议室里的紧张气氛。即使没有任何人说话，你也可以明显地觉察出，那里有某种斗争存在。总体上说，集体是紧张的，随时做好了斗争的准备。你也知道，总体上集体需要采取一些行动以便回到原来的轨道上——如果它没有很快发生的话，情况将会急转直下。这就是我们所谓的集体情绪和需要的意义之所在。
就像对个人来说非常真实一样，在团队之中每一种情感智慧能力都是在实践中彼此建立的，变成了一种连续的统一体。换句话说，当团队成员开始练习自我意识的时候，他们会注意到集体的情绪和需要，因此他们会在彼此响应的时候带有更多的移情作用。彼此表示移情，这个行动本身便足以使得这个团队创造并且维持一种积极肯定的规则，并且更加卓有成效地管理它与外部世界的关系。
在团队的水平上，社会意识——尤其是移情——是一个团队与组织中的其余部分建立并且保持卓有成效的关系的基础。
自我意识的团队
一家工程公司的经营团队预定在一个非办公场所召开周会。就在会议即将开始的时候，一个团队成员一阵风似地冲了进来，抱怨说会议地点和时间对他来说都非常不方便。大家都注意到他有多么烦乱，领导者提醒所有人注意到这位团队成员做出的牺牲，并且为此对他表示谢意。那种认可的结果则是，不再有怨言。
一个团队在表现它的自我意识的时候，是通过对大家共享的情绪以及集体中的每一位个体的情绪都非常留心、关注来表达的。换句话说，在一个拥有自我意识的团队之中，团队成员会将个体的情感潜流与集体作为一个整体的情感潜流统一、协调起来。他们彼此心意相通，能够产生移情，而集体之中也有规则以支持警戒系统，促进相互谅解。因此，虽然这位团队领导者的姿态看上去似乎非常简单，但是往往正是这种机敏的、看上去非常巧妙的举动，反而更加有助于减少组织中的不和谐，比那些大张旗鼓的动作更有助于恢复共鸣。
第9章 团队的情感现实（4）
由于情感是富于传染性的，所以团队成员可以从彼此之间获得情感上的暗示，不论好坏如何。如果团队不能够意识到一个正在生气的团队成员的感觉的话，那种情绪可能引发一系列的负面反应。另一方面，如果团队已经学会了如何更有效地认识和解决这样的问题，那么一个人的不良情绪将不会殃及整个集体。
对那个工程师团队的干涉指出了一个团队的自我意识和移情之间的完美结合，从而促成了它的自我管理。它也说明了一位领导者如何能够成为行为举止的楷模。这个案例之中的领导者对一个团队成员的情感现实非常重视，通过移情来处理和面对，并且使得整个集体都注意到这一现实。这样一种关注的态度建立起一种信任感和归属感，强调了团队的共同使命：我们全都在一条船上。
团队的自我意识也可能意味着创造诸如这样的规则，倾听所有人的意见和看法——在决策最终制定之前，要倾听包括唯一的一个反对者的意见。它也可能意味着在一位团队成员对某项任务感觉不舒服的时候意识到这一点，并且采取行动提供支持。
Temple大学的苏珊·慧兰（Susan Wheelan）和克里夫兰完整形态学会（the Gestalt Institute of Cleveland）的富兰·约翰斯顿（Fran Johnston）在他们关于团队的研究之中指出，通常正是一个极具情感智慧的团队成员——而不只是领导者——能够指出潜在的问题，从而提升这个集体的自我意识。在朗讯科技公司（Lucent Technologies）的一次战略计划研讨会上就出现过这样的情况。
会议的整个进程都太过平淡无奇，没有任何悬念。像往常一样，负责主持这次会议的经理要求大家为下一年的经营设置一个“努力的目标”。团队用其惯有的虚张声势作为响应：“两倍！”“只要我们下定决心，就能够做任何事情！”但负责拉丁美洲地区的副总裁迈克尔·德沙佩尔斯（Michel Deschapelles）觉得很失望。他知道公开虚张声势作为那个团队的规则，长期以来一直在掩盖着无效的目标设置的基本模式——而那也正好可以用来解释这个分区的缓慢增长速度——并且反映着人们通过隐藏在暧昧目标背后以达到回避责任的目的的倾向。
他决定挑战他的队友们：“你们真的是这样想的吗？”他问道，“好吧，让我们为今年400％的增长率而奋斗！让我们把它定成我们的目标！”你可以看到人们脸上在起反应：他们认为迈克尔一定是疯了。那一刻，整个小组由于沮丧而陷入了瘫痪。但是几分钟之后，人们又开始大笑起来：德沙佩尔斯戳穿了他们的骗局，让大家注意到这个集体中隐藏着的虚张声势喊口号的传统。
他的挑战引发了一场坦率的讨论，关于团队如何在毫无意义的口号背后隐瞒关于它的业绩表现的事实。很快，这个团队能够更加务实地展开会话，谈论可测量的目标和达到目标的具体步骤，将彼此都纳入到这个团队作为一个整体所能够达到的目标之中。事实证明，对于这家公司的业绩表现来说，那是一个关键性的瞬间，创造了一个新的明确的规划，谁来负责什么事情一清二楚。第一次，接下来的那一年的财务效益使得这个团队证明了自己对公司的价值：他们帮助公司创造了超过9亿美元的销售额。
德沙佩尔斯的行动点燃了这个团队之中关于团队正在做什么、为什么这样做的集体的思考。在一个团队中，这种层面的自我意识产生出一种制定做什么和怎样做的决策能力，而不是盲目地遵循各种无效的规则或者随波逐流，被团队成员（或者领导）的情绪所左右。
自我管理的团队
作为一个知名研究小组主席的卡里·切尼斯（Cary Cherniss），将团队的自我意识放在首要位置，他努力使得小组的成员参与管理他们共同工作的方式。在一个为期一天的会议开始的时候，他发给每个人当天的议事安排——以及一个“程序规则”的清单，大概地指出这个小组将如何按照时间表召开会议。举例来说：
每一个人，不仅仅是卡里，应当负责：
在我们跑偏的时候提醒我们回到主题上来
帮助小组发表意见
提出与我们的程序有关的问题（例如，要求小组明确它正在走向何处，并且提供对于正在讨论的各项问题的摘要总结，以确保我们对这些问题有着共同的理解和认识）
运用优秀的倾听技巧：建立在持续发展的讨论的基础上，或者明确示意，我们希望改变话题，问大家是否可行
这个小组的成员来自世界各地，他们说这些会议是他们参加过的会议之中重点最突出、最有成效、收获也最令人愉快的了。
这个例子为我们上了很好的一课，如何由一位富有情感智慧的领导者领导的团队可以学会自我管理。当然，切尼斯应当知道他正在做什么——毕竟，他领导着罗格士大学的情感智慧研究协会（the Consortium for Research on Emotional Intelligence）。但是，切尼斯分发给大家的程序规则之中没有任何一条是超出常规的。真正不同寻常的是切尼斯确保自己提醒小组注意自己的合作规则——将它们明确清楚地说出来，以便每个人都可以照此行事。
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第9章 团队的情感现实（5）
这就引出了一个关于团队的自我管理的非常重要的观点：只有在集体不断反复练习、实践的基础上，积极肯定的规则才能够得到坚持。切尼斯的小组不断地使得它的情感智慧互动的潜力最大化，提高它的效率水平，并且使得每一次会议都成为全体成员的一次积极的体验。将集体的规则如此明确地说出来，也有助于新来乍到者尽可能快地融入集体之中：这个社团一度将规模扩大成了原来的两倍，但是由于人们知道如何沟通、融合，所以整个过程非常顺畅。
当人们都非常清楚组织的核心价值观和规则的时候，领导者甚至不需要亲自出现在团队之中就可以卓有成效地进行运作——对于成千上万与虚拟团队一同工作的、其团队成员遍布全球各地的管理者来说，这一点尤其重要。在一个有着正确的自我意识、能够进行自我管理的团队之中，团队成员自己就会主动灌输和驾驭那些能够激发共鸣的规则，并且彼此监督，共同遵守这些规则。例如，在一个研究实验室，没有人记得起是谁倡导、开发了那个后来成为了研究发展小组会议传统的规则。无论何时，只要有人说出一个创造性的想法，接下来发言的那个人就必须担当起“天使倡导者”的角色以提供大力支持。那种方法更加有助于一个刚刚萌生的、脆弱的新主张的生存，使得这种创新的思考与不可避免的批评绝缘。“天使倡导者”规则做到了两件非常重要的事情：它有助于保护新的想法，它使人们在提出创造性主张的时候感觉非常好。结果，人们更加富于创造性，而团队的共鸣也在不断增加。
因此，团队的自我管理是每一个人的责任。它要求一个强有力的、富于情感智慧的领导者带领这个集体练习、实践自我管理，尤其是对于那些不习惯于预先处理情绪和习惯的团队来说更是如此。然而，当团队的核心价值观和总体使命非常清楚的时候，当自我管理的规则非常明确并且经过了时间的检验，那么团队的效率将会发生戏剧性的改变，就像团队成员自己的经验一样。成为这个团队中的一员本身就已经变成了一种奖赏——那些积极肯定的情绪为实现团队的目标提供了力量和动机。
移情的团队
一家制造业工厂中的一个团队知道它的成功部分，是依赖于负责维修的团队为他们的设备提供了最优先的保养和维护。因此，制造业团队成员提名维修团队获得“季度团队”奖，他们也写了一些表扬信以帮助维修团队获得成功。那种关系方面的技巧帮助这个制造业团队保持着工厂里的顶级生产者的记录。
效果是显而易见的：通过帮助维修小组激发起一种团队自豪感，制造业团队在组织的两个部分之间创造出良好的善意——以及帮助其他人成功的愿望。团队运用它的技能设法去理解组织的其他部分以及这两个小组彼此之间的影响，由此培养出一种互利互惠的关系。结果，两个团队都获得了比单打独斗更大的成功。
然后，一个具有情感智慧的团队也会拥有集体的移情作用，那是所有关系技巧的基础。它识别组织内部（和外部）其他的、为团队的成功作出贡献的关键性群体，并且它会采取一贯的行动与那些群体培养起良好的工作关系。不过，在团队层面上的移情并不仅仅意味着善良。它意味着找出整个体系真正需要的是什么，然后以一种能够使所有参与其中的人更加成功，并且对结果更加满意的方式来追求这种真正需要的东西。制造业团队的积极进取的姿态在两个层面上都发挥了作用：它在两个集体中间建立起共鸣，并且它在帮助人们注意到维修团队的出色工作的同时，自己也得到认可，成为工厂最佳的执行者。
超越组织界限的移情作用——举例来说，团队与团队之间的移情——是组织效率和效力的强大驱动器。此外，这种移情远不只是在组织内部创造一种健康的情感氛围，它也在自己的团队之中创造着一种积极肯定的情感氛围。
发现团队的情感现实
那些希望创造一个富有情感智慧的团队的领导者，可以通过帮助团队提高自己的集体自我意识着手。正如我们先前谈到的一些例子所说明的那样，这就是领导者的真实工作：监控团队的情感基调，帮助它的成员认识到任何潜在的不和谐音符。只有当团队能够直面那样的情感现实的时候，它才能够受到触动，发生改变。通过简简单单的一句“我不喜欢这里的感觉”而意识到团队成员共同的情绪，一个团队就在改变的过程中迈出了关键性的第一步。
领导者通过认真听取集体之中真正发生的情况来帮助开始那个过程。这不仅意味着观察团队成员正在做什么事、说什么话，而且也意味着理解他们的感觉。然后，一旦领导者帮助团队发现了它的不利于提高生产力的规则，那么集体就能够一起努力找出做事情的新方法。
第9章 团队的情感现实（6）
揭开一个集体的情感现实的策略可以采取各种各样的形式。例如，一家财务顾问公司的副总裁告诉我们：“我总是从我的团队成员如何看问题着手，而不是从我自己如何看事情开始。我问我自己，‘那个人出了什么事情？为什么他要做那些可怕的事情？他害怕什么或者气愤什么？或者，她为什么而兴奋，什么使得她感觉安全而快乐？’”
通过在她的团队之中示范和鼓励关键性的自我意识能力，那位副总裁使得她的部门成为优秀的中心。此外，由于它的集体规则包括了移情作用和关注其他团队——而不是聚焦于它自己的愿望和需要——这个部门能够看得比它自己更远，确认公司作为一个整体需要强调的领导和管理方面的问题。结果，这个部门在它所启动的几个项目和创新之中赢得了若干的优异成绩，包括一个在业内赫赫有名、被称为首屈一指的管理评价中心。
设置基本规则：领导者的工作
团队领导者比其他任何人都有能力建立规则，使得协调和合作最大化，以便保证团队受益于每一位成员的最优秀的才能。领导者通过将集体引导到一个更高的情绪基调、运用积极正面的形象、乐观的解释和共鸣来完成这项任务——建设规则和领导风格，尤其是远见型的、民主型的、亲和力型的和教导型的风格（关于风格，请参看第四章）。
举例来说，领导者可以通过他们自己的行动或者积极地支持那些行为有助于建设集体的情感容量的团队成员来树立行为的楷模。一个人可以通过在会议开始前进行一个简短的报到处小会议来做到这一点，以保证那些原本情感“封闭”的人能够释放他们的感觉，从而舒缓自己的情绪。正如宾夕法尼亚大学的肯文·史密斯（Kenwyn Smith）和耶鲁大学（Yale University）的大卫·伯格（David Berg）在他们的研究中提到的那样，在一个集体中，这样的情绪对于一位领导者来说是至关重要的信号“应该处理而不是回避手头的那个问题或者事件”——将麻烦扼杀在萌芽状态，而不是任其恣意生长。例如，领导者可能会想到打电话给一个举止粗鲁的团队成员，和他讨论一下问题的症结之所在，或者她也可以请教那些保持沉默的团队成员，征求他们对于一个特定决策的意见和看法。
设置正确的基本规则要求领导者富有情感智慧——以及常识，但却并不是共同的惯例。最好的领导者关心他们对于集体之中正在发生的事情的感觉，并且根据这种感觉采取行动，但是这些行动并不一定要非常引人注目。微妙的信息，例如在一个头脑风暴式的会议期间悄悄地提醒某人不要攻击别人的想法，同样拥有强大的力量。在这样的领导之下，团队经过一段时间会自然地积聚起一种关于彼此如何共事的共同而积极的认识。
另外一位高级经理则将注意力集中在作为整体的小组之上。她注意到，团队在生命周期的不同时点上通常都会采取不同的行为方式，这位管理者为团队成员创造了探讨新团队的种种问题的方法。在召集一个项目团队的时候，她照例会让人们谈论他们的优势以及他们能够为团队做出什么贡献。这位领导者以一种巧妙的方式使得团队成员认识到了团队情感现实的两个方面：包含动力学（谁进来了，谁出去了）和人的角色（谁做什么，为什么）。她与这些刚刚起步的团队之间建立起来的公开透明的关系有助于创造良好的规则——那些习惯将使得团队能够更好地应对将来不可避免的矛盾斗争。
领导者揭开集体的情感现实的另外一个方法是注意观众发出的一些重要信号。例如，在最近发生的两大欧洲医药业巨头的合并案例之中，一位管理者通过一个简单明了的“气压计”探测出了她的部门的集体情绪——她密切关注着停车场的汽车数量。
当合并的消息刚刚被宣布的时候，这位管理者注意到停车场总是满满的，而且一直到晚上还有许多汽车停在那里。她知道人们在格外努力地工作，因为他们对于这次兼并所代表的潜在机会感到非常兴奋。然后，随着变革过程开始遭遇到一个又一个障碍，一次又一次被拖延耽搁，这位管理者注意到停车场里的汽车数量越来越少。显然，许多人最初的兴奋感和责任感正在消失——而他们的忧虑则在逐渐增加。
但是，那些日复一日继续出现在停车场的汽车又怎样呢？有许多人显然正在进行管理以便在那个缓慢的过程中继续保持较高的产量，并且保持相当快乐的情绪。在这个分部，她发现仍然有许多人发自内心地受到激励和鼓舞——有的是深深感到对工作本身的责任与义务，就像是研究发展部的科研人员，有的则是因为他们擅长于情绪上的自我管理——绝大多数受到变革考验的人都在卓有成效的领导者的保护之下避免了骚乱与动荡。那些富
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