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高情商领导-第13部分
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自我约束的能力，尤其是情绪方面的自我控制能力——可能在最初的时候要求特别的努力才能达到掌握的程度。一些研究认为管理情绪上的冲动其实是精神上的工作：有意识地改变一个人的心情，这种努力所导致的压力可以耗尽自我控制所具有的全部能量。不过，有时候，在练习一种新的领导风格的过程中——比如说，当一个像杰克一样的领导者努力控制自己的带头型的领导风格或者指挥型的领导风格，并且迫使自己以一种更加富于亲和力的风格来取代它们的时候——自我控制是最必不可少的素质。在那种情况下，学习需要特别的努力：遏制那种以原来的方式做出反应的倾向。一个人必须克服他的情感冲动，而这将增加学习的负担，并且可能使得他分散精力，不能聚焦于重点。
这暗示了一种学习策略，那就是首先更多地聚焦于战胜你正在努力克服的领导习惯的冲动——然后再将全部注意力聚焦于你想要用来取代原有习惯的新习惯。最后，通过练习自我控制达到掌握的程度，原来需要努力做的事情变成了自动的行动，压力不复存在。一旦你采取了这个关键性的步骤，在练习新的领导模式的时候，你在精神上就可以大大松一口气了，你的精力和注意力就不必再那样紧张了。
悄悄学习
虽然许多——如果不是绝大多数的话——典型的领导能力培养都发生在周末甚至为期一周的脱岗研讨会期间，而那个时间架构还不够开始这个过程。
因此，杰克没有参加诸如一些周末的敏感性训练课程以磨炼他的移情方面的能力，而是使用了在工作中与他的下属和同僚一起自然地相遇并且处理这些情况，作为自己的训练场所。他也和他的妻子谈论他的学习计划，将她列为自己的一位非正式教练，以便帮助他变成一个家人以及朋友的更好的听众。通过这种方式拓展他的学习场所，杰克成功地运用杠杆作用，从他的生命活动中获得了更多的灵感，使得他的学习效率最大化。
这里的诀窍就是一边做其他的事情一边学习，这种策略可能被人们认为是“悄悄学习”，它可能对改善情感智慧能力有所帮助，尤其是对于领导技巧的学习。在对科学家和工程师中的杰出管理者——例如，他们会有规律地使用诸如移情之类的能力——进行的研究之中，研究人员克里斯汀·德里夫斯（Christine Dreyfus）发现它们在很多情况下都使得那些天才变得更加优秀出色。考虑到他们是工程师，在一种技术性的文化之中工作，而那种氛围通常并不适合塑造这些能力，他们在这方面表现出的能力尤其令人印象深刻。
正如第六章里描写的强生公司的杰出领导者们一样，德里夫斯发现自己所研究的绝大多数领导者都在差不多40年之前的孩提时代，在诸如童子军之类的儿童时期的活动之中便开始实践、练习这方面的技能。然后，在中学和大学里，他们通过运动、俱乐部、乐队和宿舍生活进行更进一步的实验。后来，当他们变成相对独立、隔离的科学家和工程师之后，他们继续在工作之外的活动之中学习和提高这些能力，在诸如教堂和社团组织这样的环境之中或者借助为职业人员协会准备研讨会的机会练习、实践团队建设方面的能力。但他们体验了其他的、更加以关系为导向的文化熏陶之后，工程文化中标准的带头式的唐突直率被弱化了。
举例来说，一个工程师变成了一个强有力的领导者，据说他已经能够超越命令和控制型的、带头式的工程文化，而他选择来发展领导能力的地点却实在有点令人出乎意料——居然是他的教堂。“我的教堂团体很容易地就将它自己借给人们用来表达自己的感觉和意见，”这位工程师回忆道，“作为工程师，我通常都感到需要时刻拥有一个合乎逻辑的流程，而在那个团体之中，我变得更加乐于接受较少的结构。过了一段时间，那种容忍开始影响到我作为领导者的行为方式——我不再那样关心流程和具体内容，转而更多地强调与组织的程序相协调。”
对于德里夫斯研究的绝大多数工程师们来说，作为一位项目领导者的早期经验为他们在工作环境中提供了关键性的领导能力学习实验室。多年之后，他们承担起更大的管理职责，与教练们一起工作，参加他们的公司主办的训练课程。随着他们继续提高他们的领导能力，他们变成了在任何时间、任何地点都可以悄悄学习的典范。
精神彩排的力量
因此，你在练习与实践之中花费的时间越多，你得到的收获就越大。我们还有另外一种方法来扩展实践、练习领导能力的机会：利用精神上的彩排。
让我们回到我们刚才提到的杰克的例子上来。遵循他的学习计划中的一个部分，他开始在开车去上班的路上花费一些空闲时间思考如何处理当天可能遇到的问题和状况。有一天，在驱车奔赴一位看上去难以完成某个项目的员工早餐会谈时，杰克的脑海中闪过一个积极肯定的场景：他提出问题，并且用心倾听，以便确认他在动手解决问题之前已经完全了解了具体的情况。他预计到自己会感觉不耐烦，并且彩排预演起自己应当如何处理、控制这些感觉，而不是太快地求助于他通常所采用的反应方式。
这样的精神上的彩排预演可以极大地提高你学习新技巧的水平。举例来说，这是众所周知的事实，已经通过科学研究得到证明，那就是精神上的彩排、预演可以提高运动员的表现。参加奥运会的运动员，例如美国跳水运动名将劳拉·韦尔金森（Laura Wilkinson），就常常使用这种方法。在为2000年奥运会做准备的时候，韦尔金森弄破了三个脚指头，不能下水训练。韦尔金森没有停止她的准备工作，而是每天花费数小时端坐在跳台旁，反复在脑海中播放她的每一个跳水动作的细节慢镜头。她在2000年奥运会比赛中取得了出乎意料的胜利——荣获了十米跳台跳水比赛的金牌。
像这样的运动员运用精神彩排的力量来想象他们成功的戏剧性的故事不胜枚举。那种想象能够唤起强大的生命动力。在长达30年的时间里，一个日益壮大的研究队伍已经证明，通过精神训练，通过正确的反馈，并且对你想要做的事情运用适当的意念和想象，你能够使你身体的某些部分温度上升，并且使你的呼吸或者心跳放慢。因此，领导方面的成功取决于你明确勾画出达到理想状态的自我，然后始终保持将全部注意力倾注于这里的能力。这种想象还有另外一种优势：大脑，记忆，通过创造一个关于我们将要到达的目的地的形象以及我们达到目标时将会有什么样的感受，为我们提供强大的动力。
但是，想象与意念的好处还远不止于此。大脑研究已经表明，栩栩如生、细致入微地想象某个事物能够激活那个活动所实际涉及的完全相同的大脑细胞。换言之，即使这个人只是在他的头脑中重复这个动作或者行为的次序，新的大脑回路也将通过各个步骤建立并显现出来，并且强化神经连接。将暗示出一种减轻与尝试新的、更具风险的领导方式有关的紧张害怕情绪的策略。如果你首先想象一些在工作或在家里可能发生的情景，那么在你实际运用这些新技能的时候就不会感到那样尴尬为难了。
然后，实验新的行为举止，抓住工作内外的一切机会实践、练习这些新习惯——并且利用诸如精神彩排这样的方法勤加演练——最终将会刺激一个人的大脑，形成那些与真实改变的发生相关的、必不可少的神经连接。
第五个发现：关系的力量
20世纪90年代初期，当时的库珀和利勃兰德公司（Coopers & Lybrand）里的一群女性合伙人聚在一起形成了一个学习小组。最初，她们只是每月###一次，讨论她们的事业以及如何在这个传统上由男子支配的行业里、在这个公司里进行领导，履行领导的职责。但是，在几次会议之后，女人们开始意识到她们聚会的目的更多的是为了讨论她们的工作和她们的生活。她们开始发展出强烈的相互信任感，并且发现她们可以彼此信赖，作为强化领导能力过程中获取诚实中肯的意见反馈的源泉。
今天，许多女性职业人士都在努力争取成为领导者或者努力在她们的组织中保持、确认自己的领导，她们已经创造了类似的小组——为着善意的理由。正如我们在第六章中已经指出的那样，女性像少数族裔一样，难以获得有益的关于表现的意见反馈。或许更加重要的是，那些能够使我们产生信任感的人为我们提供了一个安全的实验场所，以便在一种没有风险的环境中尝试我们的领导能力组合中不熟悉的部分。
对于任何一个曾经经历过卓有成效的领导能力培养的人来说，那个一路帮助他前行的人的重要性是显而易见的。正如这个已经走过了两年的发展史的小组最近举行的一次聚会中一位中层领导者所说的那样，创造出如此差异的不是培训项目本身，而是“人以及我们建设起来的人际关系”。事实上，或许有些自相矛盾，在自我指导的学习过程中，我们的每一个进步都离不开别人的帮助——从清楚地说出和精炼我们的理想自我以及将它与真实自我加以比较，到最终确认我们的进步与否的评价，无不来自他人的帮助。我们的人际关系为我们提供了一个准确真实的背景，正是在这个背景之中，我们才理解了我们的进步，意识到我们所学习的东西是多么有用。就像是在寻求一位律师的帮助一样，与一位值得信任的教练、老师或者挚友交谈变成了一个安全地带，在这个环境之中你可以更加自由地探究那令人痛苦的政治工作环境中的种种现实，或者质疑那些无伤大雅但是却不能轻易在你的老板面前提出的问题。实验和实践新的习惯需要找到安全的地方和安全的关系。
我们已经看到了许多这样的例子，这种来自周围人们的支持不仅能够提供改变的希望，而且可以提供拥抱那种希望的自信心。例如，在一个行政人员和专业人士培训项目结束的时候，这些已经拥有极高成就的人们报告说自己在自信心方面大有长进。他们是怎么描述那种收获的呢——尤其是在他们的同事早在开始这个培训项目之前就已经将他们看成信心十足的人的情况下？在接受访问的时候，这些经理人解释说，他们所说的收获是他们更有信心可以改变自己——这是他们在职业生涯中已经很长时间未能感受到的。他们报告说，他们感觉周围的许多人——包括工作中的人，甚至包括他们的家人——都希望他们保持原状，尽管他们自己非常希望改变。但是，在领导能力培训项目之中，他们发展起新的参考团队——那些像他们自己一样的其他人——他们鼓励那种改变。此外，从他们学习项目完成之后进行的研究之中，我们已经看见了成果：积极的小组帮助人们做出积极的改变，尤其是如果它们之间的关系充满坦诚、信任和心理上的安全感的话，效果更佳。
领导的压力
对于领导者来说，这样的安全感可能是进行真正的学习所必不可少的。通常领导者都会感到不安全，就好像他们身处显微镜之下，他们的每一个动作都在别人的密切注视之下——因此，他们绝不敢冒险探索、尝试新的习惯。知道其他人正在带着批评的眼光注视着他们，使得他们容易冲动地对自己的进步下结论，缩短实验的过程，减少承担的风险。
在这样的情形中，领导本能地就非常紧张。对于那些具有高度权力欲望的人——希望拥有影响力的人——进行的一项早期研究表明，他们对那种权力的渴望对他们同样有一种唤醒的作用，就好像他们是处在实际的生理压力之下一样。当一个人的压力增加的时候——或者说，当他的权力欲望增加的时候——身体就会分泌更多的肾上腺激素（adrenaline）和去甲肾上腺激素（noradrenaline），也就是体内影响压力的荷尔蒙，以此做出反应。那种反应将会导致更高的血压，使得个体随时准备采取行动。同时，体内还分泌出压力荷尔蒙皮质醇（the stress hormone cortisol），这种物质的影响力甚至比肾上腺激素更加持久——并且，这种物质还会影响、阻碍新的学习。
当然，当人们感觉到压力的时候，他们不再会感觉安全，并且更加犹豫，不愿意尝试新的行为方式。相反，他们会变得更加戒备、防卫，依赖他们最熟悉的习惯行事。领导压力还会引起另外的问题：当压力很强，并且持续不断的时候，大脑会起反应，不断分泌皮质醇，而那种物质实际上会通过扼杀对学习新知识而言必不可少的海马部位的脑细胞而妨碍人们的学习。
正是由于上面这些理由，领导能力的学习在人们感觉安全而又不是过于放松以至丧失斗志的条件下能够取得最好的效果。在这个状态下，大脑处于一种最佳的唤醒水平，能够帮助人们学习新知，这种情况下人们的动机和兴趣都会非常高涨。心理上的安全感能够创造一种舒适的氛围，身处其中人们能够不带什么难堪的风险而大胆进行试验，也不必害怕失败的结果。
在一个充满共鸣的集体之中——比方说，一个由其他一些像你自己一样的领导者组成的团体共同冒险，培养新的领导风格——为改变提供了最好的竞技场之一。当你看到一个像你一样的人战胜了自己的犹豫，勇敢地冒险尝试，你自然会敞开心扉，放松自己，尝试一下略微有点风险的事情。
培养那些特殊的人际关系，那些人的唯一目的就是一路上帮助你、关心你，他们对你的持续发展来说是至关重要的。正如我们所看到的那样，良师益友或者教练帮助你发现你的梦想，了解你的优势和不足以及你对其他人的影响，指引你走过你的学习计划中的每一个步骤。但是，只是简单地称呼一个人为“良师益友”或者“教练”是远远不够的——这种关系必须是一种坦诚、信任和支持的关系。
良师益友和教练
当我们在一家大型的、综合性能源公司对高层领导进行评估的时候，那些我们发现拥有健康的领导优势组合的人全都告诉了我们同一个故事：他们早在他们事业的初期就在良师益友的保护之下发展起了这些优点。那个发现印证了北卡罗来纳州格林斯波罗（Greensboro； North Carolina）的创造性领导中心（Center for Creative Leadership）所做的研究，他们始终坚持良师益友的力量对于塑造领导者的能力具有重要的作用。
反思自己作为领导者的职业生涯，接受我们采访的经理人都感到在他们的发展中最关键的经验就是那些能够让他们感觉到自己面临不可思议的挑战工作——至少能够在一开始就让他们感觉到挑战。这就需要一位乐于助人的良师益友，他会要求他们接受这项任务并且保护他们不受公司总部那些“帮助的手”的干预和妨碍。良师益友创造的保护伞是如此至关重要，以至于公司开始将这种良师益友的能力称为为其他人提供“活动的空间”。良师益友的关系在这里所起的作用远远不只是在公司上下建设一个核心的领导优势——它还造就了两代首席执行官，每一位首席执行官都拥有值得赞美称道的记录。
如果你的目的是与良师益友一起努力培养特定的领导能力的话，将那种意图明白无误地表达出来是非常重要的。与一位知道你正在努力做的事情是什么的良师益友一起工作，与他一起分享你的热望以及你的学习计划，将这位良师益友转换成一位教练。
教练可以是多种多样的。有的可能采用正式的特级教练的形式，其他则可能采用非正式的良师益友的形式，还有一些则可能是同事，甚至是朋友。英斯蒂尔公司（Instill Corporation）的首席执行官兼创始人马克·提灵（Mack Tillin）就有一位良师益友，也是另外一家公司的首席执行官——他就是威瑞星通信公司（Verestar munications）的大卫·加里森（David Garrison）。提灵觉得与另外一位拥有相关经验的经理人一起交谈比同一位教练交谈能够更好地帮助他理清问题和思路。
另一方面，聘请一位管理教练——在今天，这样的教练多如牛毛——可以提供一个更加自由的谈话机会，远比同老板或者同僚交谈来得轻松愉快得多。拥有一位教练（或者良师益友）提供的好处远远不只是磨炼领导技能那么简单：它为你提供了另外一双眼睛、一对耳朵，因此可以减少、避免许多领导者都深受其害的信息封锁的危险。教练帮助你透过包围着你的日常经验的气球，看到外边的世界。好的教练将会懂得组织的困境和组织的文化，以及领导者的个人优势和他所面临的挑战，并且他们自己也要运用情感智慧。为了真正做到有所帮助，一个教练需要从各个角度全面理解领导者所处的困境，包括：个人层面上（这个人正在发生什么），团队层面上（经理人或者员工团队的集体行动），组织层面上（所有这些如何与公司的文化、系统和战略相结合）。一位教练能够为领导者量身定造领导能力培养课程，提供在一种一对一的关系之中概括出来的完整培训过程的奢侈。
带领整个团队共同前进
帮助一个领导者创造更多的共鸣只是标志着一个开始。但是，对于一个完整的组织来说，如果领导能力的成长不仅仅局限于个体层面的话，这种影响将会更加了不起。
就拿马来群岛的化学品生产厂商哈茨曼·提欧克塞德公司（Huntsman Tioxide）的罗扎诺·萨德（Rozano Saad）来说吧。就在他被提升为负责经营的总经理之后不久，他就已经从他的下属那里听到了一些令他感到震动的意见反馈：他是一位指挥型的、带头式的领导者。在一定程度上，这并不令人惊奇——毕竟罗扎诺是一位训练有素的工程师，而那些风格正是他在过去16年之中一直工作于此的工程文化中的标准规范。
问题是，如果他想要在新的工作中获得成功，他就必须拥有一个更加宽广的领导技能组合。哈茨曼·提欧克塞德公司已经连续亏损长达四年之久。虽然马来西亚的工厂拥有公司最现代化的设施，但是在这个全球性的集团之中，它却有着最糟糕的产量和质量记录。结果，总部设在犹他州盐湖城的集团公司——哈茨曼集团（the Huntsman Group），用一位顾问的话说，“非常便宜地”买下了这家马来西亚公司（原来的名称是ICI Tioxide）。
为了帮助这个工厂走出困境，罗扎诺运用他对于自己的领导能力的新认识设置起了新的学习目标，那就是建立远见型的以及教导型的领导风格。他的更大的目标则是戏剧性地改善整个组织的氛围，尤其是要让人们清楚、明白他们的责任以及组织期望他们达到的标准。他也知道，自我意识并不是他的强项，因此那也成了他的个人学习目标之一。
作为一种使自己避免首席执行官病的方法，罗扎诺将自己的个人学习目标公之于众。通过将许多每天与他互动的人纳入其中，罗扎诺使得其他人成为他的学习实验室的一个组成部分。他还带领他的全部经营团队进行了与他正在经历的完全相同的领导能力培养计划。他希望每一个人都用同一种语言来说话，将这作为强化他们的新学习计划的一种方法，并且他还希望大家共同努力，确认公司的愿景，找出他们希望将公司带到什么地方。举例来说，他自己的学习计划就迫使他在每一次会议上向工厂里的人们不断传达、沟通那个刚刚得到确认的、伟大的愿景与理想。
管理者们也形成了各个团队，在团队中每一位领导者都确认出一位“月度计划个人联系人”（那是他们对内部教练的专用称呼），以便在他或者她的学习计划之中获得支持，并且督促其发展。在每月一次的经营人员会议上，现在的讨论重点强调的是管理风格、组织氛围、学习计划，以及通常的关于业绩表现和安全的主题。他们也组成了特别参谋组，每月召开一次会议，在这些小组内部，他们可以讨论自己的个人学习计划，考核自己的进步，不断获取及时的意见反馈。
仅仅两年之后，罗扎诺和他的管理者们对工厂里发生的变化感到如此欢欣鼓舞，以至于他们打开厂门，欢迎游客以及其他企业的经理人前来参观访问。企业的整体环境也发生了巨大的改观。在这个过程开始的时候，如果你向企业中的某个人提问，要他说出自己的个人目标，你只会听到一些含糊其辞的回答，譬如“制造50000吨色素”。现在，如果你提出同样的问题，你能够发现人们将注意力集中于质量，而不是数量：“我必须保证每四小时抽取一次样本，按照正确的标准进行分析。如果抽样检验的结果与可接受的参数之间有任何偏离的话，我就必须充当故障检验员尽可能快地通过……（使产品）达到与标准相一致的水平。”
此外，公司在盈利能力方面也开始表现出强有力的上升趋势，生产标准也得到了极大地提高。为监控公司进步而定期进行的、由公司全体管理人员（是罗扎诺的直接报告人的300％）参加评分的公司氛围调查显示，公司氛围跃升了200％，尤其是在明晰性、灵活性、标准以及团队责任感这几个方面进步更大。在努力进行改革之后的第三年，整个集团的首席执行官报告说，哈茨曼·提欧克塞德—马来西亚公司是集团之中表现最好的公司之一，其创纪录的利润打破了原来的生产率目标。
发生了什么事情呢？在那里工作的还是与原来一样的人，在那段时间里并没有发生太多的人事变动。变的是他们共同工作的方式：公司的氛围变得鼓舞人心，每个人都受到鼓励而更多地运用情感智慧能力、建设他们的领导才能。每一个管理者都有机会明确地说出自己的梦想和渴望（第一个发现），通过360度的意见反馈和对优势与缺点的确认（第二个发现）来站在别人的角度看自己，发展起个人的学习计划（第三个发现），在工作中试验和练习领导方面的新习惯（第四个发现）。管理者彼此一起做这项工作（第五个发现），创造一个新的领导氛围。他们培养起人们对他们的使命以及他们作为领导者的发展所产生的情感共鸣。
说到领导能力，当你改变某一个领导者的时候，你的任务才刚刚开始。剩下的工作是一个关键性的、能够激发共鸣的领导者群体，由此改变人们共同工作的方式，进而鼓励这样的领导者的持续发展。最卓有成效的领导能力发展工作与那些领导者指导之下的组织变化是平行发生的——我们将在本书的下一个部分中看到这样的例子。
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第9章 团队的情感现实（1）
一家制造业公司的最高管理团队接受了一项重要的使命：找出办法来强调这样一个事实，公司已经被永久性地锁定在所谓的“平坦成长（flat growth）”的状态之中了。也就是说：他们已经丧失了自己的竞争优势。他们的麻烦在于，团队似乎根本不可能对大的问题做出判断和决定，不管这个问题是多么重要。事实上，越是火烧眉毛的决定，团队成员越是会犹豫不决，小心翼翼地避免那些他们明明知道自己不会同意的话题。更糟的是，他们有时候会假装他们真的同意某些关键性的问题，然而在离开会议室之后，他们却会采取全然不同的行动，正如一个人所说的那样“安静地破坏这个决定”。与此同时，这家制造业公司在贯彻那些至关重要的战略方面也越来越落后。
这个团队出什么事了？通过对团队成员的领导能力审查，终于真相大白：事实上，他们当中的每一个人都对人与人之间的意见不一致感觉很不舒服，他们在冲突管理这种情感智慧能力方面的得分都很低。这个团队之所以不能做出果断的判定，原因已经不言自明了。这个团队中的人从来没有达成共识，没有意识到开放式的讨论和对问题的不同意见——与攻击那些秉持完全不同意见与看法的人的做法相对应——可以使得决策更加迅速、正确。相反，这个团队已经养成了息事宁人、回避一切争论的习惯。
对于这个集体来说，认识到他们共同的缺点——已经导致了低效率的团队习惯，就像是黑暗中的一道亮光。事实上，他们已经发现，有一个重要的但却是看不见的力量正在影响、作用于这个团队：关于冲突的基本规则以及他们对于冲突的共同感觉形成了一种情感现实，那种现实麻痹了他们。基于那样一种洞察力，他们可以看到，作为团队以及作为个体，他们需要进行怎样的改变，更进一步说，他们认识到自己不仅需要进行一种行为上的调整，而且需要改变头脑当中对于矛盾冲突的看法，如此才有可能真正解决问题。
我们已经多次看见，当团队（以及整个组织）面对他们的集体情感现实的时候，他们开始了一种对于共同拥有的习惯的健康复查，正是这种习惯创造和控制了那种情感现实。事实上，领导者要想在他们的团队和组织之中施展情感智慧，那正是他们需要着手的地方：冷眼看待现实，而不是首先聚焦于一个理想的愿景。因此，反思和自我发现的次序就被颠倒了，不再是第七章中描述的那种个体层面上的顺序。
为什么会颠倒呢？这是由于动机的原因。作为个体，当我们轻轻触及我们的梦想以及对我们生活的理想展望的时候，我们会感觉最受激励和鼓舞，充满对改变的渴望。我们个人的未来愿景使得我们充满了力量，愿意为之改变我们的行为举止。而对于一个集体来说，理想的愿景通常都是一个更加遥远的概念，因而它根本不能提供足够的动机以激励大家进行改变。一个很好的例子就是在公司使命宣言中发现的崇高而空洞的语言，那些话听上去常常令人感觉非常遥远，脱离职工们在工作中的日常体验达数光年的距离。
只有在集体首先完全理解了它们如何发挥功能的现实尤其是在集体中的个体认识到他们正在一个恶劣的、不和谐或者不舒服的环境中工作之后，集体才会开始发生改变。他们在一个情感的甚至是内在的层面上理解这个现实，是至关重要的。然而，承认不舒服在本质上并不必然导致改变。集体成员必须发现不满的源头——情感现实通常并不局限于“差劲的老板”这样的显而易见的来源。问题的根源往往在于长期形成的、既定的、根深蒂固的基本规则或者统治着那个集体的习惯。当我们谈到团队的时候，我们称这些规则为“规范（norms）”，而当我们谈到更大的组织时，我们称之为“文化”。
一旦人
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