怎么说话才动人.-第12部分

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入我们太好了”，或者“哦，下午好吗？”他们要说的可能并不是这个意思。他们真正想说的是：“你迟
到了！”对此，你应该说：“对不起，很抱歉我迟到了。我希望我没有打断你。”（当然，如果一个人总
是迟到，他们可能应该被归为不可靠的那类人。）　

　不可靠的人一些人往往言过其实。我们可能不能改变他们，所以我们需要学着适应。如果我们不想这
么做，我们可能应当学着远离他们！　

　我们有准备去提醒他们做事吗？能适应他们可能“忘记”做事的事实吗？这将取决于你喜欢他别的
一些素质到什么程度。有时，我们可能设法提醒他们。但有时那样做不太恰当。或许“我”的论断有助于
他们认识到自己言行不一致的事实。这至少可以给他们一个改变自己的机会。你的底线应该是：如果你知
道某人不可靠，在任何重要的事情上别信任他们——你也不想因为别人的错误让鸡蛋砸到自己脸上。　

　生活的部分幸福不在于赢得斗争，而在于避免斗争。一次精明的退却就其本身而言，是一次胜利。　

　诺曼（1898—1993），美国作家、牧师。　

　要求他人必须服从的人你认识某个想命令所有人的人吗？在　26节里我们认识到一些人有很强的权力
欲。他们在控制局面之前是不会满意的。　



第六部分　取得进展　
难缠的人


　帝王、国王、工匠、农民、大人物、小人物，说到底都是相似的，都是一样的；所有人内在的东西都
差不多，当我们脱掉衣服，没有人能分辨出我们谁是谁。　

　马克。吐温（1835—1910）；美国作家、幽默家。　

　他们可能比我们更重要，如果我们打算与他们有效地沟通并取得进展，我们需要使他们感到重要。如
果他们忽略或冒犯了我们的愿望、权利或需要，我们需要坚决地回击。如果他们真的很坏，我们可能要对
付的就是恃强凌弱的人了。恃强凌弱的人虽然进攻策略主导着恃强凌弱者的沟通，但他们可能不仅仅是攻
击性强的人。他们的保留曲目非常有限，他们习惯性地用话语和肢体语言去征服别人。贯彻他们自己路线
的需要并不重要，他们还需要让别人感到不好受。　

　应对恃强凌弱者的办法很多。下面是一些我们应掌握的应对之道：　

　站稳脚跟，挺起身板，直视对方的眼睛，不要因畏惧他们的虚张声势而退缩。　

　不要回击或争论；你不会取胜——对方有更多的经验。　

　让对方声嘶力竭。　

　一旦最糟糕的情形过去了，唤起他们的注意，比如叫他们的名字或者站起来。　

　重复你对他们的主要观点的理解。　

　私下里对付他们，不要在公共场合。保全他们的面子。　



　如果他们的行为实在难以接受（吵闹、咒骂、不停地打断你），那么记住，他们可能缺乏调整行为方
式的沟通技巧——他们除了粗鲁的行为以外没有别的方式可以选择。你可以告诉他们该做什么。“约翰，
别吵了。好好跟我说话。”“弗雷德，我们是在谈话。我不想这样下去了。”　

　不要轻易屈服。不要哭。回报是什么有些人之所以难缠，是因为他们相信这种方式可以使他们得到他
们想要的东西。　

　看看难缠的人想要什么。要不你就满足他，要不就不给他。难缠的人可能想要什么？　

　受人尊敬；被人注意；发泄过多的精力；使人解决问题；使人认识他们的问题或抱怨，或困难处境。迅速
地贯彻自己的方案；被人理解；令人感到有趣；令人感到重要；感到高人一筹一旦得到了想要的东西，有时他
们的难缠的行为会停止，有时则会变本加厉。　

　一般来说，如果人们真诚地、努力地沟通，那么就给他们想要的东西，当然这是适当的。比如对于一
个有怨言的真诚的客户，或者一个有很足够的理由生气的人。　

　另一方面，如果这个难缠的人是一个刺头，受背后议论人的人，喜欢卖弄或喜欢讽刺的人，或是恃强
凌弱的人，我们更好的做法可能是不要满足他们，或者用一种他们不喜欢的方式做事。如果我们经常这么
做，那些难缠的行为就会消失。我们应当指导他们该做些别的什么努力；换句话说，向他们建议一个可替
代的行为，如果他们的沟通技巧很有限的话。如果你不能提供他们想要的，而提供了他们不喜欢的，换句
话说，他们得到的回报是他们不想要的，同样也会导致他们难缠的行为。如果你决定对付那些难缠的人，
这里有一些技巧（见下页）。19世纪末20世纪初的哲学家威尔。罗根曾说：“我从未碰到过我不喜欢的人”。
可以很公正地打赌，他从未碰到过你我所遭遇的难缠的人！所以，下面是最后一条法则：你不可能赢了他
们所有人。对付难缠的人的技巧　

　这样做：　

　分析他们想要什么。　



　把感情同事情区别开来。　

　如果需要的话做深呼吸。　

　用自我暗示的方式支持自己。　

　自问：“我是否做了什么鼓励这种难缠行为的事情？”　

　关注你想要的结果。　

　灵活的反应。　

　保持冷静、平和、镇定。　

　注意自己说的内容和自己说的方式可能造成的差异。　

　别这样做：　

　当作个性问题。要知道，难缠的人是用他们自认为最好的方式进行沟通的。　

　自我羞辱，或让自己被羞辱。　

　让难缠的人使你感觉难受、消沉或气愤。　

第六部分　取得进展　
应对抱怨


　这里我们不是要讨论刺头——那些从来都不满意、总是抱怨的人，无论产品和服务多好，无论情况多
妙，他们都是如此。下一节我们将讨论如何对付这些人。　



　现在我们要关注的是如何处理真诚的抱怨或委屈。这种抱怨可能是来自饭店或商店的某个顾客；也可
能是一个认为我们把发票开错了的客户；还可能是有人想警告我们某件事情弄错了，让我们加以纠正，以
免影响下一位客户或者下次他再与我们打交道；或者是某个想要发泄过剩精力的人。　

　这里有三条要记住的原则。　

　1．　抱怨是反馈　
无论是哪种方式的抱怨，首先要承认大多数抱怨都是反馈。根据　PIMS的调查，我们的不幸的顾客中
只有4。3％才会不厌其烦来抱怨，其余的　95　7％直接用他们的脚表明态度。所以，通常只有最好的、最忠
诚的顾客才会很关心地去抱怨。毕竟，他们对使我们行动起来有极强的兴趣。卡恩想帮忙；一天晚上，卡
恩在机场通过安检时，被告知如果她愿意，可以乘坐更早一班的飞机。比预计的时间提前回家，这听起来
不错，所以她同意了。当她观察服务员往她的行李箱上贴标签的时候，她发现了一个潜在的问题。多年的
资料处理和系统管理的经验给了她一种对这些事情的敏锐的“嗅觉”，她清楚地感觉到她的行李箱不会被
放到她乘坐的飞机上。　

　她把自己的担心告诉了服务员。“别担心，不会出错的，”对方这样回答。“我们知道自己在干什么。”　

　当卡恩到达机场时，十分肯定她的行李箱并不在那里。而且她也很相信自己知道问题出在哪里，第二
天她打电话给机场中心。她解释了自己乘前一班飞机回来，而行李箱却没有随她一起到达。她说她认为自
己已经发现了系统的一个漏洞。　

　“你得把您的抱怨写在书面上。”对方这样回答。　

　“这不是抱怨。这是你可以改进系统的一些信息。”　

　“我们这里不处理抱怨。实际上你必须把它写在纸上。”　



　“我没时间写下来，而且我不是在抱怨。我已经把行李箱取回来了，我只是想让你知道，如果调整航
班你们的行李处理系统会出问题，我是为了让你们改正。”　

　“哦，我帮不了你。你得打电话给机场管理者。”　

　“好吧，电话多少？”　

　“我们实际上不是这个意思。”　

　卡恩还愿意不厌其烦地把这个信息再传达给机场吗？　

　机场是否需要像卡恩这样的顾客的信息呢？　

　对抱怨应心存感激。这是来自关心你的人的重要信息。　

　2．　抱怨是警告　
既然大多数顾客都因麻烦而不愿抱怨，我们就不应当把每个抱怨当作一个孤立的事件，而应看作是一
个我们的组织按惯性运行中的一个典型。　

　把抱怨看作改进的和建立顾客忠诚度的机会。　

　3．　抱怨是机会　
你知道吗？和一切运行得很好的情况相比，如果你很好地处理抱怨，你的顾客会对你更忠诚。PIMS研
究还显示，如果我们能又快又好地处理顾客的抱怨，95％的顾客会保持忠诚度。　

　处理抱怨　

　我们怎样才能处理“好”抱怨呢？我们所用的方法很重要。实际上，和按自己意愿解决问题相比，大
多数顾客更看重自己被尊重的程度。的确如此，大多数顾客更愿意我们尊重他们，超过按其愿望解决问题。



　过程是最有用的，而不是结果。　

　下面是过程：　

　L…L…A…R…A…A是我们很容易记住的缩略语。　

　1．　看（Look）。保持目光的接触，并运用显示出关注的肢体语言向抱怨者显示你正在倾听。如果抱
怨者是通过电话进行的，注意你的语言：尽可能地用“哦”、“我明白”等等表示你在倾听。　
2．　听（Listen）。仔细地听。听出抱怨者真正想告诉你的是什么。把你所听到的转换为　4个F：事
实（Fact）、幻觉（Fantasy）、传闻（Folklore）和感觉（Feeling）（见　25节）。　
3．　确认（Affirm）。正如我们在　16节看到的，当人们谈话时，点头表示确认，可以使我们得到比
应付地听多两倍的信息。　
4．　重申（Restate）你所理解的。使用回复的倾听技巧证明你在听并且理解，如果需要的话，让人
们平静下来，并消除误会。重申事实和感觉。　
5．　问（Ask）正确的问题。正确的问题可以是：“我怎样做对你最有帮助呢？”或者是“请你再向
我解释一下好吗？”或者“那件事什么时候发生的？”这要视情况来定。　
6．　行动（Act）。负起责任，解决问题，或委托别人纠正过来。不要用“哦，这不是我的工作”或
者“你得把你的抱怨写下来”或者“你得跟老板说”这一类的话把顾客打发走。　
L…L…A…R…A…A有助于我们更专业地获得好的信息。让顾客畅所欲言，这是处理好抱怨的第一步。它引
导我们进入透明沟通模式——获得好的信息，给予正确的信息，取得进展。　

第六部分　取得进展　
处理抱怨




　收集好的信息　

　上面的前五个步骤只是在收集好的信息。这使你感到奇怪吗？这反映了在处理好抱怨的过程中倾听的
重要性。　

　给予好的信息　

　现在轮到我们给予好的信息了。我们应当做两件事：　

　首先，感谢顾客给我们指出问题所在。　

　然后着眼于将来。顾客不会对借口感兴趣。他们想要知道的是，当他们主动使用宝贵的时间来让我们
知道他们经历的事情后，会有什么样的结果发生。比如，那个机场中心的员工可以对卡恩这样说：感谢“感
谢你告诉我们这些情况，　

　重申事实　很抱歉你的行李箱未能按时到达。　

　重申感觉　我相信你不想用争论来结束这一天。　

　问正确的问题　让我记一下这件事的细节，　

　行动我可以交给行李部门经理来处理。请问您乘坐的是哪一班飞机？”这样说是不是更礼貌更专业
呢？像这样的回复不是更可以赢得卡恩的信任吗？　

　一旦你确定要做什么，总结一下，让顾客知道后再去做。　

　赞同和行动是取得进展的两个关键因素。在结束谈话前，我们应当看看顾客对我们的建议是否满意。

　机场中心负责人应当像这样结束与卡恩的谈话：感谢感谢您再次抽时间出来向我们指出这一问题。　



　行动我将会把这个信息传达给我们的行李部门经理，希望别的调整航班的顾客不会再发生您这样的事
情。　

　赞同您对这样的处理满意吗？对每个关注我们的人，这样要好的多。　

　记住，因为行为孕育行为，所以你要控制交流的影响，而不是顾客。　

　你是否曾经愤怒地用手指着某人，火冒三丈，然后因为他们没有听你说话而变得垂头丧气呢？　

　你是否听说过某人对一个生气的人说，“现在请冷静下来，我们好好谈谈这个问题”或者“不要用那
种话来说我！”。他们可能意图是好的，可惜这样的命令会是火上浇油。　

　当人们生气时，他们最需要是让人倾听。我们可以帮助他们说出自己的想法。　

　生气的人正处在“愤怒的火山”的“感情面”。让他们平静下来只会使他们留在原地。实际上，每次
我们不能很好的倾听他们的话时，只会使他们在山的“感情面”陷得更深。　

　要让他们爬过山顶，到达“程序面”这一边，我们需要让他们把想说的话说出来，并且表示我们在认
真倾听。　

　运用回复的倾听技巧和集中的肢体语言表示你正在听这个生气的人说话。　

　这看起来像是在鼓励他们发泄出更多的东西，但实际上，一旦生气的人把心里的话说完了，而且通过
总结和反馈显示出我们已经了解了他们的想法，他们就准备好往前走了。　

　下面是易于记忆的应对生气的人的方法：　

L…L…A…R…A…S

　看（Look）　



　听（Listen）　

确认（Affirm）　

　重申（Restate）你所理解的事实和感觉　

　问（Ask）问题　

总结（Summarize）

　当生气的人讲完了，你也问过所有你因为需要收集好的信息而问的问题之后，总结你所理解的事实和
感受。这有助于使他们爬过愤怒的山顶，把他们从感情的一端带到程序的一端。夏洛特需要一套新轮胎。
她打电话给几家轮胎店，最终选定了托尼的轮胎，并约定在下个星期三下午　2点钟到托尼那儿。托尼说，
“把你的车带来放在我们这儿，一个小时后来开。”夏洛特一整天没有上班，仔细地计划这件事。早上她
要用车处理一些事务，午饭后她把车放在托尼那里，步行就近处理一些事，之后去取车，然后开车去电影
院，她计划在那里见一个朋友，一起听音乐会。一个很不错的安排。　

　到了约定的时间，夏洛特把车开到托尼那里。托尼说，“一小时后回来，你的车就弄好了。”　

　夏洛特　3点钟返回，“哦，”托尼说，“请坐一会儿。我现在就去弄你的车，不会太久的。”　

　“什么？你说我的车　3点钟就会弄好的！”　

　“是的，我知道，可我一直非常忙，没有时间弄你的车。你先坐一会儿，10分钟我就完事儿了！”　

　“但我现在想要去别的地方！你说现在就会弄好的！”　

　他们之间的拉锯战开始了，夏洛特变得越来越生气，而托尼则重复地说让她坐下来，他好马上开始弄
她的车。　



　最后，他们用了不止十分钟争论，夏洛特已经很烦躁了！托尼失信了，而且似乎不明白他是如何破坏
了夏洛特一整天的精心计划。　

　可怜的托尼。他毫不知情，只是不停地让夏洛特坐下，这让夏洛特沿着愤怒的火山不停地往上爬，越
来越生气。对于夏洛特和托尼来说这都是一个糟糕的情况，两边都有损失。夏洛特耽误了音乐会，托尼不
得不处理生气的顾客。我们来看看　LLARAS法则如何扭转这种局面。托尼的轮胎　

　托尼听完夏洛特的话，并没有打断她，他可以像这样说：“很抱歉，没有按我说的时间把您的车弄好。
我明白耽搁一会儿造成了不便，你需要马上赶路。如果你能坐一会儿，我现在就弄你的车，10分钟就可以
了。”　

　这可以反映夏洛特的感受和事实。她会感到很顺耳。她或许会感到不必再强调她的观点，然后坐下来
让托尼尽快完成工作。这是一种行之有效的方法。在上面的案例中，没有什么能改变汽车未能按时准备好
和夏洛特的计划被耽搁了这些事实。但如果托尼可以专业地对待夏洛特，他就不会失掉这个顾客，夏洛特
也不会被耽搁这么长时间。　

　处理习惯性抱怨者。一些人天生就爱抱怨。如果他们中间的某个人是你的顾客，下面是一些办法：　

　1．　感谢他们。　
2．　说你将会转达他们的要求。　
3．　如果可行的话，做些什么安慰他们。　
记住这句拉丁谚语：别让难缠的顾客把你打败。　

第六部分　取得进展　
解决问题和做出决定




　在我们有棘手的问题需要解决，或者需要在各种选择中取舍时，我们可以采用透明沟通的技巧去理顺
这一过程。　

　值得付出多少努力？　

　当我们有问题要解决，或者有决定要做出的时候，第一个问题是：这个问题的解决或这个决定的做出
值得我们用多少时间、付出多少努力。　

　如果是毫无意义、毫无影响的问题和决定，那就不需要我们付出太多的时间和精力；如果是非常复杂、
重要和关键的问题和决定，那就值得我们集中所有的时间、精力和创造性。　

　主动接近问题　

　当我们处理我们的沟通和生活中的某些问题时，我们需要让自我实现的原理为我们工作。　

　带着你能解决的积极的预期接近和处理问题。什么是值得的？　

　下面这些问题有助于你估计值得投入多少时间和精力。　

　存在多少风险？　

　不管是对与错，其结果的潜在影响有多大？　

　如果我什么都不做会怎样？　

　会有其他人牵涉其中或者对此感兴趣吗？　

　我有多少可以利用的时间？　

　会有谁的安全等利益受到威胁吗？　



　处理或忽略这些问题会牵扯多少资源成本（比如金钱、时间、信誉、权责）？　

　在处理这些问题时我是否有很大的自由度，我的行动是否在某种程度上被制约？　

　解决问题！　

　缩写SOLVE可以让你很容易记住问题的解决之道：　

　阐释（State）问题

　概述（Outline）问题

　列出（List）选项　

　想像（Visualise）你的选择付诸实施　

　预测（Evaluate）你的结果。　

　阐释问题　

　你曾经想过没有？你解决了一个问题后发现它只是稍微改头换面就又回来了，或者你所有的努力都付
诸东流，没有效果。　

　你可能犯了解决问题时最容易犯的错误——希望一蹴而就。因为我们正在采取措施，所以感觉良好，
但我们迅速的行动也许是被错误的问题所引导，或者只是真正问题的表象。在我们还没有花时间把事情彻
底想清楚以前采取措施只是一厢情愿的做法。　

　在采取任何措施前，我们真的有必要弄清楚我们在干什么。第一步是把问题清晰准确地描述一番。这
使我们能够了解真正的问题以便我们采取切实可行的解决方法。还有助于我们不会把时间和精力浪费在只
解决表面的问题而使真正的问题继续存在或者变得更糟。　



　不断地问自己直至你能指出真正的问题，而不是表面的问题。　

　一个被很好陈述的问题已经解决了一半。　

　查理斯。凯特林（1876—1958）　

　美国工程师、发明家　

　描述问题时要选择清楚、具体、完整和正确的词汇。含含糊糊是没有任何用处的。我们追求的是问题
的清晰面目，而不是模糊的草图。　

　对任何思想家来说，最大的挑战来自于用一种提示了解决方法的方式来阐述问题。　

　伯纳德。罗素（1872—1970）

　英国数学家、哲学家　

　如果你穿的鞋比较紧，磨出了水泡，下面哪种做法更明智呢？　

　把脚包扎后继续穿这双鞋子？还是　

　换了这双鞋？　

　一条绷带或许会减轻你的痛苦，但如果你不换鞋子，还会磨起水泡。水泡只是真正的问题的表象。　

　人们往往对治标更有兴趣，因为这会很快见效又很容易，就像用阿司匹林治由近视引起的头疼一样。
不要把时间和努力浪费在治标上。　

　只有治好近视才能够彻底根治头疼——阿司匹林只是掩盖了问题而已。　

　这里有两个很好的方法，可以帮助把真正的问题与问题的表象区别开来：　



　1．　自问“我怎么知道有问题？”检查一下使你知道问题存在的依据。　
2．　问五次“为什么”通常就可以揭示出真正的问题。　
概述问题　

　现在，需要充实你对问题的阐释。尽可能从各个角度揭示问题的内容。使用　4F模式帮助你获得问题
的有效信息。　

　事实（Facts）　事实是什么？　

　幻想（Fantasy）　你的观点是什么？别人怎么想？　

　传言（Folklore）　是否有什么有用的“小道消息”？　

　感觉（Feelings）　你的直觉告诉你什么？别人有什么“预感”？　

第六部分　取得进展　
解决之道


　发现的过程不在于寻找到新的领域，而在于拥用新的眼光。　

　普鲁斯特（1871—1922）　

　法国小说家概述问题后沉思的要点　

　问题是什么？不是什么？　

　什么发生了？什么没有发生？　

　问题出在哪里？哪里没有问题？　



　牵扯到谁？你本来预料的人有谁没有被牵扯到？　

　问题发生的数量、程度、频率以及规律怎样？　

　是否影响了别人？　

　值得花多少时间、金钱、努力和其他资源？　

　涉及到什么？没有涉及什么？　

　问题的性质是什么？　

　什么曾经发生过？什么发生了变化？　

　哪些顾客被涉及？哪些设备被涉及？哪些出乎你的意料没有被涉及？　

　事情正在好转还是恶化？　

　我通常对这个问题的反应是什么？当用这种方式反应时发生了什么？我们过去的经历常常会限制我
们的思考，并导致我们漏掉重要的信息或没有注意到未曾经历的事情。上面所列的问题有助于我们解释问
题并仔细地分析它们。摘掉有色眼睛，摒弃先入为主的观点，倾听自己的直觉，逻辑地思考问题，询问他
人的看法，查出事实。　

　知道何时该适可而止　

　没有主见的人收集各种信息后，经过一番分析后会陷入僵局。我们也应当提醒自己注意这一事实：我
们不可能发现所有的事实。我们需要尽可能准确并现实地了解更多的情况。然后我们应当知道什么时候停
止调查并开始着于解决问题。　



　如果我们在揭示和分析概括问题上花的时间越多，我们理解和解决问题的机会就越大。一个彻底的分
析可以避免我们沿着错误的方向白费劲。这样可以节省大量时间，避免很多不必要的麻烦。实际上，一个
透彻的分析常常直接指向解决方案。　

　寻找根源　

　一旦我们揭示出问题产生的最可能的根源，我们工作的大头可能就已经完成了。　

　复杂的问题通常可能有几个根源。我们的任务就是把问题最初的根源分离出来，这样我们就不必浪费
时间去减少或消除次要的因素或错误的“原因”。要做到这一点，必须弄清每一个可能的根源是否是真正
的根源。如果在陈述问题时，发现一个根源可以解释我们所问的所有问题，那就表明我们发现了真正的根
源。　

　列出选项　

　为了更好地解决问题，我们需要设定一个目标。我们应当采用什么解决方案？我们想要达到什么目
标？我们想要得到什么样的结果？我们怎样知道我们的解决方案是否有效？　

　不要满足于脑子里出现的最初的想法，不要满足于浅显的或者简单直接的解决方案。　

　列出可选择的方案　

　把所有可能的解决方案列出来。我们如何才能最经济、最彻底地解决问题？如何减少损害或者从中获
益？至少要列出　10种解决问题的方案。　

　什么也不做也是一种选择，可以考虑作为其中一种方案。　

　既然好主意很少自己跳出来砸在我们的鼻子上，我们就需要充分调动我们自己的以及别人的思考力量
去制定可能的解决方案。　



　人类的竞赛是想像力的竞赛。　

　拿破仑。波拿巴（1769—1821）；法国将军、政治家、统治者。　

　想像你的选择付诸实施　

　下一步是想像你的选择付诸实施的情形。这有助于你预测结果。　

　设想每一种可能的解决方案运行的实际情况。是否很好地符合了你的标准？你怎样调整才会更好？有
什么潜在的困难，你如何避免它们？　

　一个问题很少只有一个最佳答案。更常见的是，我们需要在现实的约束下工作。常常要综合两到三个
方案才能找到可行的方案。其余的时候我们需要把一个不那么理想的方案最优化。想像可以提供帮助。　

　想像我们的方案付诸实施时，我们要考察什么可能出错，我们需要做什么才能使解决方案有效果，需
要谁的帮助，需要哪些资源，哪种措施最为有效。这有助于为我们的解决方案提供最有效的保障。　

　预想解决方案还有助于我们选择最恰当的一种方案。我们可以自信地实施它，因为它是我们根据适当
的标准选择的，我们可以预想其付诸实施的后果，并做出需要的调整。　

　预测你的结果　

　我们不会把一块牛排放在烧烤架上就离开，直到想吃的时候再过来。我们会仔细地观察，不停地翻转，
并抹上调料，最后享受这块美味的牛排。同样的，我们也不会把我们的解决方案付诸实施后就撒手不管！
我们会观察它是否成功，是否符合我们的预期，是否有什么障碍，我们成功的目标是否能够实现，或者我
们还需要做一些调整。　

　做出决定　



　实质上，做决定是　SOLVE系统的最后一步。在我们列出选择前，我们需要建立我们的目标。这些目标
使我们做决定时有好的选择标准。在做出一个决定前，我们会想像方案付诸实施的情形。一旦做出决定，
并产生影响，我们要预测它是否能像我们预料的那样有效。有时我们需要做出调整，有时可能一切运行良
好，有时我们需要重新回到起点，重新开始这一程序。　

　你的决定是更多的基于感情还是事实？如果要同时兼顾两者可能难以实施。最好的解决方案是平衡这
两者，这样的决定更易于实施。　

　借助于他人　

　在大多数情况下，“两个脑袋比一个强”这句谚语显然是对的。当然，这两个脑袋里得包含着不同的
视角、洞察力、经验和知识才行。正如美国新闻记者沃尔特。李普曼所说：如果我们都用相近的方式思考，
没有人会想太多。什么时候需要借助于他人　

　当他们涉足到贯彻执行你的决定或你的解决问题方案当中时。　

　当他们会被你的决定或