友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
砍掉成本:企业家的12把财务砍刀(升级版)-第3部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
人是趋利避害的动物，他知道哪些是要去争取的，哪些是对他有威慑的，在人性当中叫做趋利避害，管理当中叫奖罚分明。就像行为科学家分析出来，人为什么会去行动，第一逃离痛苦，第二追寻快乐。就是这两个原因——快乐和痛苦会让他行动。设立电网，末位淘汰，调动了人的潜能，也为公司砍掉了最低效的成本花费。
以业绩报告为基础的员工绩效评估
自评和自我鉴定
姓名工作职位编号现任岗位部门工作时间填表日期项目目前（1）本年（月、周）你担任的实际工作是什么？工作（2）在执行工作时，你曾感到什么困难？工作目标本年（月、周）你的工作目标是什么？目标实现本（月、周）你的目标实现程度怎样？原因你实现（或不能）目标的原因。贡献你认为本年（月、周）对组织较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想在你担任的工作中，你有什么更好的构想？具体说明。
他评法员工姓名
工作职衔
部门
主管姓名
评价时期评价说明
（1）每次仅考虑一个因素，不要将一个因素给出的评价结果影响其他因素的评价；
（2）考虑整个评价时期的业绩，避免集中于近期的事件或孤立评价；
（3）记住业绩为一般水平的员工应达到的工作标准。评价等级评价因素较差，
不符合
要求
低于一
般，需
改进，
有时不符
合要求一般，
一直符
合要求
良好，
经常超
出要求
优秀，
不断地
超出要求
工作量：考虑完成的业务量，工作量达到了可接受的水平吗？工作质量：在进行任务时是否考虑准确、精密？积极性：对该员工实现工作承诺的信任程度如何？可靠性：在进行任务时是否完成符合要求？（续）员工姓名
工作职衔
部门
主管姓名
评价时期评价说明
（1）每次仅考虑一个因素，不要将一个因素给出的评价结果影响其他因素的评价；
（2）考虑整个评价时期的业绩，避免集中于近期的事件或孤立评价；
（3）记住业绩为一般水平的员工应达到的工作标准。评价等级评价因素较差，
不符合
要求
低于一
般，需
改进，
有时不符
合要求一般，
一直符
合要求
良好，
经常超
出要求
优秀，
不断地
超出要求
适应能力：是否具备需求变化和条件变化的反应能力？合作精神：与他人共同工作的能力。该员工未来发展潜力怎样？
9。低工资＋高绩效=高利润
我们在学着努力控制每一分的成本，然而，在员工的收入上，你要适当的大度。无可否认，在我的团队里，员工平均的收入水平是高于其他团队的，这也是为什么面对如此严格的要求，还有那么多人趋之若鹜。
真正的人性化管理，不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！这是对你员工最大的关怀！那么，追求你的团队高绩效、低成本，不要让你的员工有安全感！不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！
一次看到一个故事，是说一位游人旅行到乡间，看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错了，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”
人也一样，他们容易满足，安于现状，不愿意改变。要让人改变，就是要让他有危机感，用难完成的任务激起他的斗志！工资低下来以后，员工感觉没有了保障，这样就逼迫他通过高绩效来实现自己的价值。
我们所谓的低工资是什么呢？在他收入的比例中，只有20％是工资，80％都是绩效。工资低，公司负担就小了，成本就降下来了，同时，逼着员工追求绩效最大化。假如说一个员工收入是5000块，有1000块是基本工资，那4000块来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万块，那么他的工资是2000块，绩效是8000块。用这种手段，即使人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效价值，还是不会给公司带来太大的负担。
后勤人员不能成为绩效考核的漏网之鱼，要让他们关心公司的绩效。我们的办公室主任原始收入5000块，但是，要乘以公司绩效，公司的绩效月月公布，如果说这个月公司是一百万的目标利润，只完成了80万，那么他的工资就要乘以80％，是4000块。总经理、财务总监、办公室主任，所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效。
接下来，还有绩效量化的办法。还拿办公室主任做例子，5000块的收入，1000工资加4000绩效。这其中的4000块，不会让他轻易得手，再分解！再绩效量化！办公室主任没有直接营销，但他有各种开支。那么，办公室主任就是控制成本的一个人，比如说办公室平均成本是十万，公司要求你，只能八万，你可能降不下来，成本降到九万，那么，按照这个比例，你的奖金就变成了89％。如果成本控制降下来了，降到了七万，你的奖金就上升。按照比例，成本每上升一个点，奖金就下降一个点；成本下降一个点，奖金就上升一个点。所以他的第一要务，是成本，第二要务、第三要务还是成本！成本！成本！
（1）不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性；
（2）雇用高品质的员工；
（3）授权给员工；
（4）增加员工的能力；
（5）鼓励员工打破范例；
（6）采取水平的沟通；
（7）将成本降低与奖酬挂钩；
（8）将成本降低后的收益反馈给员工。
1。 你的企业是如何对员工进行绩效考核的？
2。 你的企业里是否设置了电网制度，企业的奖罚制度是否合理？
3。 你通常是如何考核后勤人员的绩效的？你是否常感觉你的后勤人员太闲？
4。 你的企业里是否存在着创造负面价值的、必须立即砍掉的员工？
1。不要一个人站在高处
问你一个问题，你必须认真考虑并作出回答。在你的公司里，你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？有没有感觉到你被一步步束之高阁？有没有感觉到你的管理成本在逐年提高？如果是这样，首先，我恭喜你，你的企业做大了，你成功地创造了一个企业王国；其次，我要对你说，你的企业已经面临危机了。
我们知道，一个团队人手增加，机构就会增加；机构一旦增加，领导就增加；领导增加效率减缓，然后决策减缓，工作推诿，人与人变得复杂。所以，要想重新塑造你的企业王国，让它变得有生机，现在开始，继续跟我做瘦身运动！
比如说，原来一个团队有十个人，你通过电网、绩效评估、末位淘汰，最后砍掉了三个人，绩效提升了50％，之后我接着砍，再用末位淘汰、电网，一直“电”下去，每个星期、每个月都在“电”，从七个人又砍掉两个人，还剩五个人，五个人的绩效又提升了50％，这五个人里面再砍一个，绩效不但没有减少，还在往上增加。人手不在多而在精。
机构管理也是一样。机构臃肿以后，成为企业利润最大的毒瘤。一个木桶，里面只有三块板的时候，缝隙只有三个结点，容易被封堵，但是因为机构臃肿了，木板增多了，木板的缝隙也加多了，变成了二十个。水流失的空间大了，渗透的速度加快了，离漏完的那一天也不远了。
2。要巨人不要侏儒
一个夸父就能喝干河水，追逐太阳，而七个小矮人，还抵不上一个白雪公主！巨人独当一面，侏儒一事无成。企业机构臃肿，在于招了太多的侏儒。
机构臃肿主要来自于三个方面的障碍：第一个障碍就是盲目扩大，动不动就增加人手。第二个是没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工。在招聘员工的过程当中，始终用侏儒政策，总是在招低于自己水平的人，所以越招越低。比如说你公司要完成800万的任务，如果你招到一个优秀的，他一个人就完成了800万，这样，你就不用招第二个了，如果招到弱的人，只完成100万，那么，你需要再招七个，也许你越招越弱，十个人都完成不了800万。
我们招人，都知道应该是巨人政策，招比自己能力更强的人。但是在实际招聘的时候，都不会招能力最强的，当领导在招人的时候，往往是用自己的标杆封为上限，把很多平庸的员工招了进来。人多却办不成事。
你现在就要给你的人力资源经理压力，观察新进员工的绩效，如果他招进来低于平均业务水平的员工，余下的残局由他来收拾！这样，他就不敢有私心了。如果招人最后由你拍板，你也要承担责任！
第三个障碍是没有通过绩效量化，最关键的因素就是对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心，这样的话，人多了就在里面恶性循环。
txt小说上传分享
3。砍掉专职的副总
你应该现在就挥起你的刀来，大刀向臃肿的机构砍去。尽量让你的组织扁平化，把你自己从高处降下来。扁平到什么程度？把你的组织砍到地平线！
总经理下来不要有副总！如果需要有副总，让部门经理来兼职。部门经理兼副总，办公室主任兼副总。换个说法就是，与其专门雇佣或提升一个人做副总，不如再给你的部门经理一个大点的头衔，这样，表现出色的部门经理得到了个人满足，名义上得到了升迁，也给其他管理人员以努力的方向。同时，这样的副总更加熟悉他所负责的那一块业务，做到了更贴近现实。
不要吝惜头衔，多给他们几个，他们会很卖力。
txt小说上传分享
4。把所有经理的椅子靠背锯掉
“上级不安排工作，下级就坐着等，上级不指示，下级就不执行，上级不询问，下级就不汇报，上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。”
上级在办公室里坐等下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督，不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。下级等待上级的回复：我已与上级联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由上级负责，我只能等。
一般企业的通病！很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费！出现这样的问题，管理者要负100％的责任！你的企业如果这样，已经危在旦夕。
这些“等待”，是时间成本上的浪费，也是人力成本上的浪费，在激烈的市场环境里，你们想想，还有多少成本经得起这样的浪费！这样的情况经常发生，你还犹豫什么？
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各公司、各部门走走，看看，听听，问问。
麦当劳公司曾有一段时间也面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久，大家明白了他的“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，经过集体努力，终于扭亏转盈。
美国惠普公司也推行“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞开式的大办公室里办公，无论哪级领导，都不设单独的办公室，没有特例。这样既节省了办公空间，又有利于创造无拘束和合作的环境，少了大机构和官僚的作风。
txt小说上传分享
5。清空你的办公室
2003年，我被任命为TOM户外传媒集团的中国区总裁。我做的第一件事情，就是到我们原来的公司集团总部——位于北京王府井大街的东方广场，策划机构搬迁。
机构多，人多，办公地方大。成本浪费严重，这样的日子我一天都忍受不了！马上我就说，我们的机构要搬迁，我们的客户在哪里，机构就在哪里。在搬迁的过程当中，就开始砍人手、砍机构，该取消的取消，该合并的合并。削减到什么程度呢？我们八个亿产值、一亿两千万的利润、六百多个员工的团队。总部只有七个人！
所以，砍机构的一个绝招就是策划机构搬迁，削减机构在神不知鬼不觉中就完成了。
我让我的人全部到前线去，到客户身边去，到市场上去，不要坐在办公室里面。一个部门的职能只有两个可能，一个可能是利润中心，一个可能是价值中心，所谓价值中心，比如说财务部，财务部是控制成本部门，财务总监就总负责整个公司成本控制。同时，其他部门是价值创造部门，比如说IT部门很重要。像我们只有七个人的管理结构，管理大量依靠信息化。IT就变成了价值部门。那么所有的包括知识管理部、人力资源部、行政部门全都削减到兼职，全员都是外包联盟。
让办公室里的员工就像超级市场一样，只留下收银员！
最近，油价上涨和金融海啸，使得全世界的汽车制造商日子都不太好过，尤其是美国的汽车巨头，竟然到了自身难保的地步。而日本的丰田汽车是个例外。2007年，丰田销量超过通用，成为世界上最大的汽车公司。
丰田成功的秘密有很多，其中最重要的一点，是他的成本减半战略。2005年6月，63岁的成本杀手——渡边捷昭接任丰田汽车株式会社社长，更是将丰田的成本控制提升到了一个新高度。
渡边捷昭指出：丰田要实行成本减半，必须对整个流程上的工序都实行成本减半，如果不对行政部门变革、对臃肿的行政部门开刀，那么高额的行政费用必定让丰田的竞争力完全消失。如果行政部门的人数多于生产部门，即使生产部门将生产效率提高1成，将成本降低1～2成，也无法占有绝对优势。现场为了降低一两分钱的成本在拼命，而我们的行政部门呢？
于是，丰田在行政部门推动少人化、灵活用人化、将人数
减至2/3。但是丰田是循序渐进的，下的是“慢刀”。
方法一，就是让行政部门每个人的工作内容做到“可视化”。就是说，任何一位行政人员都要熟悉其他行政人员的工作，做到能替代别人的工作，而不是非他不可，“这事只有A知道”，“负责人不在，我不清楚”这样的回答，坚决杜绝。
方法二，做好整理整顿工作，编制标准化流程，让员工许多事情在不需要行政人员的帮助下，也能简单完成，比如，仓库管理人在架上表明地址，库存数量，让哪怕是新人也能马上知道东西放在什么位置，不需要再去请教库管员。
方法三，培养行政人员的市场意识，让他们到现场去。有时候，到现场去看一看，比废寝忘食研究过去的数据，在纸上找答案，来得更准确、更简单。
方法四，试着抽调行政部门的优秀人才到其他地方去，让行政部门其他人员顶上，不断做到人少化。
6。瘦身是一场大革命
在中国的历史上，有一个词叫“削藩”，就是皇帝要把底下分封诸侯的权力废除，让国家机构扁平化，最终达到中央集权。然而，这样的斗争一直是残酷而激烈的，汉景帝削藩引发“七国之乱”，差点不可收拾；明朝的建文帝削藩，招来“靖难之役”，把自己的位子和性命搭了进去，康熙皇帝削藩，导致“三藩之乱”，内战打得不可开交。
所以，在瘦身的时候，如何平衡好各方面的利益关系，在你动刀的时候，不会有人挥刀反击，是很重要的。做企业，大的公司都会经历这样一场瘦身战争，为了避开痛苦的大公司病，他们必须从财务和信息系统管理的机制方面展开全面的“削藩”运动。
###集团，从前的电信设备采购权是下放到县一级的，分散的采购额很难在与供应商的谈判中处于更有利的地位，拿到更优惠的价格，无形中就造成了运营成本的增加。于是，集团将采购权收归省一级的公司。
IBM瘦身之后变成开始翩翩起舞起来的大象。客户面对IBM时，总是只看到销售代表一张面孔，而IBM各种下级组织结构如产品部门、技术部门、咨询人员等，永远是在幕后配合提供出客户满意的一揽子软、硬件的产品和服务。
对于这些大公司，一个明显的改变是：除了节省管理费用降低成本，还可以把各个分公司纳入到一个规划完整的管理系统当中来，从而加强了集团对下属公司控制力。
7。砍机构要巧借外力
我提倡砍机构快刀斩乱麻，但你要小心用刀，要注重策略。
集团加强对下属业务的控制，途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的人员调整。
你砍机构想达到“扁平化管理”的目的过于明显，最危险的做法是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取。
在这种情况下，集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革。就是在过程中，引入客户导向、利润导向的理念，转移矛盾焦点，也是为业务重组提供理论依据，以规避风险。通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。
一定以客户为导向、利润为导向考核团队，并以此筛选机构。2005年1月份，我们的北京公司出现亏损，一旦公司出现亏损，我们的工作作风是，马上到北京公司找到公司老总，分析原因，找出解决方案，同时制定出下个月的工作计划。然后北京老总对我说了，下个月亏损不会有。可到了第二个月，还是亏损，我们马上又分析原因，让经理作出保证。第三个月，仍然亏损。这样，公司的电网来了，经理自动离职，没有任何怨言和解释。北京经理离职以后，我们把北京和上海合并，把上海的总经理调到北京，然后把两个团队合并起来。
还有一个团队在广州，也是出现亏损，虽然亏损金额比较小，我还是努力马上止亏，三个月后，扭亏没有成功，广州老总也被撤了，我们发现找不到合适的总经理，那么，关闭广州公司。
团队找不到合适的人，我就宁愿合并。所以我想表达的一个重点是，假设一个部门不能创造利润，不能带来价值的时候，你就不要去等待、去拖延，你要快速决断，马上砍。这也是你缩减机构的最佳时机。你砍了，就能为你节流；你不砍，就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。
（1）通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念。
（2）按照利润、客户导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。
（3）根据新的业务流程设计新的利益机制。让业务负责人最终对企业价值链和三大流程负责，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定。
1。 你的公司在上下级之间、部门之间的沟通上是否效率低下？是否有些部门之间的职能可以合并，有些职位可以兼职？
2。 你是否在用“利润导向、客户导向”设置机构？你是否觉得部分管理人员有严重脱离市场的倾向？
3。 你是否觉得有些部门是没有创造价值的？有些职位没有存在的必要？
4。 学完本章，你觉得在自己的企业中哪些机构可以立即砍掉？
1。购买固定资产，你要承担“七宗罪”
购买固定资产，你的罪过大了。听我的忠告，有钱别买固定资产，宁愿去做市场，做品牌，做客户！没钱更不能借钱买固定资产，宁愿去租别人的！有多余的固定资产，马上砍掉！
很多企业家都是把钱花到了固定资产上面去。他忽略了一个问题，固定资产不是增加企业的利润，而是侵吞企业的利润。
固定资产购买以后，你要承担“七宗罪”：一是你的资产占用了大量的资金，这些资金不能去用来做别的投资，机会成本的耗费太大了；二是不管使用不使用，它都要产生的大量折旧，每天都在发生；三是固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损；四是你一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量；五是固定资产本身在建造当中，比如说盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；六是固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；七是随着技术的影响，固定资产要不断更新，不断维护、修理的相关费用。七种浪费，就是你的“七宗罪”！
如果你的企业收入是10，成本是9，收入减成本等于利润，那么利润就是1。我们要增加固定资产，比如说要增加一辆汽车，我们从什么地方买？当然是到商场的汽车销售展示厅里买，而对于企业来说，就是要从利润里面买，现金流里面买。假如这辆车是100万，那这100万的现金就变成了固定资产。所以本来利润是10－9=1，但是你买了一辆车，变成了0。
你花了100万，拿到了心爱的车，这100万已经贬值了，你不可能再以100万的价再卖出去。然而，噩梦才刚刚开始。你买车以后，你开始缴税，开始装饰，开始支付过路费、养路费，同时你还要请专职司机，于是你要养人，你就要有桌子，有办公场地，甚至还要有一个人去管他，一个办公室主任去管他。这些养路费、修理费、维修费、折旧费等等，会让你应接不暇。
想一想，为什么很多国际大公司，他们不买车，他们宁愿打车。前一段时间我住在东方曼哈顿，那里有好多国际公司的CEO，我看到，没有一部车是他们自己开的。租车，给人感觉是贵的，但实质不是，因为它是一次性开销，比起把固定资产变成了负债要好得多。
2。资本性开支是旋涡
如果把企业发展看成是登山，那么，负债就是山顶上的那块大石头，一有风吹草动，它就可能掉下来让你一命呜呼！固定资产是负债，是那块大石头。
一次，一个浙江的企业家对我说，李总，不对呀，我买固定资产不等于负债呀，因为我买了一块地，那个地增值了，怎么会是负债呢？我说：“很好啊，那你知道什么叫增值吗？假如你买这块地是10万，你买了以后，认为它增值了，那不叫增值。你把这块地以15万或20万的价格卖出去，扣除税金、利息、成本、各种费用，如果剩余一定的现金，那是增值。你必须把它变为现金，拿回来以后才叫增值。”
史玉柱曾经对我说过这样的话，外界评论他的巨人集团是怎么失败的，说他盖楼，40层的大楼，好高骛远，所以失败了。他说，其实根本原因有两个：第一，投资失误，也就是资产投资项目失误；第二个失误，财务管理失误，就是你根本不知道你企业有多少钱，你根本不知道企业的现金流，你根本不知道企业的利润，是10减11，还是10减15，还是10减8，你根本不知道。所以肯定亏损。
再给大家一点忠告，你的资本性开支的费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。
在我刚刚接手集团总裁的时候，当时整个集团14个公司，媒体投资预算是15亿。我说，我们必须把每一分钱、每一分成本当成魔鬼杀死，杀不死就变成投资，必须得到回报。所以，我们建立流程，每一个回报必须要在25％以上，而且要在当年度，一个年度不能低于25％。它的回报率有没有现金流，现金流的比例是多少，然后责任到人，谁花了这笔钱？什么时候花出去？什么时间回收回来？回收的周期每个月都要列出来。按照这个比例追加绩效评估，到最后如果没有落实，那就要追究责任。在这种情况下，每一笔钱，每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，最终每一分钱结果是什么。
就这样，157亿元，最后花了多少钱？一年下来，只花了2700万！而且业绩一样地增长！而我的竞争对手，他是花了三个亿来竞争！他投入资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量与市场占有率，但是，未必就能得到一个好的利润。
砍掉你的固定资产，搬掉山顶的大石头，你就能“会当凌绝顶，一览众山小”。
（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；
（2）必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；
（3）分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
txt小说上传分享
3。把生产线建在别人的厂房里
很早以前，看过一个脑筋急转弯，相信许多人都很熟悉，就是问：青春痘长在哪里不影响自己的美观？有的人回答说长在后背上，有人猜是不是长在屁股上，还有人说，长在别人的脸上不影响自己的美观。
第三个答案聪明，我欣赏！就像我们企业里的固定资产。也可以出个脑筋急转弯：固定资产安置在什么地方不影响自己的企业发展？聪明的回答是：安置在别人的厂房里！
我们知道，企业要降低成本，要扩大规模，但是实现规模经济，你首先要增加投资，扩大产能，加大投资固定资产。而一旦你购买了固定资产，你要承担“七宗罪”，假使销售出现问题，固定资产会成为你的拖累。
这样的问题很令人头疼，但是，脑筋急转弯可以给我们一些启发。
广东有家生产微波炉很有名的企业，叫格兰仕，他们也遇到了这样的困惑，但是，与扩大生产线相反，格兰仕走的是虚拟联合、规模扩张的路子，不仅没有动用一分自有资金投资固定资产，还把别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！