砍掉成本:企业家的12把财务砍刀(升级版)-第2部分

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　　（2）　损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现怎么样。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。
　　（3）　银行对账单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司已经有好几年，没有人查对过公司户头了。
　　（4）　积压的订单。有些订单进来了，却一直没有处理，以致耽误了交货期。只要你要求看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。
　　（5）　产品的库存。库存的多少合适，有一个严格的计算标准，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚，公司的库存是否适当。
　　（6）　退货记录。如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数量是关键，不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。
　　（7）　员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加，公司雇用的员工人数，可能不知不觉地增长，甚至当业务没有增长时，员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下，公司是不是用人无度。
　　（8）　产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调价的关系。因此，企业家还要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司的业务状况。
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1。使用财务人员的误区
企业离不开财务，就像企业家离不开武器。你的身边或多或少都有几个财务人员，成天忙碌着，但是，你可能只知道他们不可缺少，却不知道他们在忙什么，甚至，你都不知道怎么样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么……
　　在财务问题上；没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。
　　总结是什么意思？就是你的财务，按照公司里的每一笔发生额，把你的账做好，在你企业贷款、融资、年检、纳税等重要问题上，把几张表搞清楚。
　　在你的印象里，财务的职责不过如此，他们能把这些都做好就谢天谢地了。对你忠诚，又能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了。
　　然而，实质上，这只是财务人员职责的冰山一角，你忽略了太多财务人员应有的职责，没有让他们在公司里发挥更重要的作用。
　　管理的精神是什么？控制。财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制企业的投资方向、企业的负债规模，只有控制了过程，才能控制结果。
　　你不只需要一个财务会计，你还需要管理会计，小公司里，最好一个人身兼二职。管理会计是要带刀、会用刀的，而在控制成本面前，财务会计手无缚鸡之力。
　　财务会计：主要提供过去财务业务的总结。所做分析报告大都是准备供外部使用，例如股东和债权人。
　　管理会计：管理者工作的重要组成部分，有强大的方向指导作用，所做分析报告大都是在企业或组织内部为主管使用。
　　　。。

2。“豢养”职业杀手
职业杀手是指以杀人为职业，让人不寒而栗、毛骨悚然的一类人。
　　可是，你需要他。在你的企业里“豢养”一个专门砍成本的职业杀手，可想，他对成本的震慑力有多大。
　　从开业第一天起，你就要把成本控制当成天大的事，你要找个专职的人，来负责成本的管理，他的任务就是砍成本。采购费用高了，让他来砍；库存费用高了，让他来砍；办公室花费多了，让他来砍。不讲情面！不留后患！成本魔鬼，杀得越多越好！
　　还有你要注意，这个杀手一定是职业的。职业和业余有天壤之别。我练跆拳道我知道，一个业余的跆拳道和职业的跆拳道高手是根本不能比的。
　　有的企业家喜欢自己当杀手，其实根本不可能，你要负责营销，负责客户，负责应酬，负责团队，负责政府关系，哪有时间去负责财务的问题呢？你有时候想到了，挥挥胳膊砍上一刀；有时候没空了，刀放在鞘里生锈了；有时候运气好砍正了，而有时候运气不好就砍歪了。你还不配拿起职业杀手这把刀。
　　职业杀手专心、专能、专一、专著，长时间积累出刀的速度、精确度，力度远胜于你，通过专业的砍价专家，目的就是要把木桶做到严丝合缝，滴水不漏。而且，你不需要花成本来增加团队、增加公司机构，而是有专人专职来负责这项工作，不是由你，这就足够了。
　　（1）现代企业管理知识；
　　（2）成本理论；
　　（3）价值分析；
　　（4）财务管理和会计知识　；
　　（5）流程知识；
　　（6）产品制造技术和生产工艺；
　　（7）成本预警系统理论；
　　（8）投资分析和可行性分析。
　　

3。给杀手应有的地位
职业杀手敢于时时挺身而出，刀砍魔鬼，是因为有你作为他坚强的后盾。这把“尚方宝剑”，是你赋予他的。
　　在我的管理团队里面，我觉得最重要的四个人：第一，总经理；第二，财务总监，在全球被称为CFO，首席财务官，地位仅次于总经理。在中国，我们的财务经理往往是排在所有的部门经理当中的，地位不够突出。第三，首席营销官。第四，财务助手，即我的砍价专家。营销方面总经理和首席营销官负责。财务方面就是财务总监加砍价杀手。
　　我把我的砍价专家放在管理的最高级别梯队里，就是让他有更大的权力在公司里砍砍杀杀，让他直接对我负责。这样，他的使命才被激活。
　　当然，还有一个非常重要的人物是人力资源副总，人才管理也是核心之一。
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4。建立杀手“黑名单”
如果你的公司很小，那么，让财务总监做你的职业杀手。如果公司比较大，成立一个审计部门，在职业杀手的带领下，负责对财务的最后把关。
　　职业杀手主要的工作职责有以下几点：
　　第一，建立专业财务制度，完善砍价方法。
　　第二，运用专业工具和方法。比如在我们风驰，就有价格数据库，公司经常使用的价格、经常使用的采购成本全部录入数据库。一旦你打算做任何的采购，马上知道什么地方价格最低廉。供应商目录包括全中国与你采购相关的所有供应商，每个供应商的特点，供应产品的特点、品质、价格、档次、服务。
　　第三，防范风险。公司时常会面临法律风险、采购风险等威胁，所以，他必须有识别风险的能力，不能盲目砍价。
　　第四，保证品质。杀手不但能把每一个魔鬼杀死，获得最低的价格，还要保证品质，如果谁为了节省成本而偷工减料，毫不留情地砍掉他。
　　一旦你的职业杀手发挥出作用，你会惊喜发现，用专业的杀手负责砍价，省掉的那部分成本，远大于你的付出。
　　杀手的职责：建立专业财务制度，运用专业工具和方法防范风险。
　　杀手“黑名单”：价格数据库、成本数据库、供应商的目录、供应商的特点。
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5。我只相信数字，相信制度
做公司这么多年，有一点深有体会告诉你：你要想砍价砍到最低，那么记住，在财务问题上，除了制度和程序，你不要相信任何人。
　　四年前，我在风驰传媒任总经理，当时，公司有2500平方米房产需要装修，通过招标，我们选择了一家知名度很高的公司，公司的刘总是我的好朋友。项目做完后，刘总对我说：“花了357万元，实打实的成本，给多少钱，你说了算吧”。同时他补充说：“如果我赚了你的钱，我从这里跳下去！”当时我们公司在八楼。他这一招很绝，看上去无懈可击。但我告诉他说：“我们公司不是我说了就可以办，必须经过审计部，每次都是他们核算后作决定。”审计部，就是我前面所说的“职业杀手”。
　　十天以后，我的“职业杀手”对我说：“李总，数字已经出来了，成本是157万元。”电话打给刘总以后，他暴跳如雷。因为这个项目他都委托给他的副总。后来重新算，重新核对每一个细节，同时请监理公司。一个月以后，数字出来了，还是157万元。这件事情确实让他领受到了财务管理的威力，他说，他算明白企业的利润是怎么流失掉的了。
　　有句古话：赚钱如针挑土，花钱如水推沙。赚钱不容易，花钱你只要稍微不控制，泼出去的水就无法挽回。审计上有句话，叫追根究底，其实，就我的理解，财务的本质就是追根究底。清楚来是怎么来的，去是怎么去的，一定要有这种精神。
　　你在选择你职业杀手的时候，要遵循三个标准：第一，作风正派。不管做人和做事都必须实事求是，光明正大，坚持原则。第二，有敬业精神。热爱自己的本职工作，对待任何工作都非常认真。第三，对企业忠诚。他的财务知识还在其次，关键是他的态度。
　　台塑大王王永庆刚刚逝世，这个管理巨星的陨落，让很多人痛心疾首。然而，他的管理精神，却仍然被广为流传，奉为经典。王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都为之惊叹，望尘莫及。那么，他的秘诀在哪里呢？
　　他曾说过，经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。
　　有一次，他们开会讨论南亚做的一个塑料椅子。报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱都算得很清楚，合计550元。每个项目的花费在成本分析上都统统列出来了。
　　但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”报告人答不出来。
　　王永庆再问：“这PVC泡棉用什么做？”“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”报告人又不知道。
　　“南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料1公斤多少钱呢？”
　　“20元。”
　　“那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。使塑料发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”结果报告人也不知道。
　　这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西，一一列举出来检讨，才能建立一个确实标准成本。王永庆就是从这样一点一滴做起，从而达到降低成本的理想目标。
　　1。　你的企业里有专门的人手负责砍价吗？
　　2。　你的企业有专门的人手或部门对采购价格进行严格的审核吗？
　　3。　学习本书后，你在财务人员的任用以及采购物品的价格方面有什么需要改进的地方？
　　4。　你有像王永庆那样进行精细的成本核对吗？你是否经常轻信朋友或熟人给你的价格？你在采购物品时达到价格最优化了吗？
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1。三个员工只有一个是创造价值的
任何一个企业，如果要砍人，都有很大的空间。经济不景气时，企业削减成本最直接的手段就是裁员。其实，那些能保持长久战斗力的跨国公司，就是把裁员作为一种家常便饭，一种调节手段，不景气的时候砍人，景气的时候招人。
　　我一直主张砍人手，能砍多少就砍多少！想砍多少就砍多少！年年砍！月月砍！任何时间都做好砍人的准备！永远不可能人不够用！记住这句话：冗员就像海绵里的水，只要你去挤，总是有的。
　　三个员工里，有两个都没用！这个说法不是耸人听闻。没有企业家敢保证，他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事！美国人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
　　有个小故事。有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命用力拉，车上装的东西并不算重，可车子怎么都拉不动。你想这是为什么？天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。
　　德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人的时候，居然业绩萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令你的团队绩效下降。
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2。一个员工的成本是他工资的五倍
很多企业家，并不了解，一个员工的成本有多少。我今天要支付一个员工的工资是1000块，我们就认为，他的成本是1000块钱。然而，员工拿到手上的工资是1000块钱，企业给他支付的是多少钱呢？企业为此承担的成本是多少呢？你会说，最多还有一些负担吧，比方说养老金、保险，可能还要增加50％。最多的人告诉我，可以增加两倍，到2000块。尽管大胆去猜！我告诉大家，美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？　5000块！
　　员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就接踵而至。
　　还有一个最大的风险成本没有计算进去，刚才说的5000块是算得出来的成本，是平均成本。但三个人进来只有一个人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，假设进来的这个人他制造出更多的负价值，他会在团队里不断造成亏损，给公司造成严重的损失，丧失公司的信誉，个人作风不好，乱搞办公室关系，办事不够认真，拖累整个团队，造成的商业损失、品牌损失、客户流失，这些风险想想都后怕！
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3。请神容易送神难
“明天你不用来上班了！”“你被解雇了！”“你可以考虑到别的地方发展了！”“这里不能留你了！”你要准备不断地对绩效差的员工说这些话，甚至让它们变成你的口头禅！
　　砍人手，是所有企业家上任干的第一件事。杰克·韦尔奇1981年接手通用电器，第一件事情就是砍人手，一次砍了两万人，马上公司股票上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估，又砍了两万人，股票又开始回升。华尔街投资客马上看好他：铁腕领导！中子弹韦尔奇！韦尔奇发誓将砍人进行到底，又过半年，又砍掉两万人。
　　请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就对老板说：“老板，我们真的忙不过来了，增加一个人吧。”你就说：“好啊，那就增加。”人马上招来了。这样工作繁忙也许是阶段性的，可你增加了的人手，就很难送走了。特别是有的企业家，在不够成熟的情况下，不敢拉下脸去砍人手，对一些不胜任工作的员工，没有魄力和决断力去辞退，人只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，###，搬弄是非，关系紧张，最后一潭死水，同归于尽……
　　在华为，新员工进入企业之前，先要进行半年的军事化培训。在培训期间，不断淘汰不能适应的人，还要进行定期和不定期的各种考核。5％的淘汰率，让华为对员工战斗精神的塑造不仅体现在形式上，更体现在行动上。一个培训班的二三十人中，最后一名无论考试成绩多好，都要被淘汰。IT行业是竞争很残酷的行业，所以华为从一开始就注意培养员工的竞争意识和战斗精神，让员工切身体会到，除了来自外界的竞争和危机外，公司内部同样存在着激烈的竞争。这种危机意识和竞争意识一直贯穿在华为员工的整个人生历程中。
　　

4。人人头上一把刀
砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是流氓打架。你要让走的人，心服口服，留下的人不惊慌失措。
　　人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则，也是我们风驰的原则。聪明的领导者，在每个员工的头上悬一把刀，只要他们有所懈怠，不需要领导者亲自动手，那把刀就会自动掉下来把他杀死，砍人就完成了。
　　人人头上有指标的意思，就是对每一个员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。我劝你尽快去完成下面的五项原则：
　　第一，不管任何员工，目标必须是明确的。
　　第二，必须有可以量化的数字。团队里的员工有两种：一种人就是创造销售收入的人——营销的人，他的数字就是销售收入，他考虑的是怎么把销售业绩从两万变成五万、十万。另一种人是花钱的人——创造产品的人，他的数字就是控制成本，他考虑怎么在保证品质的基础上，把原来的花费十万，降到九万、八万。另外，考核成本花费者的另一个指标是，他花出去的钱必须转化成价值。比如，花一万块买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须为公司创造利润，所以这就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心。
　　第三，具有挑战精神，你的所有目标不是你过去达成的，你去年的销售业绩是100万，那么今年你可能就是150万或者200万。
　　第四，要合理，你不能好高骛远，太脱离实际。
　　最后一点，目标要有时间限制，确定完成的时间。比如，一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自己的业务规律还有过去的状况，分解到每月、每周，就知道他目标绩效量化在哪里了。
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5。让你的员工无处可逃
有人对我说，李践老师，我们的很多员工没有绩效，办公室后勤、服务人员、保安，他们不为公司花钱，也没有给公司创造收入，你怎么让他做绩效表？
　　我给大家两个工具，一个叫时间圆饼图，就是针对没有绩效的员工，把他们的工作职责从早上8点开始评估，早上8点到9点之间你做什么，把职责写出来，9点到10点，10点到11点……比如，打扫卫生的阿姨，8点钟上班以后，8：00～8：30，打扫卫生间；8：30～9：00，擦桌子擦玻璃；9：00～9：30，浇花；10：00～10：30，倒垃圾；11：00～12：00，打扫会议室。每一项任务按照时间，按照点来对，如果不在这个位置，你在干什么？如果在做工作以外的事，处罚！
　　从上班开始到下班结束，每个小时内所做的事情全部要写出来！从这个圆饼图就可以看出来，你的所有工作绩效是不是饱和的，你是不是在人浮于事。如果你写不出来，说明你工作根本没有量，我们就可以考虑，有没有必要再设立这个工作，你有没有必要存在。有了这个圆饼，你的任何员工都无处可逃。
　　第一，把每个员工的岗位、工作职责列出来；第二，让每个员工把时间分配比例按照图表画出来。你的工作职责都有哪些？主要的工作职责是什么，次要的是什么，各占多少时间比例？然后根据每个工作职责所占的时间比例画饼。比如说一个销售部经理，他的工作职责是：第一，出去拜访客户，占了时间的30％；第二，打电话，占了20％；第三，培训员工，占了30％……
　　这张表格主要是反映什么？反映一个员工的工作是不是分得清轻重缓急，要事第一，是不是20％事情是你最重要的事情，什么事情你做得最好，是不是你把时间花在最有价值的事情上，产生了最高的价值。这张表格帮助公司里的每一个员工，十分明确哪一项工作是最重要的，这个叫做经济学的阿尔巴法则，20％的事情决定了80％。
　　

6。每个员工都要佩把砍刀
员工收入增多，企业亏损加剧，员工只关心销售，不关心成本，你的企业有没有遇到这样的怪事？如果是这样，管理肯定有问题。
　　对销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而，收入是什么？收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证明公司有利润！所以，在有些时候，员工是有收入的，但是企业是亏损的。因为你奖励他的并不是成本，是按照收入进来的量，你的管理忽略了成本，也别指望让员工关心成本。这就导致了他们只关心自己的销售收入，花大价钱请客户，随便打车，把公司钱挥霍一空！
　　在今天，很多顶尖的公司有更高明的计算办法，不用收入计算佣金，而改成用毛利润，也就是说，收入减掉直接成本等于毛利润，用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从10增加到15，最后等于他的佣金。一个巧妙的变化，结果大不同。
　　第一个好处，员工开始关心成本，利益驱动，自动自发地帮助公司一起节省成本，我们叫做“控制成本，人人有责。”
　　第二个好处，如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太激烈了，客户说不降价，他们就不买了！”“老板，一降价销售额就上去了！”我对这样的言论感到厌烦！公司一旦降价，我们知道，10－9＝1，但是10如果降到9呢，9－9＝0。这个时候公司没钱赚，个人的利益还是有保障的。
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7。10…1》10（1）
量化指标！量化数字！量化时间！量化职责！你的刀已经悬在他们头上，具有强震慑力了！在这以后，再教你做一道减法题。
　　按照杰克·韦尔奇的绩效评估模式，每一年度，对员工全员进行绩效评估，然后分成三种：一种人20％，是企业最优秀的、最顶尖的；第二种70％，这些人在他们团队是合适的、不错的；第三种10％，那就是表现最差的。
　　20％、70％、10％。针对这三种人，区别对待。针对20％，加薪！奖金！给与股票期权！升职！给他们更多的机会！更高的平台！针对70％的中间一族，加强培训、评估、绩效考核，在70里面也可以分20、70和10，让他们努力成为头上的20％。而剩下的10％，砍掉！10…1之后，你得出的绩效，绝对是大于10的！9…1》9；8…1》8……依此类推。
　　每一次解雇，你都会切实地感受到，其他的所有人，在工作表现上迈向更高的台阶，那些表现平庸的人，会担心失去自己的工作，表现优异的人，会害怕被赶上，这会让他们更加精力充沛地履行团队的使命，会认为公司真的是很公平。
　　对员工整体状态的判断描述如下：
　　绩　效　等　级状　态　描　述不满意
　　（10％）对工作缺乏兴趣，无进取心，工作散漫
　　错误经常发生，还经常犯同样的错误
　　他（她）的懈怠，已经对部门其他人工作造成拖累
　　如果继续留用该人，整个部门会受到很大影响普通
　　（70％）做事完整，能够完成基本工作任务和工作环节
　　有一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时需要督导
　　偶尔发生一些不会导致严重后果的错误
　　同事对他（她）的工作状况和结果基本满意优秀
　　（20％）能够设计规划、掌控全局
　　表现的知识是有相当长的工作经验才能获得的
　　能够尽善尽美地工作，几乎完全不需要督导，工作成果卓著
　　如果较高职位出现空缺时，他（她）可以是被首先考虑的对象
　　***8。令人生畏的电网
　　每个人都害怕电网，惟恐避之不及，触电身亡。
　　把电网放在公司里，会怎么样呢？庆幸得告诉你，公司里的电网，是激励员工的一个撒手锏，也是节省成本砍人手的一个绝招！就是要把另人恐惧的东西，作为激励员工的武器，越恐怖越有效。
　　所谓公司里的电网，就是对每一个员工做最低的绩效要求。一旦触到这个最低点，你就触电了，在公司团队里的生命结束了。在我们的团队，每一份工作岗位都设立了电网。
　　谈起电网，我想和你们说说我和我妹妹的故事。1992年，我开始创办广告公司。创业的资金都是通过集资的，我唯一的亲妹妹，也在这个时候投了资，成了公司的股东。两年后，我妹妹想到我公司来，我告诉他，我们这里有电网。后来，她还是决定进入我们的销售团队，妹妹几次向我示意，她是公司股东，又是我的妹妹，能不能给她撤掉电网，可电网是牢牢摆在那里的，谁也没有办法。公司的最低指标是完成绩效的60％，电网就是60％。之后，妹妹通过努力，几次逃过电网，并竞选上了经理，绩效一年800万，完成这个数字是在12月31号前，但是这800万要分解到每个月，如果你的业绩从1到12月的过程当中任何时间，低于60％，自动撤职！我妹妹就是在8月份的时候，业绩累积达不到60％，当了七个月的经理，最后那一天就离职了。妈妈对我破口大骂，妹妹在我公司吃够了苦，可我还是挽留不了我的妹妹，因为，我也害怕电网。书　包　网　txt小说上传分享

7。10…1》10（2）
每个人都有电网，不要只针对销售人员。绩效考核有电网，品质服务也有电网。我们提倡零缺点工作，接触点管理工作，在接触点上建立了严格的服务流程和标准。如果在相同的事情上出现第三次差错，电网就来了，自动离职！
　　砍人手的另外一个绝招是末位淘汰，在销售团队，根据业绩排行，也许你每次都侥幸完成了60％的绩效，却三次以上排在末位数，那么你也触电了。
　　后勤团队和行政部门谁来电他们？客户服务部。客户服务部每个月都会有一张表格发到各个部门，对他们的服务态度、效率进行评估，评估表全部用数字打分，末位数一目了然，三次末位，触电了。
　　人是趋利避害的动物，他知道哪些是要去争取的，哪些是对他有威慑的，在人性当中叫做趋利避害，管理当中叫奖罚分明