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迷失的盛宴:中国保险产业1919-2009-第7部分
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“要福利时，我们不是公司员工；但是要处罚时，我们却有基本法管着”。
保险监管部门曾经设想过代理人的转型。思路是用3～5年的时间，对现有的营销人员按照市场规律进行人员精简、逐步分流。分流的方式有三种：一是保险公司留一部分；二是专业中介公司，特别是代理公司吸收一部分；三是允许业绩特别突出、有一定实力的，自愿组建合伙制代理企业，或者依法设立个人代理企业。
但是，进入专业中介或者自己创业也并非易事。
就海外经验看，只有伴随经济发展水平的不断提高，寿险营销模式才会从产品和佣金导向，转向客户需求和咨询服务导向。
乐观的预计认为，未来两三年中国将迎来金融顾问和银保公司为特点的第三次营销模式创新，沿海发达地区将会更快形成这样的趋势。
表3…2 经济发展水平提高促使销售模式由佣金驱动转向客户需求导向
资料来源：HSBC，中信证券研究部
暗战第一例，平安偷袭友邦“老保单”
1995年，落地上海的友邦遭遇第一次公关危机——老保单事件。
这一年，一位精明的“老上海”拿出新中国成立前投保上海友邦的寿险保单，要求新友邦给予赔付，不料却被友邦拒绝。友邦认为，现在的友邦与新中国成立前的友邦没有法律上的继承关系。
不过，媒体却异常兴奋。友邦、纠纷、外资巨头、背信弃义、世道变迁，所有的元素都好像一部好莱坞的大片，紧紧扣住媒体的心弦。
面对危机，友邦态度倨傲，“不要向媒体低头”，以硬对硬。
法理上讲，友邦或许是对的。但是，中国特色的情大于理的氛围，使得友邦陷入“赖账”的指责之中。
当风波越来越大之后，友邦吃不住，最后还是偷偷用30万元私了算事。
友邦的固执、傲慢、不肯变通，其前倨后恭的应对方式，几乎要了友邦一半的命——市场份额下降近一半。
而友邦的对手平安，却利用友邦的固执，发动了一场针对友邦的，定点清除的营销暗战。平安的代理人拿着友邦的负面报道，到处散发，极大地扰乱了友邦的营销节奏。
除了短兵相接人保之外，这是市场化的平安对同样市场化的友邦一次极富有想象力的“偷袭”。
虽然平安显得胜之不武，但是此一段却成为国内保险商战的经典案例之一。为挽回其信誉损失及重建美誉度，友邦至少用了两年时间。这两年中，友邦失去了自己在个险市场领先的市场份额。
1995年友邦的保费收入近3。9亿元，市场占有率23％；但到了1996年其保费收入负增长，跌到3。8亿元，市场份额则剧跌至13％；1997年，保费收入反弹至4。6亿元，但是已经不复市场主导者之地位，市场份额进一步下跌至8％，这几乎是迄今为止友邦在上海的最低点之一。
反观对手平安保险。
1995年，平安上海寿险的保费收入才仅仅2。7亿元，到1996年就猛增到9。5亿元，市场占有率达到了33％。1996年10月，平安盘点其业绩时就惊喜地发现，“打倒友邦”不再是一句富有感召力的口号。
其实，多位亲历者回忆，友邦是有机会逃过一劫，甚至化危机为商机的。例如，友邦顺势通过媒体发起一场声势浩大的老保单寻找活动，则可短时间扩大友邦的影响力。实际上，经历几十年的世事变迁，就算上海人精明绝顶，究竟还有多少老保单存世呢？而这是花多少广告费都买不到的。
但是，如果仅仅把这种滑落归结为一个价值30万元的“老保单事件”，或者说是外资“水土不服”，其实有失公允。
从产品角度，友邦始终坚持预定利率4％～5％的寿险保单，和中资公司8％～9％的高价保单相比，价格上显然无法竞争。友邦虽然避免了利差损，但是投保人却没有得到实惠。
长期以来，友邦一直号称坚持“财务稳健”。一种质疑的声音是，稳健的政策是否适用于中国这样的新兴市场？这种观点认为，包括友邦在内的外资，过于执迷于所谓“稳健”，要求每个产品都赚钱，为什么不想一想，或者承保可以部分亏损一点，而是依靠投资赚钱呢？
“市场是积极的，经营就不能消极”，否则“经验主义害死人”。
神奇Hu布局美亚
落子寿险之后，AIG在中国的事业顺风顺水。
1997年，按照分业的要求（2），胡晓勤（Karen Hu）带着三十几条“人马”另立门户，成立美亚上海分公司，专营财产保险业务。
生于海滨城市大连的胡晓勤是AIG中国体系中的一位神奇女性。
1992年筹备友邦之前，她已经加入AIG。她曾在AIG北京代表处（京广中心3407）担任职务。有一种说法是，胡晓勤乃是格林伯格亲自挑选的本土干才之一。筹备友邦上海之后，她成为分管财险的副总。
1997年，胡晓勤单飞筹备美亚产险。
但是，做产险，胡晓勤面对的困难非同一般。由于外资身份的束缚，中国产险市场第一大险种车险首先不能做，同时涉及中资企业客户的很多业务也是禁区。
美亚只能独辟蹊径。最初，美亚主要的业务是责任险和海运险，在这两个领域，美亚成就自己的霸主地位。根据上海市保险同业公会的统计，2002年1～9月，AIU在上海产险市场的份额不过3。68％。但以单一险种论，AIU在上海的责任险份额是23。82％，位列中外产险公司第二；运输险份额是13。93％，位列第三。
和同门寿险比较，2001年12月以前，AIU和AIA在机构设置上始终保持着均势，但自AIA一举获得北京、苏州、江门、东莞四张牌照后，均势由此打破。现阶段，美亚已经进入上海、广东和深圳，正在筹备北京分公司。
同时，AIU似乎还有后来居上的态势。
根据入世承诺，两年内外国非寿险公司将被允许设立独资子公司。2007年7月，美亚等待了两年的“分改子”牌照终于到手。
成立独资子公司来统筹协调分支机构，从经济上看绝对划算：每开一家分公司需要2亿元的资本金，而开设独资子公司仅需5个亿；而且，一旦成立独立的子公司来统筹所有在华分支机构的运作，即意味着不必动辄向海外的地区总部请示汇报，可节约一大笔开销。
但是，就在AIU获得“分改子”许可的同时，一手打造美亚中国事业的胡晓勤却被调离，转任美亚总部公司事务部高级副总裁。时任美亚广州分公司“一把手”的彭德智，则接手上海分公司总经理职位，同时兼任中国区渠道总监。
从1992年算起，至2007年调离，胡晓勤分管AIG中国财险业务15年，担任美亚总经理10年，创造了一个惊人的执业记录。
变故发生之后，胡晓勤一手搭建起来的团队，几近土崩瓦解，中层干部多人跳槽。
美亚的人事动荡并非“一朝天子一朝臣”如此简单。根据2008年普华永道的一份名为《外资保险公司在中国》的调查报告：外资保险员工流失率仍旧居高不下，2008年，68％的受访机构的流失率达到10％～24％，并预期此问题将持续至2011年。
这次的调查对象为28家总部设在中国境外的保险公司，访问了28位外资保险公司首席执行官和高级主管，代表了现在活跃于中国市场的40多家外资保险公司。
而外资财险在推进本土化的过程中，充满了太多的变数，错综复杂的人际关系，纷乱交织的职业网络，身居海外的老板们往往难以体悟的。
不仅美亚，稳定10年之后，AIA寿险一支的高层亦会经历一次极为痛苦的人事地震。而开创友邦上海事业的徐正广，在掌控上海市场10年之后，被提前要求退休，随后便是系列的人事动荡。
【注释】
（1）佚名：《中国保险代理人的真实生存状态》，《江苏保险》。
（2）AIA上海分公司1992年开业时经营境外企业、境内外商投资企业的企业财产险和与其有关责任保险；外国人和境内个人缴费的人身保险；上述两项业务的再保险。1997年5月20日根据《保险法》规定，经中国人民银行批准进行寿、产险的机构分设。自1997年12月1日起，原财产部更名，领取营业执照为美亚保险公司上海分公司（营运资金1210万美元），AIA上海分公司经营寿险业务。
第四章 蹒跚学步（1993—1995）
保险业向外资开放之初，上海是最早的试点城市，外资巨头和牌照掮客们纷纷布重兵于斯地，因缘于此，上海成为最初10年（1992—2001）中国保险生态最为完整的一个地区。
这个10年，寿险进步最快，最意气风发。丝毫没有夸张，当时上海就是整个中国寿险的一个缩影。而来自台湾保险市场，曾任平安人寿总经理的黄宜庚（1），将1992—2001年的上海寿险分为三个时期。
1992—1996年，萌芽期。友邦打开了国内寿险代理人营销的潘多拉魔盒。本土玩家们——人保、平安、太保纷纷觉醒，学习、复制，甚至滥用“代理人模式”。开据点、设机构、拉队伍，寿险规模迅速扩大。萌芽时期，也是英雄辈出的年代。平安寿险深圳、上海和北京三地的首任封疆大吏，都先后成为国内寿险市场叱咤风云的领军人。
1997—1999年，震荡期。央行的七次降息打断了中国寿险的节奏。突如其来的利率风险使得本土玩家们不知所措。面对降息，冲动的本土玩家们不仅没有“斩立决”，反而视其为抢占地盘的好机会，疯狂地做业务，甚至通宵开门收单。恶果很快显现，“利差损”成为各家保险公司“老板们”最为头痛的顽疾。
1999—2001年，调整期。面对利率风险和利差损的“双重围困”，各家公司均希望以新产品突破重围，于是分红、万能、投连这三大投资型产品先后落地。其中尤其以平安之投连最为惊心动魄。
初出茅庐，投连便攻城拔寨，引发了上海寿险市场的大洗牌；棋至中盘，伴随A股市场的阶段性崩塌，投连账户亏损的真相先被客户觉察，后被媒体放大，诱发了国内第一次保险产品“公共危机”。与此同时，业内对于投连也展开了前所未有的大争论。
如果撇开简单地域的局限，这三个阶段亦可以视为解构国内寿险最初10年的逻辑和时间标点。
平安“偷”师
1992年7月，马明哲行走台湾，发现了一个奇怪的现象，台湾市场有两家几乎同时起步的保险公司——国泰和富邦。风风雨雨30年后，国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比富邦公司大一个数量级。
于是，马明哲向国泰请教，而国泰亦很坦诚地告诉他，这是因为国泰做寿险，而富邦干产险的缘故。寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。
醍醐灌顶。
回到内地之后，平安马上将业务向寿险倾斜。1993年被平安称为“人寿险年”，马明哲的期望可见一斑。不仅如此，他还力排众议，于1994年启动了产、寿分家。
面对分家时的阻力和怀疑，马明哲曾经断言：“我相信我们的选择是对的。我们这次的改革，就是吸收国外最根本、最基础和最本质的东西，相形之下，以前那些都可称之为皮毛。”
事实证明，“老马”的判断是有预见性的。
正如马的预料，产、寿分家的“核裂变”，极大地解放了寿险的生产力。受此启发，浦发银行的副行长，后出任平安银行副行长的张耀麟表达了一个观点，商业银行要发展个人业务，转型零售银行，必须向保险公司学习产、寿分家，个金业务须像寿险一样独立出来，单独核算，单独考核。否则，永远被占利润大头的公金压着，得不到实际的支持。
除了公司体制，平安开始引入“外援”。
1994年，平安力请黄宜庚等有经验的台湾保险职业经理人出山。初来乍到的黄宜庚在平安布道，颇有戏剧性。
第一天听众屈指可数，第二天需要撤掉隔小空间的屏风，第三天听众已经是挤到走廊。黄宜庚当时谨慎地预言：“我大胆预测，三年后，大陆寿险业务将会超过产险，到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”
这在当时，简直就是一个天文数字。除了马明哲，极少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。
不过，此后市场的发展，一一应验了这位“黄大师”的预言。
以平安为例，此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地反超中国人寿、友邦。实施寿险战略之后，平安保费收入从1993年的5。5亿元，猛增到1996年的97。1亿元，其中寿险高达71。9亿元。
而黄宜庚亦因此扶摇直上，历任寿险协理（2）、平安人寿总经理、首席顾问等职务。
链接：龙腾、逐鹿与鲑鱼回流
黄宜庚的加入，拉开了平安引入外脑，即海外人才的序幕。
1995年初，平安与国华人寿正式签订合作协议，国华以营销顾问的形式协助平安进行寿险业务建设。2000年，平安进一步推出“龙腾计划”，拟邀集台湾500名保险人员（营业部经理）西进，直接推到业务一线。
跟随平安的脚步，太保推出“逐鹿计划”，也旨在吸引台湾市场的营销人才。这一段时间是台湾保险人才到大陆淘金的黄金时间。
但是，不管是“龙腾”，还是“逐鹿”，都存在一个致命的问题，费用昂贵。
太保曾经算过一笔账，“逐鹿”的代价不小，费用包括招聘费、培训费、补助再加上不菲的底薪（资深督导底薪4。2万，高级督导底薪3。6万）等。仅仅招聘和培训，太保为每个留下的台湾管理人员就要花费10多万元。运营过程中，问题更为严重，一般的支公司每月可以支配的灵活费用也就是4万多元，一名督导的薪水就要占到3万多！
同时，伴随本土人才的快速成长，台湾师傅的作用有限。一段时间之后，“鲑鱼回游”现象此起彼伏。同时，代理人队伍大进大出，大浪淘沙式的“台湾模式”越来越显示出其粗放的一面。
事实上，“台湾模式”的复制效应已经让位于本土精英人才的崛起及保险营销模式的创新步伐。“不论学历、不论年龄，只要勤奋就能成功”的传统代理人模式正日渐消失。而银保、网络、电话、中介等新兴保险销售模式异军突起，多元行销模式带来的硕果开始让市场意识到，在这个渠道为王的时代，“一条腿”走路的传统行销理念或将终结。
黄宜庚之后，平安致力于引入国际人才，尤其是高端人才。
2000年9月，前安达信会计事务所最年轻的高级合伙人汤美娟加盟平安，担任CFO，成为当时平安“国际化团队”的旗帜性人物。进入之初，她公开称自己的目标是：“要经过三年左右的努力，将平安预算管理提高到国际水准，逐步向美国国际集团AIG看齐。”
上台之后的汤美娟大刀阔斧，整顿平安的财务，剔除“资金抽水机”平安足球俱乐部，6亿美元出售平安10％股权，引入汇丰银行，等等。（3）
2003年，平安集团最高层的10位执行官中，有五位海外人士，除顾敏慎、杨文斌外，还有总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、首席财务执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、首席稽核执行官吴冠新（原美国联合保健亚洲有限公司CEO）。
寿险条线则国际人才更多，除平安寿险公司总经理黄宜庚外，还包括集团市场总监兼寿险公司副总潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、寿险培训总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等，大大小小共计350多人。
1993年，除了一纸牌照之外，平安面临的情况是老股东不愿意再投资，新股东更是不愿意冒险。恰恰这一年，整整一年的马拉松式谈判，1993年12月17日（2004年，完成持股手续），摩根士丹利和高盛获准各自出资3500万美元入股平安，各持有5。56％的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。（4）
外脑，海外人才；外资，海外投资者；以及外体，海外的机制，成为日后成就平安成功的著名“三外”法则。
链接：孙建一回忆两次引资
“每一项条款几乎都是吵架吵出来的。”最后敲定“摩高”的孙建一回忆。
谈判之初，平安只跟摩根士丹利接触。第6个月，与摩根的谈判陷入僵局。关键的分歧在于摩根提出的入股条件。
首先，摩根要求平安一定要聘请国际会计师，财务一定要透明化；第二，员工持股计划，每次发新股认购价格不能太低；第三，平安中高层管理人员薪酬要披露；第四，5年后，摩根可以退出，如果平安上不了市，要按一定价格买回股份。
这些均是国际私募股权投资基金（PE）投资的基本手法，但是，不知PE为何物的国内企业显然吃不了这个人参果。
灵机一动，平安找来摩根的“死对头”高盛加入谈判，以增加讨价还价的筹码，这次谈判持续了18个月。开始，平安与摩根、高盛两家分别谈，试图利用双方竞争争取有利条款。后来，摩、高发现形势不利，摒弃前嫌，合到一块来和平安谈，甚至放出话来，要谈就一起谈，要么就不谈。
最后平安与摩根、高盛在深圳香格里拉酒店展开“决战”。
这场谈判持续24个小时，从第一天上午10点开始，孙建一带队的小组一直与摩、高两家谈判专家唇枪舌剑。
最艰难的是合同的最后一条：如果双方就合同条款产生异议，将交由谁来仲裁。当时中国政府规定，不管外资还是合资企业，任何纠纷都必须在中国外贸促进会下的仲裁委员会解决；而对方则希望能够在纽约大法院或第三方国家仲裁。
次日凌晨5点，谈判已接近破裂。
双方休息。茶歇时，孙建一和高盛项目负责人不期而遇，他用一个比喻挽救了危局：“在美国，青年男女结婚前要财产公证，而在中国，双方结婚前都会信誓旦旦，绝对不会去做婚姻存续期的财产分配。先结婚再谈恋爱，还是先谈恋爱再结婚？这是两国文化差异决定的，也是我们谈不拢的关键。”
最终，谈判峰回路转。
引入摩、高之后，平安管理层的视野更加开阔，而平安的国际化正式起步，并于1997年引入洋大夫麦肯锡。
例如，摩、高建议平安聘请安达信会计师事务所担任财务顾问，安达信提出了200多条改进意见，让平安看到自己和国际标准间的差距。整改后，平安的公司治理结构及功能开始完善。
同时因为经历了引入摩、高的艰辛，2002年10月，平安引入汇丰之时，则要轻松得多。实际上，经过八年的快速发展，平安的实力大增，主动向平安示好的有汇丰、花旗和慕尼黑再保险。三者中，以汇丰出价最高、也很有诚意，双方10个月的谈判基本上在波澜不惊中顺利结束。
（资料来源：余彦君，《专访平安孙建一：他代表平安与摩根“谈恋爱”》，2008年8月15日，晶报）
鱼和熊掌不可兼得。
海外人才的“挤出效应”不能忽略。“外脑”春风得意之时，平安先后有多位参与创业的本土高管挂冠而去。这些点燃星火的创业者，日后都成为中国寿险市场上的“大佬”。
例如首先成为平安试验田的深圳和上海，前者由田地担纲，后者则由何志光开拓。
田地受命于深圳试验寿险，是平安寿险业务的元老之一，先后担任过平安人寿深圳分公司和广州分公司总经理，去职平安后曾筹备民生人寿。遇事不顺后1997年转而筹备东方人寿。何曾料想，东方人寿资本金被大股东德隆挪用，东方人寿迟迟难以开业，田地英雄无用武之地，此为保险行业一叹。资本之变幻莫测，远非分公司开疆裂土般干脆。
除了深圳，上海则被认为是国内最具有价值的市场之一。
1994年，曾任人保广西分公司副处长的何志光一人怀揣平安总部拨的80万支票，单枪匹马来到上海打江山。酷热的7月，成为平安寿险在上海的起点。
创业总是让亲历者难忘。一次加班，一直干到凌晨，加班者饥肠辘辘，一位伙计连敲了十几家商店总算弄来了三碗面条。由于太过兴奋，回到屋里才发现没拿筷子。看着热腾腾的面，几位好汉也都顾不了那么多，几分钟面就下肚。吃完之后交流经验，才发现一个用的是牙签，一个用牙刷，还有一个用的是梳子。
创业者们的激情和想象力无与伦比。可惜的是，这三位仁兄究竟是谁已经不可考据。
当时，友邦已经开展寿险业务一年多，业务员多达1800人，保费规模逾亿元，几乎一家独占了上海的个人寿险市场。
不过，平安的到来使得友邦遭遇强劲的对手。1994—1995年，平安完成了产、寿的战略分设。仅仅一年时间，寿险业务从最初的几十人，发展至上万人，遍及20多个大中城市。1996年，平安保费收入首次突破百亿，员工达到5万人，用了不到10年的时间，从一家区域性保险公司成长为中国第二大的保险公司。
1994年9月，平安上海寿险营销部在越学农、牛增亮、全丹颂（后任太平人寿上海分公司副总，此后就任合众人寿浙江分公司总经理）等主管的带领下，平安上海第一批65位营销员在两个月里面，保费收入170万元，人均保费逾2万。1994年年底，时任上海市市长的徐匡迪听到平安创业故事之后，称赞“果然平安”。
仅仅五六年之后，上海寿险市场格局大变：从1999年开始，平安寿险成了上海滩的老大；2000年，平安上海寿险保费收入超过40亿元，约占平安寿险全部保费收入的20％。
1999年，已经成为平安寿险协理的何志光突然离职，随后参与太平人寿的复业。追随而至的是平安上海分公司两位副总，分别是分管个险的郑荣禄和分管团险的严峰，前者实际上主导了针对友邦的那次老保单偷袭。这又是一段江湖恩怨。
完成深圳和上海的试验之后，受过培训的管理人员奔赴各方。
刘经纶成为平安北京市场的开拓者。刘经纶，曾为中国人保江西省公司人险部总经理，1993年辞官加盟平安。1994年，刘和何志光一样，单枪匹马北上北京，创立了平安北京分公司。
在刚到北京的那段时间，举目无亲又投身异地的刘经纶，工作吃住都在招待所里。这位精明瘦弱的江西人经常一个人孤零零地待在北京中航大厦的一个房间思考，又常常冷不丁地双手插兜，紧锁眉头地踱来踱去，被部下戏称为“雾都孤儿”。
就是这个“孤儿”，实现了平安北京分公司保费连续3年业绩翻番，以及市场占有率持续3年超过50％的骄人业绩，在北京寿险市场创造了“平安神话”：第一年刘经纶和他的团队做了5个亿，第二年10个亿，第三年20个亿。
1998年，他再次做出人生的重大选择：离开平安，再度创业，加盟尚处稚嫩的泰康人寿，成为泰康人寿总裁兼首席运营官。
刘经纶三次创业的经历似乎印了一句老话：“芝麻开花节节高”。倘若时光能够倒退，刘一定属于风投最为喜欢的一种经理人：既有实力，又有运气。
此时的马明哲只有41岁。
尝到甜头的平安，和市场上其他竞争者一样，不顾一切地扩大市场规模，保费收入以年均50％以上的速度疯狂推进，2001年更是达到了70。03％的高增长。
但是，这场粗放式的业绩爆发中，地雷也深深埋下。
1996年5月开始，中国先后8次下调了银行存款利率，银行存款年利率从过去的10。98％下降到最低的1。98％（1年期）。平安1997年以前所销售的寿险预定利率高达8。8％，而投资收益率连续5年都超不过5％。当时平安累计保费收入达300多亿之巨，“利差损”成为平安上市前最挥之不去的阴影。
幸运的是，1996年12月，当时还就职于麦肯锡的张子欣力促平安买进了100多亿元的高息国债，减少了利差损的负面影响。然而，这些国债大多只有3～5年期，相对10～20年、甚至更长时间的保单而言，这样的救治只能缓解一时之痛，治标不治本。
这一机缘，使平安随后不仅获得了一员猛将——张子欣，而且使得马明哲力排众议请进来“洋大夫”麦肯锡，成为影响平安20年创业历程中最为关键的几个环节之一。
人保破“规”
人保也并不甘心落后。
身处市场开放前线的上海率先行动。1994年年中，首批40余名寿险专职代理人已上岗2个月，而且“业务发展态势良好，同时第二批代理招聘工作已经开始”。人保已经意识到，“专职代理人制度具有灵活、高效、渗透力强的特点，因此推行专职代理人制度是开拓分散性业务的有效途径”。
不过，人保的首批代理人都已经无据可查，不知其最后的命运。
这个起点并不比平安晚太多，而主导这些试验的恰是人保上海当时的领军人何静芝。1969年，刚刚从一所军事院校毕业的何静芝，进入了中国人民银行国外部保险科（外称“PICC”）工作。
“从1969年到1979年，我整整打了十年保单。”何静芝这样描述她最初的保险生涯。但是，到1992年，何静芝升任上海分公司总经理。
1996年，根据分业监管的要求，人保“产、寿分家”。
“干部队伍中，多数人不愿意分出去，而愿意留在产险。因为产险家大业大。”何静芝回忆称，分家之时，上海是按照保费规模分人员和资产，当时寿险只有产险的三分之一，因此分得的家当有限。
对于她自己，外界曾经传说她“并不情愿，但是经当时的人保总经理马永伟（后任保监会主席）的力劝，她还是去寿险担任了总经理，其副手则去了产险做了一把手”。
对此，何静芝自己回忆，“准确地说是坦然，并非外界所说，不愿意去寿险”。但是，考虑到上海的地位，以及激烈的市场竞争，为避免分家影响业务，上海分公司的确是人保系统内最早确定产、寿公司一把手的分支机构，当年4月即初步分工完毕。
这其中亦有例外。
“一个电脑部的干部认为，寿险可能比产险更需要计算机，因此主动要求到寿险。”短短一年，这位人士就将为自己的明智而庆
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