迷失的盛宴:中国保险产业1919-2009-第12部分

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　　　　继恒安之后，12月28日，东方人寿和生命人寿也同时获准成立。而折腾的民生人寿的筹备则还要等待半年，2002年5月27日，保监会正式批准民生人寿成立。
　　　　不仅如此，寻找外资之路更为艰难。
　　　　“2001年9月17日，中国完成加入世贸组织的多边谈判是一个分水岭，之前是外资上门求亲，之后是我们主动攀亲。”一位当年的亲历人士称。
　　　　2001年9月17日公布的WTO协定中，对国内合资伙伴的身份限制却被取消，“壳”公司遂陷入了一个尴尬的境地。
　　　　除了牌照之外，经营权亦是中外博弈的焦点。
　　　　此前的合资寿险公司，多数以中方出让全部的经营权为代价，但是这对于四家壳公司而言，放弃很困难，甚至共享也几无可能。因为但凡共享经营权的合资公司，往往因内部杯葛，干不成任何事情。无奈之下，“壳”公司们只能寻求政策解脱。2002年9月。国务院有关部门调整政策，同意外资公司参股“壳公司”。
　　　　紧接着，民生人寿和生命人寿率先突围。
　　　　2003年1月3日，民生人寿即与新加坡亚洲联合控股有限公司签订入股协议。新加坡亚洲联合参股民生人寿5％的股份，但是该公司非富非贵，仅为新加坡第五大保险公司，在当地保险市场的占有率为10％。
　　　　表6…3　民生人寿股东
　　　　数据来源：保监会，数据截至2008年7月6日。
　　　　2003年6月，日本Millea控股以合每股3。13元人民币的认购生命人寿24。9％的股份。Millea控股旗下的两家公司——东京海上火灾保险株式会社和Millea亚洲有限公司分别获得生命人寿股份12。45％，持股数量分别为169094540股和169094541股，共出资1。28亿美元，折合人民币10。59亿元。
　　　　生命人寿成为第二家破“壳”的公司。此时的生命人寿，注册资本金达到13。58亿元人民币，所有者权益超过20亿元人民币，成为国内当时新成立的保险公司中资本最高的公司，风头无二。
　　　　但是，由国有企业、民营企业和投资管理公司组成的生命人寿，整合难度非常大。
　　　　短暂平衡之后，生命人寿的部分股东一度希望转手股份。其中武汉武新和北京丰利无意间成为率先浮出水面的两家公司。市场曾经猜测，这两家公司的幕后老板均为香港知名富豪郑裕彤。
　　　　2005年年中，香港“小超人”李泽楷旗下的盈科保险曾经希望斥资5亿港元收购生命人寿22。09％股权，这部分股权全部来自武汉武新和北京丰利（后者持有生命人寿8。84％的股份，两者合计22。09％）。
　　　　不过，这项交易最终没有获得监管部门的同意。其中关键的难题在于，生命人寿外资持股的比例已经达到保监会制定的红线。
　　　　表6…4　2006年6月生命人寿股权结构
　　　　这4家公司中，只有恒安一家按照标准流程做完了动作。
　　　　2002年7月，恒安人寿与欧洲最大互助保险公司——英国标准人寿保险公司在天津签署一纸婚约。双方各出资6。51亿元人民币（恒安人寿的注册资本），公司的注册资本金为13。02亿元人民币，各占50％的股份比例。
　　　　4家公司中，东方人寿开业旋即被停业，命运最为悲惨。2004年，来自台湾市场的台湾人寿，原本已经铁定携新台币2。6亿元入场，参股东方人寿。但是，控制东方人寿的德隆系突然崩盘，2004年8月，东方人寿受牵连遭保监会紧急勒令停业，成为中国第一个被保监会勒令停业的保险公司。
　　　　东方人寿成立之初，德隆系旗下3家上市公司重庆实业、湘火炬和天山股份潜入东方人寿，其中ST重实（即重庆实业）出资4000万元、湘火炬出资6000万元、天山股份出资5000万元，各占5％、7。5％、6。25％的权益。德隆通过旗下这3家公司，实际上间接持有东方人寿18。75％的股份。
　　　　案发之后才发现，东方人寿已基本被掏空——东方人寿注册资本金8亿元中，约7亿元委托给德隆系的证券公司理财，几乎血本无归。2007年年报，东方人寿的两家股东，潍柴动力（湘火炬重组为潍柴动力）和ST重实对于东方人寿的委屈略有表述。潍柴动力称，“由于东方人寿在中富证券、德恒证券、恒信证券进行的理财业务面临重大风险，已停业”；ST重实称“东方人寿等均为德隆国际控制的关联企业，因德隆国际及其关联企业涉嫌违法违规经营，财务状况严重恶化，已被华融托管”。
　　　　诞生于牌照稀缺的年代，4家“壳”公司生而富贵，但是为合资而生的初衷，却使得其命运增加了悲剧色彩。
　　　　日后的引资过程中，这成为外资博弈的“软肋”，甚至是要挟，而4家公司在谈判中始终不处于主动。特别是“入世”大局初定之后，牌照的价值更急速贬值，“壳”公司招纳外资之路，一度举步维艰。
　　　　即使开业之后，这4家公司多数不得“和谐”。其中，东方人寿失身德隆，至今有名无实；民生人寿一度困顿不堪，不复民生银行之神奇；生命人寿高管纷争，幕后推手重重；恒安标准虽完成合资，然而表现却不尽如人意。
　　　　到内地去，赚500万！
　　　　WTO临近，“借桥过河”论大行其道。
　　　　1999年6月，时任国务院总理的朱镕基延揽前香港证监会主席梁定邦担任中国证监会首席顾问，并公开呼吁，希望在美华侨、留学生及其他港台人士到大陆工作。
　　　　朱镕基对梁定邦说：“你在香港拿多少工资，我就给你多少工资。”一石激起千层浪，中国加入WTO预期，令众多看客心潮澎湃。
　　　　“台湾服务业正在发生一次人才板块大移动，向大陆靠拢！第一批大登陆潮是保险从业人员，接下来可能还有金融、证券……对岸业者已经把桥搭好，正用力招手，把台湾的服务业精英吸引过去。”台湾岛内的媒体《商业周刊》煽情地写道。
　　　　岛内的媒体记录了一个人的成长。
　　　　这个名叫林俊杉的年轻人，“5年前加入中国大陆第二大保险公司，今年（2000年）他旗下的组织，正式冲破一千人。一位共事过的友人保守估计他的年收入，至少超过人民币150万元（约合新台币610万元）”。
　　　　“在台湾，年收入跟林俊杉一样多的外勤业务主管（以发展下线组织为主）不少；但能在这么短时间内冲出这多增员，非常罕见。”
　　　　台湾媒体观察到，早期到内地发展的保险业人士，目前多半已拥有一片天。
　　　　例如，“黄宜庚已经是中国第二大保险的业务大统帅，麾下统率平安的25万名业务员。”与黄宜庚同期到大陆的台湾伙伴，以担任平安保险理赔部门主管董秉坤的际遇变化最大。“董秉坤七年前在台湾还仅是国泰的课长，若一直留在国泰，现在最多只能当个经理。”一位国泰人寿的中阶主管如此形容同命不同运。
　　　　“林俊杉效应”魅力无穷。
　　　　“今年（2000年）以来，己经有三批、共百名的台湾保险业务主管，渡海到广东深圳的平安总部报到；明后两年，平安还要找更多像林俊杉这样的人，到平安位于全中国、共2000处的营业点，像他一样，率领千军万马。”
　　　　除了平安保险，“包括大陆的太平洋保险公司、宏利人寿（称为中宏人寿）、中国人寿等前几大保险公司，也都大胆开出价码、勇于来台抢人”。
　　　　2000年之前，赴内地保险市场“拓荒”者，大都是少数极高阶管理者。2000年开始，大陆对台湾人才的需求更明确：要大量、能带兵打仗的中阶业务主管；其中尤以10年以上年资、有带“兵”管理经验的“处经理”最为热门。
　　　　协助平安保险面试人才的中间人介绍，平安1999年推出一项“投资连结险”，恰巧碰上股市牛市，产品拉出长红，业绩带动组织，业务员在短短一年内由15万人膨胀到25万人。
　　　　“千军易得，一将难求，平安现在即面临兵多将乏的景况。”以每位处经理旗下带兵100名来算，光是平安，少说就需要500名台湾精英，几乎都是最为热门的“处经理”。
　　　　除了平安，第三大保险公司——太平洋保险亦通过中间人挖人，太保开出比平安保险更高的价码——底薪人民币4万元（约合新台币16万元），计划分几批，找足144名台湾保险业界有带兵经验的业务主管。
　　　　台湾媒体报道，连中国第一大保险公司——中国人寿，也在2000年11月中旬，由总经理王宪章来台访问时喊话，欢迎台湾保险人才，而且“明天就开始接受报名”。
　　　　诱惑台湾人才的不仅有高薪，更有极为广阔的前景。
　　　　到内地去，赚500万！成为一句富有煽动力的口号。
　　　　一些专事挖人的公司开出了“月薪新台币12万元（折合人民币约3万元）、未来年薪千万的诱饵”。
　　　　“大陆寿险业黄金期，三十年跑不掉。”当时正在为中宏人寿在台湾挖角的宏利人寿大中华区副总裁林重文颇有张力地诱惑。
　　　　这些“挖角”人的眼中，“大陆目前的窘境是个人寿险的发展只有5年，这与拥有近40年经验的台湾业者相较，几乎是还在幼儿园阶段”。
　　　　有来自台湾的保险业者如同呓语般算账：以中国目前13亿人口、每人一张保单来计算，还有11。7亿张保单待开发；如果需要20年时间达成100％投保率的话，每年平均有5850万张的保单可以做。
　　　　“每天光是签单，就可以签到手断掉！”
　　　　最大的激励还是在组织增员的利益。
　　　　台湾媒体记录的一个经典案例：一位42岁，在台湾年收入百余万的国泰人寿离职员工，从平安受训完毕，分配至大陆东南沿海一台商聚集的城市担任业务主管，在一个半月的时间内，业务队伍就由200人扩增到400人，年收入可达新台币300万元，未来两年，年收入更达500万元。
　　　　林重文描绘，宏利规划一个处经理有500名增员，上海一名业务员的月薪在人民币4000元左右，如果佣金是5％，每个月就有人民币10万元的收入。
　　　　“如果第一年没有做到500人、5年内年薪没做到2000万的话，这种人我不要。”林重文接受台湾采访时笑言。
　　　　时任太平洋安泰人寿保险总经理张全福还乐观地预期：“WTO门户开放后，在台湾有操作过大部队经验的业务主管，工作机会将排山倒海而来。”
　　　　张全福算了一下，内地共有几十万个县市，即使台湾10万个寿险业务主管全数投入也不够，“你要来多少人，他的胃就能吸纳多少人”。
　　　　张全福曾经如此分析台湾保险人才面对的这个大时代：“我们这种干保险的，如果去美国，谁要？我又不是张忠谋（台积电董事长）。”“台湾是‘张忠谋’多，还是‘张全福’多？像我们这种条件的人，去美国、欧洲发展好，还是去内地？”
　　　　这样的机会并非年年都有。
　　　　这些中间人以及赴台湾揽才的合资公司高管都预计，大陆保险市场对台湾人才的需求，只有近5年；一旦本地的人才衔接上来，台湾人才的黄金时期也就随之褪色。
　　　　“平安今年去的100人，都分配在沿海地区；现在去的还能挑选城市，明年以后会开始往内地走。5年内不想来的，5年后也不用来了。”即便如此，这样的估计依然还是过于乐观。
　　　　同时，内地公司虽然花了高价，但是未必能够找到干才。以当时台湾一般的行情来看，走经营组织路线相对成功的处经理，年薪都在500万元左右，甚至可以到上千万元。“现在，在台湾做得不错的处经理，还舍不得割舍利益过去。”美商大都会人寿资深副总经理陈亦纯接收采访时吐露真言。
　　　　一位负责挖人的中间人也私下坦陈，愿意抛下台湾、跨海到内地寻求发展的，多半并非“一军”，而是多在台湾过得不如意的“二军”。不少没有管理经验的寿险业务员，想趁年轻时去内地发展。
　　　　但是，两地市场的差距甚大。张全福介绍，在内地卖一张保单，平均年缴保费仅有人民币1500元（台湾则为21180元），佣金最高35％，加奖金5％，一个最厉害的保险业务员，一个月了不起做5张保单，算下来佣金收入也不过人民币3000元。这样的收入根本不够一个台湾的年轻人付房租。
　　　　“如果不是来发展组织，而是来冲业务的人，我会劝他不要来。”张全福告诫。
　　　　同时，如果片面认为“人多好增员”，亦是不真实幻觉。内地即使好增员，但每个增员能争取到的保单额，也只有台湾的四分之一。“除非你能够增员到16倍的人，否则根本就不划算。”
　　　　时任友邦人寿（AIA）中国区总经理的徐正广警示，台湾人要有一个认知，内地对人才的淘汰是很快、很无情的。一批100人来，可能会刷掉七成，只留最强韧的三成继续打拼。他就曾碰到一个四五年前就被平安请来中国做业务员、喝醉酒在酒吧流连的女孩子，哭诉不知该不该回台湾。
　　　　徐正广说，来内地就要做到本地化，做不到本地化的话，“就变成脱壳的蜗牛，也回不去，只好流落在此”。
　　　　太保涅槃（2）：寿险创世纪
　　　　2000年是一个转折。
　　　　和中国保险行业的“先产险，后寿险”的进化类似，最赚钱的寿险业务，起始并不是太保的重点。受惠于母体的恩泽，太保最初的业务主要来自和交通银行信贷相关的财产保险业务，因此产险业务当然成为太保的重心，后者以此为起点，发展成为国内第二大财产保险公司。
　　　　但是，随着平安和国寿先后引入个人寿险营销，太保被动地跟随发展寿险业务。唯一区别在于，由于产险业务赚钱，太保的“一把手”们将更多的精力放在赚钱的业务上，寿险业务的发展相对迟缓。
　　　　类似的瓶颈，国寿和人保分家之前一样遭遇。
　　　　塞翁失马，焉知非福。正是由于当年“重财险，轻寿险”的业务策略，发育落后的太保寿险其利差损亏损规模显著少于平安和国寿。例如从准备金余额占比上来看，2006年平安的占比是37％，太保是24％。从有效业务价值来看，2007年中期，平安利差损保单的有效业务价值为―164亿元，而太保这一数据为―28。73亿元。
　　　　1999年，由于分业的要求，交通银行将其全部股份转让给上海市政府，并渐次过户于相关的上海企业。除了太保，这一时期“听话”的交通银行还将另外一个儿子海通证券一同转交。痛失证券和保险业务，交通银行数年后追悔莫及。
　　　　太保独立之后，寿险业务的“利差损”已经被发觉，而同期财险业务盈利颇丰，太保内部甚至引发了究竟要不要发展寿险业务的争论。与此同期，更贴近市场的平安发力投连险，太保的市场份额被动下滑。
　　　　太保寿险的春天还要等待。
　　　　2000年，太保自身的分业方案获得批复。2000年9月10～12日，太保召开了一次分业经营机构体制改革暨思想政治工作会议，分业改革进入实质性的深水区。
　　　　图6…1　太保集团分业后股权结构图
　　　　分业背后实质则是人、财、物的分割，将之和政治思想工作会议一起捆绑，协调的难度可见一斑。而关键时刻还得依靠觉悟和党性，太保距离真正的市场化，尚有很长的路要走。
　　　　和中国人寿类似，由于产险的利润好，待遇高，多数管理干部和员工都不愿去前途未知的寿险，至少不会自动要求去。最后的结果并不令人意外，当时多数的“一把手”很担忧，不知道怎么干寿险，均留在了产险公司。不过，也有少数例外者，例如日后主政太保寿险福建分公司的朱健。
　　　　分业之后，专注做一件事情，太保寿险发展很快，远远超过保守者们的乐观预期。太保个人代理人数量迅速由2001年底的14万人，上升至2002年底的21万人。
　　　　创业之时，总是激情澎湃。从新疆到福建分公司一把手仅仅两年的朱健，面对一个艰难的局面。彼时于太保寿险系统内，福建分公司排名倒数，只有400多营销员。
　　　　出路只有一条：扩大队伍。仿佛当年闹革命，干劲冲天的朱健成建制地拉平安的人。但是，太保的工资不高，朱健只有曲线救国：画愿景，给帽子。
　　　　即便如此，干部还是不够用，分支机构管理人员尤其匮乏。非常之时，行非常之法。一日，下去选才的朱健行至福建漳州诏安县的一家四川饭馆吃饭，谈及扩张分支机构的“宏图”，邻座“偷听”的一客人深被感染，大胆地问：“我行不行？”
　　　　经过简单交流，朱健确认，骑公安摩托车“转悠”的这个人比较特别，可能有一定社会关系和基础，后经核实此人的舅舅是当地公安局局长。于是，朱健给了他一个小山头，负责在当地招兵买马，同时公司加派一个主训作为支持。果不出意料，这位“客人”半年之内就拉起了200人的队伍。
　　　　如果馅饼来得太快，总让人生疑。另一日，朱健到以贩卖假烟“著称”的漳州云霄县发展机构。
　　　　司机买烟时，问老板有无人推荐。老板说，巧了，正好有一个亲戚，退伍军人，已经在中国人寿干了三年保险。不多时，进来一个仪表堂堂的年轻人，二十七八岁。凭直觉，朱健认为这个“亲戚”可以塑造。
　　　　但是，一辆破旧的桑塔纳，60块的街边旅店，以及过于简化的面试场景，却使面试者起疑，谁见过如此的分公司总经理？会不会是假烟骗子？
　　　　后来，这位仁兄任职县人大副主任的叔叔，果真到太保漳州核实朱健的身份。确认无误之后，才接受朱健的邀请，成为云霄县县级营销服务部的负责人。
　　　　恰恰在那个创业的年代，这样的非常规做法，让朱健、福建分公司，以及太保寿险打开了一片天空。两年间，福建分公司从400人增长到9000人。
　　　　太保寿险快速的发展，亦留下偿付能力不足的后遗症。因此，2003年，“新疆会议”成为一个小的拐点。时任太保寿险董事长的洪涛，开始雷厉风行地推行利润考核，要求做内含价值高的业务，种下了太保寿险业务调整的种子。
　　　　后任继之，数年之功，使得太保上市之时，寿险能够拿出行业内最优质之业务结构——利润最好的传统险占比最高。
　　　　但是，就在当时，究竟什么叫内含价值，几乎所有的分公司总经理都一脸茫然，从来没有学习过呀。不过，总公司高管中却有一个明白人，这就是寿险公司总经理金文洪。由于金文洪一直负责寿险公司的引资事宜，和外资持续数年的谈判，外资认为什么最有价值，专业于财务的金文洪心知肚明。
　　　　太保内部，金文洪的工号为0006号。如此极端的小号显然暗示，除非一开始就参与太保筹建的员工，否则绝无此殊荣。金的人生轨迹代表了一类上海人——下乡，读大学，在政府或者事业单位工作。这一类人，恰恰是过去10余年上海的领导力量。不过，金的特殊性在于，他曾经在远离上海千万里的黑龙江最北端黑河，有过10年的知青生活。10年平凡生活而不改读书的梦想，执着的个性可见一斑。
　　　　金文洪曾经用苹果树来比喻寿险的业务，用农民和果农来形容寿险公司，极为精到。
　　　　他说，趸缴业务好比农民种麦子，一年收一次，年年都得辛苦；期缴业务好像果农种苹果树，树种好了，年年都可以丰收。但是，种苹果树也得小心。寿险的利差损就好比差苹果树，尽管它每年也结果，但都是烂苹果，不仅不能吃，而且还有毒。
　　　　考核的指挥棒改变之后，分公司纷纷开干。其中，以吉林分公司最“有主意”。这家分公司在小个子“一把手”王恩怀的带领下，以企业文化建设为纽带，经七八年的时间洗礼，经历前后两任戮力同心，打造了一个以传统期缴业务为核心，适当兼顾规模，健康而和谐的分公司。
　　　　尤其值得一提的，王恩怀任上树立的业务员典型，九台支公司总经理刘玉辉“夸不倒”，“长行善”，成为保险行业著名的常青树式的典型。出身低微，经历下岗失业的刘玉辉，不仅用保险改变自己和更多学历不高的人（下岗职工和种地农民）的命运，同时用保险之互助共济的功能实践自己的善行，成为当地比市长还有名的人物，她还受到保监会主席吴定富的热情款待。
　　　　不过，调整之过程远非一帆风顺。
　　　　实际上，2004、2005年乃是太保寿险压力最大的年头。历史遗留的利差损、快速增长的规模双重煎熬，使得太保寿险偿付能力跌破底线。2004年8月，太保寿险受到警告。翌年，保监会再出黄牌。仅2004年，太保寿险的偿付能力就存在90。16亿元的缺口。
　　　　偿付能力不足，给太保寿险的品牌和业务拓展带来极大的负面影响。同时，太保寿险还不得向股东分红，也不得增设包括营销服务部在内的分支机构。
　　　　而救困之路并不太顺利。早在2001年，市场即传言太保与澳大利亚安保集团（AMP）缔结秦晋之好。不过，由于AMP自身投资出现问题，最终未能开花结果。直到2005年底，太保集团与凯雷共同出资66亿元（其中凯雷出资4。1亿美元）对寿险进行注资，这才舒缓了寿险的偿付能力压力。
　　　　【注释】
　　　　（1）2000年4月中国人寿推出国寿分红两全保险和国寿分红终身保险两款分红保险后，市场开始跟进。中国人寿将分红保险运用于娴熟：分红产品在规模化的同时形成系列化，开发出终身寿险、两全险、年金等系列的分红保险产品。其中个险渠道的分红险种有千禧理财、鸿鑫两全、金鑫两全产品，永泰团体年金成为团体保险的主力险种，中介代理险种有鸿泰两全、鸿瑞两全、鸿丰两全等。
　　　　（2）一般认为，GDP增长与寿险保费增长的理想弹性系数应为1∶1。5～2。例如，GDP增长8％左右，保费增长速度应12％～16％。
　　　　（3）其中国有独资保险公司5家，股份制公司15家，中外合资保险公司19家，外国保险公司分公司13家。
　　　　（4）从2002年第三季度开始，银行保险保费收入全面超过团险保费收入，从而使寿险公司形成个险、团险和银行保险三大销售渠道的架构。
　　　　第七章　投连之殇（2001）
　　　　2001年的“9·11”恐怖主义袭击，让全球保险行业惊魂未定。
　　　　世贸中心刚刚倒塌，市场纷纷担忧全球保险业可能遭受重创。悲观的观点认为，整个保险业蒙受的损失将超过千亿美元。不过，3年之后，拜美国联邦政府的巨灾补偿基金所赐，实际的数字只有300亿～400亿美元，远比预计的要小得多。
　　　　这一年，新经济泡沫破裂，使得1999、2000年兴起的各类保险网站和互联网公司，或者倒闭，或者梦碎，或者转型以求生存，比如平安花费两亿元，轰轰烈烈发动的PA18。。
　　　　链接：折翼PA18　收编张子欣
　　　　2000年之前，尽管平安已经成立12年，但是马明哲一直保持低调形象，与媒体避不见面。
　　　　这一年，马明哲为了一个网站破了戒，这就是平安“新概念PA18”金融电子商务网站。
　　　　2000年8月18日，PA18成立时热闹非常。
　　　　“保险业巨头平安保险花费2亿元巨资打造，聘请麦肯锡亚太区合伙人、董事张子欣出任PA18网站首席执行官（CEO）”等新闻，一时间吸引了网络业和保险业的双料注意。而与PA18同时成立的泰康人寿、泰康在线以及太平洋保险的太保网，更是把整个8月变成了保险公司触网月。
　　　　电子商务诱惑难当。
　　　　在成立之初，PA18是一个独立运作的实体，甚至专门成立了“平安信息网络有限公司”。与PA18同时成立的，还有位于苏州、号称投资三亿元打造的平安保险“95511电话中心”。这两个项目上线，前后相隔不过半个月。
　　　　然而两年后，当95511隆重庆祝自己两周岁生日时，同样成立两周年的PA18网站却是一片静悄悄。
　　　　PA18的影子在平安内部确实越来越淡。除了名为PA18的网站仍在运作之外，在平安内部已经找不到以PA18命名的职能部门，也不再有冠以PA18字样的职务。独立的财务和人事部门早已被总公司收回，IT部门连窝端到总公司技术中心。
　　　　对此，曾经意气风发的张子欣解释说：“2001年，董事会经讨论决定：将PA18纳入集团整体业务。”
　　　　“2001年上半年是我们最感挫折的时候。坦白地说，是因为我们摸索了很久之后，一直没有那种真正摸到路的感觉。”当时的PA18副总裁顾敏回忆说。
　　　　“我们毕竟是在一家传统企业里做电子商务，所有工作，都要从企业整体的角度来看。如果不能真正在业务中体现出来，就算PA18上市了，按照当时的市场情况，整个网站的价值可能最多几亿美元。而如果将电子商务纳入集团业务后，能给平安的业务带来哪怕是几个百分点的提升，这个价值也相当大了。”
　　　　回首这一段，马明哲认为：“麦肯锡建议平安应该在网络方面发展，张子欣成立了一个IT公司负责做这个项目。现在回过头来看我们那时候太早了，当时中国互联网不成熟，人们还不接受这种消费模式。”
　　　　但是，这次失败也有收获，收获更为值钱的人才。
　　　　“虽然这个网络项目因时机不成熟，暂且放下，但我想，我们能不能把张子欣的团队变成平安的？我对张子欣说，你们过来，成立一个信息管理部，和IT整合在一起，开始他们就不同意。后来张子欣被我说服了，张子欣再说服其他人，我们把张子欣一套人马变成了平安的员工，张子欣担任集团副总，包括现任平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰，集团助总顾敏，首席信息执行官罗世礼。”
　　　　就在这年11月10日23时38分，中国加入了世界贸易组织（WTO）。保险成为率先全面开放的金融行业，外资巨头从来没有离中国市场的大门如此之近。多年沉寂之后，外资不断积蓄力量冲关，乃至“红”遍中国的扩张冲动；内地的民众开始憧憬外资银行、保险的优质服务；而既得利益者们却感受到前所未有的竞争压力。
　　　　2001年，中保集团（1）旗下的太平人寿内地复业，凭借“银行保险”的利器突破重围。
　　　　继友邦之后，太平人寿成为又一家依靠业务模式的创新而一鸣惊人的公司之一。内地复业的第一个完整财年（2002年），太平人寿就揽进了11亿多的保费收入，这相当于先前中资寿险公司开业五六年的战绩。其中，银行保险几乎占接近80％。初尝甜头的太平人寿进而于2002年初确立了“以银行保险为突破，以团险业务为重点，以个人业务为基础”的业务策略。
　　　　不过，由于银保模式门槛不高，太平人寿的领先优势并未维持太长。两三年之后，银保几乎成为所有寿险公司闭着眼睛都能做的销售动作，并因价格战甚嚣尘上，而沦为少数