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蓝血企业-第8部分
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第一节 惠普是蓝血企业（3）
目标管理是上世纪90年代商业词汇中的新名词，但在惠普早期，目标管理就一直是惠普经营哲学的一个基本部分，对于惠普公司的成功至关重要。实际上，目标管理最早使用于军方，军队作战的目标导向性是战争胜利的重要保障，有所不同的是，军队明确的目标导向性不是在民主自由的气氛中完成的，而是在等级森严、层层不走样的传达中机械执行的。惠普在公司管理中较早采用了军方的目标管理方式，却又摒弃了军方的机械执行模式，创新出惠普自己的目标管理方式，即明确提出总目标并对总目标取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最适于完成其职责的方式去致力于实现那些目标。因为，惠普的创始人意识到，给予人们更大的主动性会提高做事的积极性。
第二节 变革的维度（1）
企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。
1989年，王安实验室以年销售额超过30亿美元名列1989年《财富》500家大公司的第146名。作为第一代移民的王安，的确是一个天才、一个奇迹。他1948年就发明了存储器磁芯，1955年一举获得34项专利，1971年11月，王安推出了他们研制的第一代文字处理机。到80年代时，王安公司极度辉煌，分公司遍及全球100 多个国家，在全世界范围雇有2万多名员工，总营业额达亿美元，已经可以在某些地方与IBM抗衡。当时有权威人士预测说，1990年以前，王安公司将有可能跃居美国第三大电脑公司，仅次于IBM和DEC。比尔·盖茨曾十分认真地指出，如果在80年代那位“眼光远大的工程师”没有贻误战机的话，今天可能就没有什么微软公司了。“我可能就在某个地方成了一位数学家，或一位律师，而我少年时代在个人计算机方面的迷恋只会成为我个人的某种遥远的回忆。”
1989年对惠普来说是非常不好过的一年，年销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。
但是，三年之后，辉煌的王安公司，已经开始申请破产保护，销售额下降到19亿美元，员工减到8000人。其亏损额1990年达到亿美元，以后逐年递增，直到企业易手他人。可惠普公司却没有像王安公司那样坠入谷底，而是迅速走向复苏。惠普，1992年的盈利实现了大幅度上升，公司的市场价值增到1万亿美元以上。
这两家公司为什么有如此不同的命运呢？
我们又要回到企业文化上。王安是一位科学家，有着华人的吃苦耐劳品质，也有着美国人的热情与冒险精神，他作出了卓越的贡献。但是，作为企业家他是没有信念的，他缺乏超越物质之上的信念。他一直阻止其他资本进入王安公司，他把企业看成是自己私人的事业。他最想做的事情就是让自己的儿子试一试，看他有没有管理企业的才能。他在推行企业战略的时候，处处与IBM为敌，他执意让公司生产的文字处理系统不与IBM电脑兼容。因为，年轻的时候，他一次去IBM应聘，傲慢的考官因他是矮小的中国人而对他冷嘲热讽，这深深刺痛了王安。后来，IBM又巧取豪夺他的专利，以低价买走。王安由此与IBM结下一生不解之仇。作为企业家的王安没有超越他自己，他把企业想象成“我”。由此，在1989年之前，王安公司已经埋下了失败的种子，等到没有管理才能的儿子接班之后，所有矛盾一起激化，王安公司迅速衰落。
一个把企业想象成“我”的公司，一定是对环境变化不敏感的。因为，任何一个人，对世界的认知都有很大的限度，他如果总按照自己的意志行事，那么这就是企业的灾难。不是缺乏人才，王安公司有很多卓越的员工，后来任思科CE·的钱伯斯那时就在王安公司工作。也不是缺乏技术，王安曾一度不怎么看得起PC，对苹果等公司在PC上的努力不屑一顾。但当PC把王安赖以生存的“文字处理机”挤出市场后，王安立刻反击，很快生产出了性能可靠、速度超过IBM产品三倍的PC。但是，没有理念层面的支撑，器物层面的东西都是暂时的、转瞬即逝的。在这种企业文化之下，人才、技术都没有用。
惠普是一家非常重视理念的公司，它为之骄傲的“惠普之道”的确是惠普生存的根基。1989年的销售下滑之后，惠普的高层收集了大量的一线的信息，认识到企业存在的组织管理上的问题。惠普高层对臃肿的官僚机构一直有很大的戒备心，认为这会损害“惠普之道”的核心信念。但是从上世纪70年代起，惠普确定要做计算机，这时为了适应这种转变，不得不建立起很多用于协调的官僚机构。帕卡德说：“需要做出及时和明智决定的问题被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去。决定的做出常常拖延几个星期或甚至几个月。到1990 年惠普面临危机的时候，委员会接管了决策进程，而做出决定的周期时间越来越长。例如，一个由总裁主持的中央委员会——计算机业务执行委员会，本来是要更好地注意和协调计算机活动，然而正当我们公司在90 年代进入闪电般快速发展的计算机竞争世界的时候，这个委员会却延缓了做出至关紧要的决定。事实上，这种瘫痪状态正在扩散到公司的同计算机无关的领域。我们处于挣扎时期，已经不是什么秘密了。我们的股票已下降到每股25 美元。”
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第二节 变革的维度（2）
当时，已经退居二线的比尔·休利特和帕卡德开始有系统地视察惠普的一些设施，同各个层次的雇员见面，搞清了情况。很快惠普减少了管理的层次，解散了计算机业务执行委员会，很大一部分官僚机构也砍掉了。计算机经营单位也得到了更大的自由来制定计划和做出决策，结果出现了一个更灵活机敏的公司。到1993 年，惠普的股票上升到每股70 美元。
帕卡德为惠普的这一成就感到自豪，他感觉到经过这一过程惠普之道又回复到企业初创时的那种活力，他说：“虽然惠普公司尽量减少总公司的指导，但是我们认为我们自己是一个单一的公司，有着小公司的灵活和大公司的实力——可以利用整个公司的人力物力和服务；有着共同的标准、价值观和文化；有着共同的目标和宗旨，以及在全世界树立统一的个性。”
一个有信念的企业，会采取高瞻远瞩的方法来处理问题。它会产生忠诚的员工，并由此享受到这种忠诚带来的责任心与敬业意识；它也会以客户为导向，因为这是企业信念的一部分。而一家认为是私人的、老板的个人物品的企业则不可能得到这样的回报。
我们可以看看王安公司的理念与它的服务。王安不愿生产与IBM兼容的文字处理系统，这给电脑客户带来了很大的麻烦，因为用户都希望能在不同机种和处理系统之间交换资料。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费，从老客户那里不断收钱。亚特兰大一个王安公司的客户当时就这样激烈地表达对王安公司的不满：他卖掉了价值10 万美元的王安微机，购买了一套125 型台式个人电脑联网系统，这反而节省了10 万美元维修费。他说，王安公司的做法简直使所有客户都想抛开它的设备，尽快走开。还有一个客户说：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竟然要收费175 美元，简直不可思议。”
如果这些事情发生在一家大家都可以愉快讨论问题的企业，也许早就解决了，但是王安公司不是。王安不但自己想独揽企业大权，还想把企业传给儿子，这在企业中激起了强烈不满。这是一家逐渐没有“士气”的企业，根本不可能再产生高质量的服务；也很难在原有的信仰逻辑之下进行深层的变革。
企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。管理变革，什么情况下才进行？不是等企业出了问题才实施，也不是仅仅限于扭亏为盈的短期行为，而是通过管理变革，使企业能对千变万化的外部环境做出快速反应，确保企业能在激烈的竞争中保持适应性。对企业而言，任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。
通常，企业实行管理变革基本上出于以下三种情况：一是问题丛生的企业，除了进行再造之外，别无选择，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，如从创建至今从来没有亏损过的惠普公司。三是虽然事业处于发展高峰，但雄心勃勃的管理层并不安于现状，仍然希望做得更好更大的企业，如通用电气公司（GE）。
不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，又可能使他们付出沉重的代价，如现在的联想集团。大量实践证明，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能较频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应多变的。变革要以发展为目的；改进输入转化为输出的效率。这是一个直达目的、减去枝丫的过程。
同时，也要把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。这是确保变革可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内部员工及外部相关人员（如投资者、社区等）都从思想上充分理解了变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。不然，旧病复发的现象很容易出现。这一角度的另一重要方面是要充分意识到变革前老的企业文化的惯性，如果没有足够的启动力量是无法克服这一惯性的。即改变人的思维方式、行为方式、人力资源系统、文化理念，故而创造变革的需求即危机意识非常重要。任何重大变革在微观上都是一点点实现的。人的思想和行为尤其如此，操之过急只会欲速则不达。而以企业文化著称的惠普公司在管理变革和文化革新方面不能不说是管理变革、人文日新的典范。因为，惠普有远大的志向，有众多员工真心的热爱，这种士气是确保企业保持灵活性的关键。
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附录（1）
附录1 蓝血企业家不完全档案
在我们考察蓝血企业的过程中，还有许多蓝血企业家没有被重点写入，在他们背后还有很多鲜为人知的人生经历和心路历程。这样一些人在不同的国家、不同的领域、不同的行业做出了令人折服的成绩。他们有共同的军旅经历，对军旅生涯的磨砺有不同的感悟和理解，而且，他们都在有意和无意地运用军队的管理体系建设他们理想中的商业帝国。在这里，我们尽可能在浩瀚的历史资料里、在媒体记者曾经报道过的文章里，挖掘军队赋予他们的特质，再现他们的人生经历和心路历程。
互联网时代的战略家任正非
任正非，深圳华为技术有限公司创始人、总裁。中国唯一进入美国《时代周刊》全球100人名单的企业家，1944年出生。1963年考入重庆邮电大学，大学毕业后进入军方研究单位，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，两次填补了国家空白。1977年成为军队代表、党代表并参加过全国科学大会。1978年，任正非从部队转业；1988年以两万元注册资金创办深圳华为技术有限公司，2004年，华为在全球已进入40多个国家和地区，海外销售占到总收入的40％。ADSL市场份额全球第一。同年，成功进入欧美电信市场，成为第一个进入欧美电信市场的中国企业，也因此改变了世界电信业的竞争格局。2006年在中国信息企业百强中，华为销售额排行第五，利润名列第一。在搜狐网站人物频道最新IT人气排行榜上，任正非的人气指数仅次于比尔·盖茨。
军人出身的任正非把发展中的企业比喻成狼：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身地进攻精神；群体奋斗的意识。而任正非，就是狼群里的头狼。
可能是因为任正非的军人出身，华为至今仍然沿用了一套军事化大动员的管理模式，这看起来与华为通信业新锐的形象，似乎格格不入，但实际上两者又和谐地融为一体。华为的经验被美国哈佛商学院选作教学案例。
任正非很喜欢读《毛泽东选集》，在部队期间他是“学毛标兵”，他总在琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。因而，华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
1988年华为创建的时候，中国的通讯设备都是国外产品的天下，1992年，华为自主研发出交换机及设备。任正非采用“农村包围城市”的策略，使通讯设备价格直线下降，从而一点一点地夺回了国内市场。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。通信制造业一向被看作是欧美等发达国家的传统领地，可现在这个行业里，却流行着这样一种说法，国外企业要想进入中国市场，必须越过两道山，一是价格，二是华为。
任正非常常自嘲，他说：我们是武工队，头上包着白头巾，腰里拴着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，就走向国际市场，离正规军还差得远。
不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。但是，无论其如何低调，任正非本身的光芒很难掩盖，至少媒体不会放过这位被誉为国内IT通讯行业教父级的人物。在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”中，“建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。
任正非是蓝血企业家，同时又是一名互联网时代的战略家，他深谙国情，善用哲学，极具煽动力。他的个人意志直达华为的每根神经末梢。
上世纪90年代，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1998年3月，历时三年、八易其稿，共计六章103条的《华为基本法》定稿。成为中国公司中首部公司管理基本法。
附录（2）
而在2000年电信业最火暴的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内犹如投下了一枚炸弹，很多公司甚至将其打印出来全体学习。在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来渡过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
因为任正非的军人出身以及他所采用的军事化管理和军事战略，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
2002年，华为成功上演了大战思科的经典之作。这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年半，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3C·M公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。2004年7月，华为思科案以和解告终。这个结局意味着思科今后不得再就此案提起诉讼或者就相同事由提起诉讼，它在某种程度上正式宣告了华为作为思科全球竞争对手的地位。这场官司的另一个意义在于诉讼地是在美国，这是一场在美国的“游戏规则”下的较量，是中国高科技知识产权领域的第一场胜仗。这同时意味着，华为的崛起改变了世界电信业的竞争格局。
从1988年创建时一二十人的小企业，发展到现在拥有员工两万多人，分支机构遍布全球的世界级企业，并在与国外跨国公司的残酷竞争中屡屡获胜，华为创造了一个奇迹。
军校培养的柳传志
柳传志，中国联想集团主要创业者之一。1944年生于江苏镇江市。1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。1984年以20万元人民币注册资金，创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1989年成立联想集团。2002年，任联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。现任联想控股公司总裁，掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司，涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。
他创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。曾经的军旅生涯对柳的影响很大。对今后生活的期望他自诩做“一个愉快的老头”。
对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从不讳言：是军营塑造了他。柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部；这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。”
在柳的人生经历中有三个长段引人注目：缔造联想的19年；在中科院的13年；再就是五年的军校生涯。在网上三万多篇关于柳传志的文章中，绝大多数是涉及前两个阶段的，详写柳军校生涯的文章几乎没有。但实际上，柳自己承认是军营塑造了他，塑造了这位联想的缔造者。
有人说，联想有相当浓厚的军事化气息。对此，柳传志并不否认。因为，军队经历让柳传志深深明白企业文化的默契、共识是通过个体之间的相互感染而达到的，他说：“军人一入伍，就要‘忆苦思甜’，要明确为谁来当兵为谁来打仗。当时连续三天，停止一切活动，要共同回忆家里面的历史，回忆旧社会的迫害，有时大家简直泣不成声。现在我讲，做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”在许多局外人看来，蓝血企业中强大的执行力源于军事化管理的高压、铁血性。其实不然，除了严密的纪律、制度以外，蓝血企业强大的执行力也是需要个体中相互间的感染与传递，这实际就是我们通常说的企业风气或者是企业文化。
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附录（3）
“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时我在香港，听到后很着急。回到北京后考察了具体情况，认识到症结在哪儿，然后开了全体人员的会。就说，如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。”
“但这种事不能多了。你老来不行，你一定得研究透了，到底行不行。当时我们学林彪打仗的战术原则有一个说法是——四快一慢，‘四快’是指‘包抄快’等战术动作要快，意思是打起来以后要义无反顾。‘一慢’就是发动总攻的时间要慢，要有充分的准备。因为上去就不能退，所以一定要准备好。做企业没想清楚别动，想清楚以前要试探，要踩实了。”
事实上，柳传志的理论似乎没有什么特别的。柳更多的是一个实践家而不是一个理论家，实践家的理论与理论家的理论迥然不同。柳曾说过“谋与行”、“鸡与蛋”、“船、桥、河”、“南坡与北坡”、“1和0”、“管理与房子”。这些理论看上去朴实无华，似乎没有什么。正像中国传统的道在其中的解释方式一样，柳的理论并不是理论本身，而只是提供了进入柳传志丰富精神世界的一个线索；柳的话也并不是柳本身，而只是提供了理解柳的一个途径。
很多看似容易的企业的战略和战术，执行起来却时而需要铁腕时而需要妥协，时而两者都需要。执行力强大，在蓝血企业中表现很突出，在柳传志的身上似乎更为突出。
王石：不爱当兵的兵
王石，万科集团创始人，万科集团董事长。1951年生于广西柳州，在新疆做了五年汽车兵，走了18万公里的路，转业后在兰州做了一年的工人。此后，由于其父在柳州铁路局当局长，王石得以进入兰州铁道工程学院当了工农兵大学生，毕业后进入广东省经贸委做经济情报研究工作。1984年下海创业，组建深圳现代科教仪器展销中心，1988年更名为万科企业股份有限公司。1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。被业界称为“有着戏剧般人生的地产老板”。
对于军营生涯，王石从不讳言：部队生活的磨砺对他的成功是有巨大价值的。但是，五年的部队生活也让王石清楚地知道什么样的生活才是真正适合自己的：“到了部队以后，我发现我的个性特征可能不太适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但是军人是以服从命令为天职的。所以当了五年汽车兵之后，我就离开了部队。”
的确，王石与其他从部队出来的战友不同，他自由，他潇洒，他按自己的爱好生活，像个明星似的频频曝光于财经媒体、户外杂志、电视荧屏、广播电台……然而，王石对于这段军人生涯又是心怀感激的，他认为，在他的人生经历里，有两段经历对他的影响是深入血液的。
一段是四年的工农兵大学生生活。另一段就是磨炼意志与体魄的五年部队生活。虽然发现部队生活并不适合他，但是，在以后深圳创业以及面临种种困境的时候，“我的部队生涯都给了我许多不同寻常的支持。我到深圳去是希望改善自己的生活，获得更多的发展机会。创业阶段吃苦是肯定的，但是因为经历过部队艰苦生活的锤炼，在常人看来苦不堪言的事在我看来不过小事一桩。那时一块面包当一顿午餐在我看来很正常，领着民工扛150斤一袋的饲料，也很正常。绝对不会觉得苦。”再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。
握了五年汽车方向盘的王石从战场杀向商场，以33岁“高龄”在深圳创业。这时他才体会出部队生涯对于自己的意义。
军人的经历让王石强调的是职业化，是制度。他的制度化管理，让他可以潇洒自如地奔走在高山和公司之间，而万科组织纪律严明的好名声，也与军队、军人特质相得益彰。军队管理强大执行力和过硬的思想政治工作也在万科表现得恰如其分，这便是蓝血企业特有的执行力和企业文化。深入血液的军队情结也促使王石参观了美国西点军校，在参观的过程中，王石对企业管理有了更深层次的理解和感悟，提出要想成就基业长青的企业必须把斯巴达与雅典完美组合，这也正是本书主要探讨的问题。
附录（4）
希尔顿：部队的“装箱”能手
唐拉德·希尔顿，希尔顿饭店创始人。1887 年12 月25 日，出生于美国西部新墨西哥州的圣·安东尼奥，父亲是挪威移民，开小杂货店。儿时的梦想是当一位拥有三四家银行的银行家。1917年美国卷入第一次世界大战，希尔顿应征入伍。1919年，希尔顿退役回家，希望到当时“遍地是黄金”的德克萨斯州实现自己的梦想，不想，银行家梦想破灭，却意外地收买了一家小旅店。从此，希尔顿的旗帜插遍了世界各国。现在，“希尔顿集团”的旅店已遍及全球，多达200多家。
不到两年的军旅生涯，希尔顿过得很平淡，没有成为英雄，但留给他的启迪却是弥足珍贵的，改变了他的一生，那就是：部队里学来的“装箱技巧”和军队协同作战的团队精神。在他看来，装箱技巧就是要让旅馆的每一寸土地都要“生出”金子来；团队精神就是荣誉感加奖励，就是集体荣誉感鼓舞下的团结和努力，单靠薪水是不能提高店员的热情的，只有集体荣誉感才能让员工们保持永远的工作热情。
荣誉感是团队的灵魂。希尔顿深知，军人视荣誉为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止。同样，如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度，也不可能把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。相反，如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。
1919年，退伍回家的唐拉德·希尔顿决定走出家乡，到广阔的天地中去实现他的银行家梦想。却因遇到一个不守信誉的银行主而使他银行家的梦想破灭。
在碰壁之后，希尔顿余怒未消地来到一家小旅馆。在这里，希尔顿看到了旅馆业的商机，用四万元买下这家旅馆。就这样，莫布利旅店成了希尔顿的发迹地。一心想当银行家的希尔顿无意间将希尔顿旅馆的旗帜插遍了世界各国的大都市。
希尔顿接手莫布利旅馆后的第一件事，就是利用在军队学到的装箱技巧，把莫布利餐厅隔成一个个小房间，增加了20多个床位；又把大厅的�
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