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蓝血企业-第7部分
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是直接导致公民精神的溃散。斯巴达的政治制度同时以公民之间的平等为基础，一旦财产的观念渗透人心，这种制度就无法再延续。斯巴达逐渐产生的土地集中破坏了这种平等精神。多种因素的相互作用使得斯巴达的政治制度逐渐毁坏，最后并入罗马的版图。
而雅典精神则和斯巴达精神迥然不同。雅典的军事性比斯巴达弱很多，它的商业十分发达。在伯里克利时代，雅典的民主达到了顶峰。他削减了贵族会议和执政官的权力。为了保证一般公民都能担任国家公职，伯里克利制定了公职津贴制，公民通过国家的最高权力机构——公民大会的选举来担任国家公职。
按照雅典城邦的规定，公民大会由年满20岁男性公民参加，每九天在雅典城两边的广场上召开。会上，每个公民都可以登上讲台对国家的政策和所有公职人员提出批评和建议。国家的一切重大决定必须经过公民大会讨论表决后方能生效。在选举公职大会上，每个年满20岁的男性公民都有选举权和被选举权。
公民大会的常设机构是500人会议。议员由10个选区从20岁以上的公民中抽签选出的50名议员组成，任期为一年。在一年中各选区的50名议员团轮流担任一次主席团。每天早晨，主席团还要抽签选举一名议员为执行主席，任期只能为一天，不得连任。主席团和公民大会的活动就由这位相当于国家元首的执行主席来负责。雅典由于采用抽签制度，使得每个公民都有了担任议员的机会。而且议员任期只有一年，不得延期，可以想象想利用掌握的权力来搞政治特权是不可能的。
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第一节 斯巴达与雅典：两个创业故事（2）
《世界历史·古代卷》
自由与平等激发了雅典人生活的热情，希罗多德（Her·d·tus）这样评价道：“雅典的实力就这样地强大起来了。权利的平等，不是在一个例子，而是在许多例子上证明本身就是一件绝好的事情。因为当雅典人是在僭主的统治下的时候，雅典人在战争中并不比他们的任何邻人高明，可是一旦他们摆脱了僭主的桎梏，他们就远远地超越了他们的邻人。因而这一点便表明，当他们受压迫的时候，就好像是为主人做工的人们一样，他们是宁肯做个怯懦鬼的，但是当他们被解放的时候，每一个人就都尽心竭力地为自己做事情了。”
当时雅典公民的社会观念是自由、乐观、世俗主义、理性主义，为人的肉体和思维感到骄傲，重视个人的尊严和价值。如果说个人要服从什么的话，他只服从大多数人的意志。然而，雅典的民主制也是有着致命缺陷的，不仅由于这种民主依赖于对奴隶的剥削，也由于过于民主导致奢侈、文弱、清谈之风的蔓延。由于公民的广泛直接参政做过了头，降低了国家的管理水平。每件事情都要经过讨论，议而不决的事情越来越多。平民群众权力的无限膨胀，使国家失去了有效的平衡机制，国家也失去了方向。丛日云认为：“在伯里克利时代，公民的无私精神和爱国热情支配着他们的政治活动，作为民众政治指导者的政治领袖廉洁、正直，具有远大眼光和非凡的才能。民主制度最大限度地发挥了它的优越性而避免了它的缺陷造成的危害。但是，伯里克利去世后，一些怀有个人野心的政客成了民主派的领袖，他们惯于见风使舵，哗众取宠，把个人和党派利益置于国家之上。”同时，连年不断的战争使得优秀的公民大量死亡，长年残酷的战争生活以及随着战争而发生的大瘟疫，毁灭了雅典的财富，也侵蚀了公民的道德，败坏了社会风尚。雅典的民主精神逐渐萎靡了。
斯巴达与雅典这两种制度各有优点与缺点。斯巴达的优点在于纪律与集中，雅典的优点在于自由、民主与欢乐精神。纪律的训练能够培养一流的战士，而自由与民主却可以焕发巨大的内在动力，培养优秀的公民。但是，过于讲求纪律，使得人性被长久地压制，一旦这种人的内在需求与花花世界接触，这种纪律就会涣散。而过于自由与民主则可能导致奢侈、涣散与盲目决策，雅典在平民政治导演下的错误军事决策不在少数。
以上的2000多年前的历史片断在今天看来多么像两个创业故事，一个是强调纪律的企业，一个是强调员工自主精神的企业。这两个企业由于各自的系统走向成功，然后又走向失败。虽然世上没有永恒的事物，但是我们从中也许可以窥见文化常青的一些规律。
文化常青，既要纪律又要民主，既要严格管理又要欢乐精神。纪律与民主需要平衡；严格与欢乐需要平衡。民主不能影响到行动的速度，民主不能走向平民主义，民主仍然需要以专家和精英为主导。纪律不能妨害个人自由，不能损害个人的利益与空间。纪律不能强调员工的一味奉献，而要让员工对企业的奉献与个人所得相符。实际上就是既要发挥群众的首创作用，又要发挥精英团队的领导力与管理功能；既要在团队中创造欢乐平等气氛与家庭协作气氛，又要在团队中培养严格的纪律性、优胜劣汰的严酷性以及不达目的不罢休的战斗性；既要强调员工的奉献精神又要使得奉献必有所得，有功必有回报。3M公司总裁刘易斯·莱尔（Lewis Lehr）曾经表达过这种意思，他说：“如果你观察一下美国企业的企业家精神，你就会感到非常精彩。另一方面，如果你去考察一下日本公司的家长制统治和严明的纪律，你也会感到精彩。有几家公司已经逐步发展成以上两者的混合体，3M就是其中之一。像3M这样的公司已经不是简单意义上的工作场所了，它已经变成了类似员工的一个社区中心。”这就是斯巴达与雅典的平衡，也就是蓝血企业文化的常青模式。
第二节 西点军校的###之地（1）
“从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”
企业家王石在参观美国西点军校后说，西点军校的文化是斯巴达加雅典，前者代表秩序、后者代表欢乐精神。这真是大师之见。西点不只是一所军校。它培养的人才不但在军界，而且在社会各界都是声名显赫。军界不说，在商界，军火大王亨利·杜邦、威廉·B。 富兰克林（William B。 Franklin）、曾经把西尔斯拓展为全美最大零售商的罗伯特·伍德（R·bert W··d）、国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科（Rand Arask·g）等企业巨星都出身西点；在工程技术领域，开凿巴拿马运河的总工程师乔治·W。 戈瑟尔斯（Ge·rge G·ethals）以及蒙哥马利·C。 梅格斯（M·ntg·mery C。 Meigs）、乔治·S。 格林（Ge·rge S。 Green）这样的巨匠都是西点人；甚至在文艺界，忧郁的诗人埃德加·爱伦·坡（Edgar Allan P·e）和天才的画家詹姆斯·A。 M。 惠斯勒（Jame A。 M。 Whistler）也都是西点的毕业生。在庆祝西点建校100周年时，美国总统西奥多·罗斯福（The·d·re R··sevelt）评价道：“在这整整一个世纪中，我们国家其他任何学校都没有像它这样在刻有我们民族最伟大公民的光荣册上写下如此众多的名字。”
这所军校为什么不但培育了最优秀的军人还能培育卓越的诗人与画家？因为，西点不但以信念与纪律而著称，同时也是将斯巴达的严格与雅典的欢乐结合的典范。西点的规章制度是极其严密而严格的，学员只能服从，否则就会受到无情的惩罚，这一点毫不含糊，这种斯巴达精神是西点骨子里透出来的，甚至连学员如何约会都在规定之中。西点规定：“在公开场合，对一位妇女表示过分亲昵是不允许的，每个有身份的男子都不应当这样做。只有在隐蔽场合方可表露感情。在公开场合陪送妇女时，学员可让该妇女挽着自己的手臂，以示礼貌。当穿过人群或车辆、走过崎岖或结了冰的路面时，如果她穿高跟鞋，或在其他必要的情况下，让她挽着自己的手臂是特别得体的。在人行道上走时，学员通常应走在外侧。但如果妇女居于自己的右侧时，则必须准备好随时能够正确地互相敬礼。无论何种情况，在公开场合握着一位青年妇女的手都是不适合的。”这个对男女亲密做出详细规定的章程还标明了对违反者的处罚措施，即便不是学员的错也不行。如果一位学员的女友不合时宜地穿了件透明上衣来了，那么这个可怜虫就要为女友的错误付出沉重的代价——无数的罚走。不过西点军校不仅仅是斯巴达，它也有非常人性的一面：
西点校园里的情景在美国是独一无二的，在这儿，到处可以看到这样一种极少见的现象：青年男女在一起，边走路，边捻搓着自己的手指头。不过，军校当局也有很人道很可爱的一面，他们也考虑到了为学员和他们的女友找一处便于私下幽会的“非公开”场所。这就是蜿蜒于哈得逊河畔断壁悬崖间的一条长长的林间小道。这条以“恋爱小道”闻名的林间幽径，只准高年级学员和他们的女友使用；其他任何人，甚至包括军官，都严格禁止涉足其间。每当温暖晴朗的周末，或即使不那么温暖晴朗，小径两旁的树丛上就疏疏落落地挂着制式军帽、衬衣或女裤，表示此地有恋人，请君莫干扰。全体人员严格遵守这种礼仪规则——在隐蔽幽深的地方，学员们肆无忌惮，为所欲为。所有的一切在这儿都是合法的，但是，在不到100 码之外，学员即使仅仅碰碰女朋友，那也是要受惩罚的。如果学员愿意冒险的话，还有其他可以同女友单独待在一起的地方：医院停车场、塞那大楼停车场、体育馆、校园周围的小树林等。如果他确实富有冒险精神的话，还可以偷偷地溜出营区，找个汽车旅馆去住住。所有这一切都需要偷偷摸摸，费尽心机。
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第二节 西点军校的###之地（2）
《雄魂——西点军校纪实》
制度不能泯灭人性，即便是最强调制度的军队也是如此。西点的规定照顾了人性，而且为学员的私人生活大大地开放了空间，每个人都可以运用其想象力，但不能越轨，所有的行动必须符合西点的礼仪规范、军人的礼仪规范，这是其特殊社会功能所规定的。
我们考察蓝血企业时发现，但凡企业内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重、过分强调一致性、管理处于封闭或半封闭状态的企业，在发展过程中总要遇到许多重大的困扰和挫折，比如杜邦等。但凡在管理中注重人性化、以人为本、注重把组织意志转变为个人自觉行为、注重激发员工的内在潜力、主动性和创造精神的企业，危机比较容易化解，比如惠普、沃尔玛、希尔顿。事实上，企业管理不允许一成不变的“军政领导”，强势作风只适合企业发展的一个阶段。一张一弛乃文武之道，持续的刚硬总会出现战斗的疲态和元气衰竭的时候。
杜邦公司的“亨利将军”用军人严厉果敢的铁腕统治杜邦39年，虽然创造了公司的第一个经济高峰，打下了杜邦的帝国江山，但是，亨利一死，杜邦几乎破产。
联想少帅杨元庆在给联想员工的一封信中质问道：“联想为什么失去了创业激情，为什么失去了如狼似虎的野心？”是质问也是自问。想当年，面对国外各大公司的挤压、联想业绩出现第一次不达标，柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。这种鼓动性是战争的另一种形式，战场上称之为心理战或宣传战，它是真枪实弹拼杀的一个重要补充，效果不比战场上的炸弹来得逊色。在成就联想霸业的20年里，柳传志没少用这一手段，联想无数次的战略誓师大会、喊口号等更是鼓舞士气之后的“临门一脚”，真正做到了令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
联想的创业激情和斯巴达精神在柳传志时代已经燃烧了20年，现在还能继续吗？人不能总处在激情四溢的状态，就像一根弹簧不能总被拉伸到它最长的极限一样，时间长了是会失去弹性的，创业激情和斯巴达精神也一样，总有疲惫的时候。杨元庆的质问并非毫无道理。正如原联想电脑市场副总监章义伍所言，“联想亟须发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”
同样是蓝血企业的惠普、沃尔玛在企业文化上分明要柔和得多。惠普的开放式办公、沃尔玛的欢呼几十年来一直在鼓舞着它们的员工。惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
沃尔玛则建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”……所以，沃尔玛可以在零售业这样一个没有多大吸引力，并且竞争激烈的行业中成为全球首富，可以做到天天低价而获得持续发展。
文化再造是艰难、枯燥和痛苦的。但是，当蓝血企业在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要一场自下而上的全面再造来降低文化的硬度。可谓：仁者寿。正如五千年的中国文化，不是最强势的文化却是最持久的文化。老子说：“上善若水。水善利万物而不争。”水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。企业管理亦是如此。
第二节 西点军校的###之地（3）
王石曾经是一名军人，也许正是因为五年的汽车兵生涯，他对企业中的秩序与欢乐精神有着深刻的认识。“我当时的理想就是成为一个军人，但是到了部队以后，我发现我的个性可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。所以在当了五年汽车兵之后，我离开了部队。”“再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。所以有人认为万科的组织纪律严明，我想这和自己的经历分不开。”他承认部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车。后来到了深圳，再苦的环境也就不觉得了。”但是他同时又认为，“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”
正是由于这两种不同观念的碰撞，他要把万科塑造成一个斯巴达加雅典的企业。王石说：“如果说90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”万科的确充满温情，王石在万科网站上鼓励部下对他公开批评，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，甚至还登在《万科周刊》上。为了保护员工的隐私权，万科把职工宿舍都分散在城市的各个地方，而且万科对员工的培训力度在业界也是无出其右的。但是，即便这样，员工流失还是非常多。1999年，王石在中国人民大学发表了一次演说，他承认万科公司每年的人才流动率为12％，曾一度高达16％，王石希望能控制在8％，但最好的指标是不超过5％。
但是即便在请了咨询公司调整薪酬之后，这个数字也没有显著地降下来，仍没达到王石的最好预期。薪酬很重要，不能忽视。但是另一方面，对员工的训练，而不是培训同样重要。万科是一个培训很多、训练很少的企业。对员工的技术层面下的工夫很多，对员工精神层面、形而上的东西上花得精力太少。万科的理念是健康丰盛人生，这个理念太过于物质主义、享乐主义、个人主义，这也许是解决了薪酬问题之后万科要解决的问题。也许这也是王石感慨要多一点斯巴达精神的原因。
一篇名为《超越中国式管理：万科与世界级企业的真正差距》的文章对万科分析得非常透彻，作者张羿说：“万科必须超越以人本主义为核心的西方现代文化。文艺复兴以后的人本主义，在打破中世纪宗教枷锁的同时，又使西方掉入世俗主义的陷阱。人本主义在高扬人的主体性的同时，又失去了人与上帝之间的切身的关系。人本主义虽然表面上使人获得了自由，实际上使人陷入了更深的堕落。因此，人本主义不是人的真正解放。现代社会过度自由、过度追求个性的现象正是人本主义所导致的恶果。从王石有关宗教信仰方面的表述可以看出，万科对‘新教伦理’的认识还存在着根本欠缺。新教伦理的精髓不是伦理，而是伦理背后的信仰。王石对宗教虽存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教与信仰的区别，更缺乏真正的信仰支撑。中国企业谈文化目前仅止于这一层次，连万科也不例外。从这一角度而言，万科与IBM、惠普的距离看起来很近，实际上却相当遥远。”
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第一节 惠普是蓝血企业（1）
可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。
60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化功不可没。从1959年初定雏形到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，成为惠普持续发展的源泉。
惠普文化因此成为许多企业管理者学习借鉴的榜样，不过在许多有关惠普的研究中几乎没有提及惠普与军队、军人的关系，而我们在考察惠普时却发现，惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德（David Packard）与军队都有过亲密接触，而且军队文化对他们完善和巩固惠普文化起了很大的作用。换言之，惠普在军事化管理与民主管理之间找到了最好的平衡点，是企业管理中斯巴达与雅典的集大成者。
1941年12月，珍珠港事件爆发，休利特应征入伍，负责调查太平洋军队信号设备的工作情况。后来，他又进入美国陆军特别参谋部，在军界有了广泛的接触和影响，这与战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩不无关系。战争期间，惠普的大部分设备是由军事单位和防务承包商购买，公司在二战时得到了迅速的发展。1945年，当休利特复员回到公司时，发现惠普已发展成为拥有200万美元资产和250 名工人的公司。军旅生涯让休利特深深明白一个道理：“不要攻打一个层层设防的山头，特别是当山上的军队比你自己的强大时，更不要轻举妄动。”这成为后来他管理公司时常用的一句忠告。
1969年对于惠普的另一个创始人帕卡德来说是不得不提的一年。这一年他受当时的国防部部长莱尔德的邀请，离开工作30年之久的惠普公司，出任美国国防部副部长，开始了他为期三年的“准军旅生涯”。
几年的国防部工作，帕卡德虽然在个人财产上损失了将近2000万美元，但是，对军队、对管理他获得了更深刻的理解和认识。他曾经在自己的一本书中写道：“军事人员是在极其严格的行为准则下工作的。选择军事职业，就意味着把自己的生命交给国家。他们在战场上担负着重大的责任。如果失败，那就可能意味着，不仅是输了这场战斗，而且是输了这场战争，甚至要失去他们的国家。对军人最好的奖赏就是承认他们光荣地完成了自己的任务，为国家尽了自己的一切力量。”“管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的‘理’。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。”
1971年，帕卡德离开国防部回到惠普进行的第一项管理革新就是，停止使用单间办公室，把一间大房子用齐肩高的隔板分割成若干个办公间，首创开放式办公环境，从而体现公司上至总裁，下至普通办事员，全体员工一律平等的精神，而在管理体制上则形成了开放式管理体系，这种做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。此后，惠普文化中的目标管理、走动式管理等管理哲学及对惠普之道的完善大多借鉴于军事管理或者来源于对军事管理的清醒认识。
可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。
如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的全部的话，那就错了。惠普文化也有严厉的一面，虽然惠普员工可以自行掌握上下班时间，但是，惠普每年的绩效考核却是衡量人才的最重要标准，每间隔2至3年进行一次的末位淘汰总会毫不留情地淘汰掉一批不符合惠普标准的员工。“走动式管理”一方面体现了惠普管理层的平易近人，另一方面，它的实质却是帮助经理们和监督者们了解他们手下的人和他们正在做的工作，既起到了监督管理的作用，又达到了充分沟通的目的。
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第一节 惠普是蓝血企业（2）
在惠普，没有三令五申，违反了惠普的底线，就得走人。惠普有一个制度，为防止各个员工之间打探薪酬，凡是透露工资的员工必须马上辞退，这一点毫不含糊，无论在惠普的位置有多重要。这就是惠普，能把一些纪律真正地、毫无折扣地执行下去。在惠普长期工作的高建华谈到惠普如何防止技术人员离职后带走成果的制度设计时指出，所有员工在进入惠普之时，都必须与惠普签订职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司。不签署这样的协定，就不要来惠普了。同时，惠普多年来一直严格执行“科研记录本”制度。技术人员所有的发明创造，包括思路等原始素材也必须写在专门的科研记录上。
科研记录本的管理有点类似于发票管理，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。其次，对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照公司的要求写到科研记录本上，会有什么样的后果，使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。在惠普，这项工作就是通过内部审计来完成，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计（包括想法和草图）未写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除。有了内部审计这样一种监督约束机制，就能形成一种威慑力，使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益，保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。如果有人没有履行承诺，把科研记录本复印后拿走了，公司就可以跟离职员工打官司。届时，公司会拿出两样东西作为证据：一个是员工签字的职业发明协议，一个是科研记录本的原件，这样公司就可以100％地胜诉。只要事先告诉员工公司绝对不会姑息带走技术的行为，不管花多大的代价都会追查到底，就会形成一种威慑力。有了这样一套保障体系，多年来，惠普基本上没有发生过技术人员离职带走技术或产品设计的问题。
高建华《笑着离开惠普》
惠普也绝对容不下不诚实的人，一旦发现立刻开除。曾经，惠普有一个业务水平很高的技术人员，在报销出租车费的时候做了手脚，车票上原来的金额是40元钱，这个人把40元钱改成了140元钱。后来，公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明该位员工的确是虚报发票。尽管他很优秀，尽管少了他，公司业务会受到很大影响，但惠普仍然开除了他，这种事情上没有商量的余地。纪律就是纪律，这就是惠普。
一个好的企业就是一个没有潜规则的企业，一切都摆在桌面上。不管是谁，没有通融的余地。只有这样，纪律才能真正成为有震慑力的纪律。只有这种纪律非常微妙地融化进惠普对人的尊重、相信的文化中，才有今天的惠普。
惠普之道是崇高的，但是惠普也有冰冷的一面，尤其是企业面临生死抉择之时。惠普的2000年，在惠普与康柏合并之前，裁员已成共识，所有的员工都被要求在强制性休假和接受降薪二者中选择其一。当时许多惠普员工选择了降薪，后来的事实是不管做出怎样的选择，要裁的还是被裁，员工们因此认为被欺骗了。其实，作为企业，惠普的人性化都是在满足企业发展、企业盈利的前提下才能做到的。如果有一天，企业连自身的生存都成问题，还能谈人性善吗？惠普创始人戴维·帕卡德明确指出：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。如果一个公司想达到其他方面的目标，它就必须赚得利润。我们能否恰当地为顾客服务、为研究和开发供应资金、为人们提供待遇优厚的就业机会、为我们生活的社区作出贡献，这一切都直接取决于我们是否有能力取得充分的利润。我们经营所得的利润，是我们繁荣兴旺�
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